13.12.2012

Портрет отечественного бизнеса. 20 лет спустя. Алексей Исайкин - президент группы компаний «Волга-Днепр»

Центр политических технологий представляет новый проект «Портрет отечественного бизнеса: 20 лет спустя», в рамках которого планируется проанализировать путь становления и перспективы развития российских бизнесменов. Центр политических технологий инициирует третью волну исследований: в 1994 году в проекте приняли участие такие бизнесмены как Михаил Ходорковский, Юрий Айзеншпис, Каха Бендукидзе и т.д., в 2006 году – Марат Гельман, Рубен Варданян, Сергей Недорослев, Анатолий Карачинский, Давид Ян, Евгений Чичваркин и т.д. Сегодняшней задачей исследования является не только проанализировать институциональный вектор движения предпринимателей, но и оценить изменения, произошедшие в сознании и восприятии российского бизнесмена за последние 20 лет. Первое интервью дал президент группы компаний «Волга-Днепр» Алексей Иванович Исайкин.

С группой энтузиастов из Ульяновского авиационного промышленного комплекса в 1990 году основал грузовую авиакомпанию «Волга-Днепр», ставшую одним из первых акционерных обществ в СССР. Сегодня «Волга-Днепр» представляет собой успешную международную группу авиакомпаний, входящую в ТОП-15 мировых грузовых авиаперевозчиков, которая обеспечивает большую часть растущего спроса на уникальные российские грузовые самолеты Ан-124-100. Как развивался нестандартный для советского времени и постсоветской России бизнес и какие цели ставит перед собой компания на будущее, рассказывает Алексей Исайкин.

Бизнес как реакция на постсоветский бардак. В 1989 году группа энтузиастов озаботилась проблемой использования военно-транспортного самолета для коммерческих перевозок. Идея была хорошая, однако им нужна была грамотная экономическая экспертиза и они обратились ко мне. Я был экономистом военной приемки именно от военно-воздушных сил в тогдашнем Министерстве обороны, которое выступало как заказчик на все эти самолеты. Я поизучал материалы и убедился в том, что действительно предлагается дельная вещь. На исходе Советский Союз – великая держава, о которой сейчас все ностальгируют, не в состоянии был продолжать выпуск Ан-124. Предложение было такое: просто прекратить производство. Я выдвинул другую идею. Поскольку я знал экономику предприятия, то был против такой несуразицы, как немедленная остановка всего. Самое разумное было тогда – это плавно сократить выпуск Ан-124 и одновременно нарастить выпуск другого, заменяющего самолета - тогда это был Ту-204. Короче говоря, я присоединился к этой группе энтузиастов. В те годы у меня, безусловно, не было никакой корыстной мотивации. Была профессиональная реакция на бардак, на несуразное решение, на то, что можно распорядиться государевым добром гораздо рачительнее, чем предполагалось на выброс.

С этим обоснованием мы ходили по министерствам в течение всего 1989 года. Потом, когда принципиально идея была воспринята, встал вопрос: кто заменит Министерство обороны в качестве заказчика, то есть кто продолжит заказ на гражданскую версию самолета? Стало ясно, что нужно создавать специальную компанию. Это был 1990 год и днем рождения компании стало 20 августа. Первое название в нашем технико-экономическом обосновании было ДНЕПР-ВОЛГА. Когда я с этим технико-экономическим обоснованием пошел к Силаеву Ивану Степановичу, тот прозорливо глянул в будущее и сказал, что неправильное название - лучше ВОЛГА-ДНЕПР. С его легкой руки мы так и плывем.Энтузиасты – кто они? В основном, это были инженеры по летным испытаниям и военпреды – самая продвинутая часть на тот момент Ульяновского авиазавода. Т.е. те, кто производил Ан-124-100. Самолет начали демонстрировать на международных выставках. После этого поступили первые обращения, что, ребята, он же может возить не только военные грузы, но и грузы иного применения. Одним из первых предложений и стала перевозка выставочных экземпляров на авиационное шоу. Так что ведущие инженеры по летным испытаниям, участвовавшие в подготовке этих первых перевозок, и стали первыми энтузиастами гражданской жизни Ан-124.

Первый кредит и создание советского совместного акционерного предприятия. Поначалу у нас не было формально закрепленного статуса, мы представляли собой подобие рабочей группы, в которую входили представители завода, я и мой коллега из военной приемки. Так как командировочных не хватало, для финансирования всей нашей деятельности требовалось уже организационное оформление. Мы вышли на контакт с АВТОВАЗбанком, одним из первых коммерческих банков, учредителем которого был АВТОВАЗ. АВТОВАЗбанк дал нам первую бизнес-экспертизу по разработке технико-экономического обоснования, по формированию предложений по созданию компании. Его кредит послужил основной для финансирования нашей бурной деятельности. Чем мы по сей день гордимся: ни одного бюджетного рубля в нашем бизнесе не присутствует. Стоит отметить, что мы были одним из первых акционерных обществ. Тольяттинцы помогали нам в лоббировании всех необходимых решений. Вместе с командой Абалкина мы дневали и ночевали - ждали, когда будет испечен этот закон об акционерных обществах. Поэтому и были зарегистрированы в числе первых. Не номер один, но где-то примерно двадцатые. Под названием ВОЛГА-ДНЕПР. Кстати, технико-экономическое обоснование у нас называлось диковинным образом: Советское совместное акционерное предприятие. Среди акционеров было где-то 15 организаций. Нас тогда в качестве акционеров и не было. Это было тогда как-то не принято. Это была акционерная компания из нищих акционеров – советских предприятий, которые были объединены по одному критерию: они имели то или иное отношение к созданию, производству и эксплуатации АН-124. Единственным участником, который не подпадал под этот критерий, был АВТОВАЗбанк и дочерняя страховая компания.

Взаимодействие с иностранными компаниями. Один из первых шагов, который мы сделали, даже до момента регистрации – мы нашли английского партнера. Это была маленькая английская грузовая авиакомпания, которая обеспечила нам выход на международный рынок. Дала нам маркетинговую экспертизу, которая у нас, естественно, отсутствовала - как работать с заказчиком и как организовывать операционную часть для глобальной деятельности. Это, на самом деле, было важным фактором успеха. Мы с этой компанией сделали в Англии совместное предприятие, через него у нас шло обучение и мое, и моих коллег.

Оборот в 100 млн. долларов. К концу 1990-х годов мы вышли на оборот примерно в 100 миллионов долларов за счет активного использования нашей связки с англичанами. Мы часто их спрашивали - по силам ли нам преодолеть этот уровень или нет? Их вклад в наше совместное предприятие был 1 фунт стерлингов и носил интеллектуальный характер, но они принципиально не инвестировали в модернизацию наших самолетов и развитие парка, были просто заинтересованы в увеличении оборотов. Поскольку к тому моменту экспертизу, которая нам была нужна, мы от них получили, то пришли к пониманию того, что готовы и можем взять управление продажами в свои руки. Там же в Англии мы зарегистрировали компанию, наняли тех же самых англичан вместе со всеми их сотрудниками, но уже в эту новую компанию. С этого момента произошло качественное перерождение, мы поверили в свои силы.

Новая мотивация – качественный рост. Тогда возникло желание самореализации персональной и корпоративной. 10-летие сотрудничества с англичанами продемонстрировало, что можем работать сами. Мое образование и образование моих коллег позволяло нам со всеми этими английскими ребятами разговаривать совершенно спокойно, на равных, так как мы видели и понимали ситуацию глубже, чем они. Потому что у них все знания по рынку сводились к тому, что рынок вялый, рынок твердый. Абсолютно языческое отношение к рынку. Из серии – Бог дал, Бог взял. В практическом плане у них, конечно, было чему учиться, и мы с ребятами научились. Но, с тем поколением коммерсантов, которое у меня было воспитано англичанами, я сейчас не знаю, что делать. Когда нужно работать в оперативном режиме, то мне этих «молодых стариков» очень сложно переиначить. Но, на тот момент англичане нас очень здорово продвинули. Самое главное: в начале 2000-х мы для себя поняли эту возможность и продемонстрировали, что мы можем сами.

Кстати говоря, американцы нам помогли. «Ребята, что вы прячетесь за англичанами?» - спросили они нас. Они говорили: мы понимаем, что русские владеют самолетами, что русские отвечают за безопасность. Зачем вам англичане? Приходите сами, с собственными предложениями, как российская компания. Они нас в этом плане поддержали, как на уровне авиационных властей, так и американского рынка. Можно сказать, что начало тысячелетия стало американским этапом. По Ан-124 половина всех продаж приходилась на американский рынок. С англичанами мы спорили о 100 миллионах. После того, как мы от них отказались и пошли осваивать американский рынок, то мы сразу же, в разы, подняли объемы продаж. Мы забыли про 100 миллионов и начали думать о миллиарде долларов.

Атака рейдеров. После 1998 года часть пакета наших акций выкупили брокеры. Было много таких компаний, которые профессионально занимались скупкой акций. С этими брокерами у нас потом и возник корпоративный конфликт. Они буквально скупали все доступные акции у акционеров первой волны. На рубеже 2004-2005 года, когда ситуация дошла до опасного уровня, произошло неизбежное. Кстати, среди спекулянтов был такой интересный парень, который активно пытался форсировать продажу акций и реализацию нами его финансовых предложений. Мы в начале 2000-х гг. как раз думали над IPO: говорили с ним, с Ренессансом, с Варданяном. Сделали предварительные оценки компании. После того, как мы поняли, что компания стоит дороже, чем говорил этот молодой человек, естественно, от его предложения мы отказались. Дальше уже пошла полоса откровенных домогательств. Хотя начало было более-менее цивилизованным. Рейдеры активно упражнялись в прессе по поводу всех этих обстоятельств. Проблему рейдерского захвата мы решили, выкупив акции. Я думаю, что этому также способствовала сложившаяся благоприятная ситуация на рынке. Те начинания, которые мы делали, которые не давали немедленного результата - они каким-то образом «выстрелили» именно в этот период. Я даже размышлял потом на эту тему: насколько иногда полезны испытания в акционерном плане, когда полностью отвлекаешься в эту сторону, и как это потом отзывается на операционной деятельности. Естественно, что тогда мы больше половины нашего времени тратили на все эти контрдействия. И это отвлечение не сказалось негативным образом на осуществлении оперативной деятельности. В любом случае, мы быстро погасили долги и стали забывать.

Со ста миллионов на миллиард долларов. В 2000-х гг. мы сделали мощный скачок вперед. Со ста миллионов перескочили на миллиард долларов за 10 лет - рост в 10 раз. Создали новый бизнес - в 2004 году у нас стартовал проект регулярных грузовых перевозок на самолетах Boeing-747F под брендом «AirBridgeCargo». Мы тогда еще один комплекс преодолели, потому что у нас была репутация «компании одного самолета». «Ребята получили один самолет и делать в жизни ничего не умеют» - говорили про нас. Поэтому нам было важно доказать, что мы можем делать что-то еще. Еще мы модернизировали 5 новых Ил-76-х, но это, в некоторой степени, пока неубедительная история. Начав добавлять новые бизнесы, мы доказали, что детородные функции еще сохранились, и мы еще можем что-то создавать новое. Соответственно, масштабы стали совершенно другими.

Долгосрочные стратегии и вложения в будущее. Позитивная динамика нашей компании обусловлена тем, что мы всегда делали ставку на долгосрочные стратегии, а не на поиски сиюминутной выгоды. И тогда, и сейчас это нас выручало. Потому что все основные наши внутренние разборки и общение с внешними игроками были вокруг этого. У нас стоял вопрос: мы сейчас получаем результат и разбегаемся или же вкладываемся в будущее, а только часть средств тратим? Это был лейтмотив всех наших общений. Я считаю, что это было большое достижение.

Даже наше первое технико-экономическое обоснование с экзотическим названием было рассчитано на 10 лет. Согласно нему, к 2000 году у нас должно было быть порядка 20 своих самолетов, а объем продаж свыше 100 миллионов долларов. Что меня поразило? ТЭО, которое мы сделали тогда, не владея маркетинговыми познаниями и т.д., было попаданием практически в десятку. Потом, мы предпринимали попытки стратегического планирования в разных методологиях.

Я думаю, что в 2000-х сработало то, что было заложено в 1990-е годы. Мы искали молодых ребят, растили их, давали им возможности для развития. Те, кого удалось вырастить в 1990-е годы, обеспечили результаты в нулевые. Наш американский успех как раз лежит на плечах одного из тех, кто пришел в компанию молодым в 1990е годы. Бизнес на Boeing-747F – то же самое, лежит на плечах этих тридцатилетних. Прошлое десятилетие я бы назвал незаурядным с точки зрения результата. Удастся ли нам в этом десятилетии заложить основы для будущего успеха? Это – серьезный вопрос.

Взаимодействия с государством – попытки партнерства. Взаимоотношения с государством были всегда по части – пускать или не пускать, разрешать или не разрешать. Начиная со старта, когда для того чтобы разрешить военно-транспортным самолетам летать, а гражданским компаниям перевозить на них грузы, Рыжков должен был подписать постановление. Потом, когда начались полеты, нужно было решать вопросы, связанные с дипломатическими решениями. Мы работали с МИДом и со всеми, кто пытался регулировать эту деятельность. Да, еще один пласт был связан с акционерным участием, потому что, когда все только формировалось, у нас был такой необычный акционер, как военно-транспортная авиация, даже не Министерство обороны. Они были у нас акционерами до 1998 года. Затем до кого-то дошло, что это просто нелегитимно. У них было около 30%. Потом они передали акции в Госимущество. На тот момент мы уже с ними общались. Другая часть государства была в лице Аэрофлота. Из Аэрофлота мы черпали летные кадры, которые имели опыт международных полетов. Аэрофлот тоже был у нас акционером где-то до этого рубежа, до 1998 года.

В 2000- х гг. было приглашение стать частью госкорпорации. Но, мы пытались донести мысль о том, что частная компания может решать государственные задачи не менее успешно. Знаю, аргументация слабая, но, тем не менее, нас оставили в покое. Для ряда наших заказчиков важен наш статус независимой компании, взаимодействие с ними в статусе государственной будет просто невозможным.Сейчас наш характер взаимоотношений с государством связан с попытками реализовать что-то совместное через партнерское сотрудничество. Попытки продолжаются, но все пока находится в своеобразной переговорной стадии. Мы еще не перешли в плоскость сделок, хотя уже близки к этой «деятельной» стадии. Я думаю, что это произойдет в считанные месяцы. Соответствующее решение по цифровой модернизации и серийному производству Ан-124 в очередной раз принято уже новым президентом. Вопрос, как всегда: какова будет судьба этих решений? Я бы это назвал нейтральным сосуществованием, с какими-то робкими шансами на стратегическое сотрудничество. Просто сам предмет является стратегическим. Если мы перейдем к деятельной стадии по второй жизни Ан-124, то это проект на двадцать лет. Почему с нами ведут переговорный процесс о сотрудничестве? Одно из предположений то, что частная компания, занятая, без кавычек, в проектах государственного значения, в стратегических проектах, явно усиливает позицию государства.

Чиновникам в 2000-х гг. не нужен партнер в лице бизнеса. Аэропорты совершенно не приспособлены под использование современной техники. Там сущая беда. В этой части наши взаимоотношения просветительские. Мы пытаемся объяснить государству, что выгодно инвестировать в инфраструктуру аэропортов с точки зрения текущих результатов, и тем более с точки зрения будущих результатов. Пока особого успеха мы не имеем. С предыдущим министром транспорта столько вели разговоров о том, что хотя бы один аэропорт России довести до уровня половины Франкфурта – миллион тонн в год грузооборота. Были четкие заверения, что мы построим стоянки и т.д. Срок его пребывания на должности уже закончился, а в Шереметьево как не было, так и нет никаких изменений. В целом, в отличие от 1990-х годов, нынешние чиновники самодостаточны. В качестве объекта для поддержки мы им не нужны.

Превращение из наемного менеджера в акционера. У меня было два этапа осознания того, что нужно консолидировать акции, а не позволять превращать себя в наемного менеджера. Первое – когда я из наемного менеджера стал акционером. Я видел, что та первая волна нищих акционеров просто формально присутствует в этом акционерном качестве. Акционерная мотивация, которая в теории должна была ими двигать, не работала. Ну, приезжали они просто на акционерные собрания, дивиденды им были малоинтересны. После этого, я со своими коллегами подписал акционерное соглашение, которое предполагало элементарную лояльность и следование требованиям закона. Но, это не срабатывало, когда речь шла о сиюминутной выгоде. Для меня тогда было открытием, что эти отношения не укоренились. Они противоречат внутренней культуре, поэтому отдавать власть тому, кто ее не ценит, смысла нет. Я стал забирать это на себя. Дальше ситуация была такая: первое - в этой парадигме заниматься собственно бизнесом и управлять им. Второе – выстраивать взаимоотношения с акционерами и контролировать их. Предпочтение всегда отдавалось первому, потому что это более привлекательно и т.д. Этот выбор, конечно, отомстил, когда появились скупщики акций. От их угроз публика протрезвела. Сейчас возникло некое новое понимание того, что акционерными отношениями, на мой взгляд, надо управлять так же, как и другими стратегическими ресурсами. Для меня это прозрение было важным еще и потому, что мы сейчас компанию готовим к переводу в публичную. У нас идут споры с моим же партнером: полагаться или нет на стихию рынка? Кто нас купит, с теми нам и работать? У меня сейчас есть понимание, что акционеров надо отбирать. Они должны принять нашу веру, наши ценности, нашу стратегию.

«Мы смогли раскрутиться ровно настолько, насколько нам сопутствовала удача с кадрами». Кадровая политика – важнейший фактор. На мой взгляд, нам удалось вырастить хороших управленцев и дать им возможность развиться, в том числе за счет работы в совместном предприятии с англичанами. У меня продвижение происходит за счет генерирования постоянных амбициозных целей. Те, кого привлекает меркантильная сторона, как правило, уходят. Кстати, один из характерных примеров: часть из тех, с кем я расстался в 1998 году, вернулась в 2000-х. Их установка «урвать сегодня» себя не оправдала, произошла переоценка. Там же сработал эффект толпы: кто-то ушел будучи сознательным сторонником этого криминального бизнеса, а кто-то ушел, не глубоко вдумываясь в происходящее, из солидарности. У этой второй категории потом произошло некое озарение и переоценка ценностей, так что они вернулись. Меня это в какой-то мере поддержало – правильность избранного курса на долгосрочные цели, возможности для развития. Но, сейчас столкнулись с тем, что молодых людей, которых мы привлекаем, это мало заботит. Мы смогли раскрутиться ровно настолько, насколько нам сопутствовала удача с кадрами.

Корпоративная культура: синтез мягкого авторитаризма и полу-партнерских отношений. Управление компаниями группы проходит по-разному. В одной части, Ульяновске, это более авторитарно: я сказал и все бросаются выполнять. В другой части у меня работают, в большей степени, полу-партнерские отношения. Например, в Москве, где сосредоточена более молодая команда, которая воспитана в других условиях, более раскрепощенная и менее привязанная к компании. Тем не менее, когда московские сотрудники едут в командировку в Ульяновск, они потом приезжают, просто очарованные тем, как там все слажено и оперативно работает. Консервативная, авторитарная, с моим и без моего участия, культура Ульяновска все 20 лет генерирует прибыль. Все наши опыты по диверсификации опираются на прибыль Ульяновска. А молодая и свободная поросль пока генерирует убытки. Время от времени происходит просветление, но это итог не столько внутренних усилий, сколько конъюнктуры рынка. Сложилась благоприятно - заработали прибыль.

Компания должна пережить своего создателя. Моя цель - сделать предприятие великим, но в понимании вечности компании. Первый тест – компания должна пережить мой уход от непосредственного управления. Я решил уйти и передать ее преемнику. Объективности ради надо сказать, что я решил это сделать десять лет назад. Вопрос: как быстро реализуются эти решения? Управление надо передать в подготовленные руки. С тем, чтобы на этом пути смена управленческой команды произошла цивилизованным образом и без потерь. Я хочу, чтобы компания пережила своего основателя, чтобы она стала таким же символом, как General Electric для Америки, пережив несколько поколений. У нас сейчас работает почти 4000 человек. Сколько на этот коллектив нужно предпринимателей – один, два, три, четыре, пять? Неизвестно. Ответ на этот вопрос очень важен. Вот и я думал, что у меня есть преемник, но экзамена человек не выдержал. Еще не вечер. Я уверен, что такого человека мы обязательно воспитаем или вырастим.

Подготовила Ольга Мефодьева – руководитель департамента PR-проектов Центра политических технологий

Версия для печати