11.03.2013

«Портрет отечественного бизнеса: 20 лет спустя» Сергей Михайлович Шапигузов – президент группы компаний ФБК

«Меня, мягко говоря, настораживает ситуация в стране. Конец света, который был запланирован на декабрь 2012 года, обязательно рано или поздно состоится», - говорит Сергей Шапигузов - президент группы компаний ФБК – одного из немногих отечественных конкурентов так называемой Большой Четверки аудиторских компаний. Как создавался уникальный интеллектуальный бизнес? Какими проектами гордятся отечественные аудиторы? И в какой траектории, по их мнению, движется Россия?

Из науки - в свободное плавание. Вкратце моя биография такова. Готовился поступить на мехмат МГУ им. М.В. Ломоносова, - учился в физико-математической школе при МИФИ, но на мехмат не добрал баллов. Поступил на отделение экономической кибернетики экономического факультета МГУ, которое и закончил в 1972 году. Занимался наукой, работал с крупными предприятиями, учился и одновременно преподавал на родном экономическом факультете Московского университета.

Но в 1990 году с зарождением рыночных отношений решил уйти в бизнес. Меня привлекала перспектива заниматься консалтингом для частных и государственных предприятий.

Реально консалтинг был востребован и в советское время. В учебных заведениях эти работы назывались: "хоздоговорная тематика". Ведущие учебные и научные учреждения заключали договоры с предприятиями на разработку и внедрение новых технологий. Это было взаимовыгодное и полезное сотрудничество. Преподаватели и научные сотрудники ВУЗов применяли и совершенствовали свои знания в практической сфере, а промышленность получала доступ к современным методикам и приложениям. Наша кафедра бухгалтерского учёта и анализа хозяйственной деятельности активно занималась такой "хоздоговорной практикой". Например, мы работали с ЗиЛом, заводом «Красный пролетарий», для которых разрабатывали всевозможные методики учёта затрат и калькулирования себестоимости продукции, положения о хозрасчете, системы анализа хозяйственной деятельности и прочее...

Для многих в то время уход в бизнес был очень сложным и рискованным шагом, полностью меняющим их жизнь. Требовалось решиться на отрыв от своей в общем-то налаженной жизни и пуститься в свободное плавание: собрать команду единомышленников, создать свою фирму, научиться жить своим умом. Многие ученые и преподаватели в конце 80-х не были готовы к тому, чтобы менять свой социальный статус на более низкий, как тогда казалось, статус бизнесмена. Вероятно, я был подготовлен лучше многих. Мой выбор был определён всем предыдущем опытом. Я, работая преподавателем, продолжительное время занимался консультациями предприятий в конкретных и прикладных областях экономической и хозяйственной деятельности. Благодаря двум четырёхмесячным стажировкам в Нью-Йоркском университете, мне удалось довольно подробно и широко познакомиться с организацией системы аудита и бухгалтерского учёта в США. И что самое главное, что я не смог в начале во всей полноте оценить: мы начали наш бизнес вдвоём с моей женой – Еленой. Она стала моим главным партнёром и помощником при создании и развитии нашего совместного бизнеса. Именно благодаря ей, её талантам и организаторским способностям нам удалось создать очень живую, творческую и партнёрскую атмосферу на ФБК. Поэтому я расстался с научной и преподавательской деятельностью без особого страха и сожаления. Хотелось попробовать что-то новое. Правда, со временем стало не хватать студенческой среды, креативной, амбициозной, свободно формулирующей смелые идеи.

Развитие компании до и после кризиса 2008 года.

Мы – наша фирма ФБК - развивались с 1990 по 2007 годы очень быстро и динамично, фактически вместе со строящейся у нас в стране системой рыночных отношений, и нам было очень интересно работать. Но с 2006-2007 года стало ясно, что развитие экономики пробуксовывает. Во-первых, у нас народ все меньше интересовался бизнесом, как таковым. Все меньше желания у него возникало делать что-то самому. Хотя по-прежнему оставался какой-то минимальный процент людей, которые, несмотря ни на что, пытались реализовывать свои предпринимательские инициативы. Во-вторых, по моему глубокому убеждению во многом потенциал роста и развития нашей компании был и остаётся связан с развитием среднего бизнеса в стране. Как в свое время Диоген ходил днем с зажжённым фонарем и говорил: «Я ищу человека», - так и мы долго искали у нас в стране средний бизнес, который мог бы с нами работать. В 2008-2009 году мы очень интенсивно бегали по рынку. Мы составили списки всех средних предприятий, которые нас интересуют, ходили к ним на встречи. Мы видели, какие они замечательные предприниматели, и как они очень умно и очень быстро развивают свой бизнес. Но для них мы были не приемлемы, как консультанты, мы не могли им дать то, что им было необходимо. Внеэкономические факторы (бюрократы, криминал вместе и по отдельности) были для них более значимы, чем правильная и эффективная система управления их бизнесом, да и часто мы были слишком дороги для них. У нас был и есть, конечно, среди клиентов средний бизнес, но он составляет незначительную часть в наших доходах. Поэтому наша клиентская база, в основном, - это крупные корпорации. Здесь вместе с Большой Четверкой аудиторских компаний мы набрасываемся на один большой лакомый кусок в виде крупных корпораций, связанных с государством, таких, как Сбербанк, Газпром, ВТБ и т.п.

Работать со средним бизнесом интереснее. Потому что вы вовлечены в развитие этого бизнеса. Что касается крупнейших корпораций, то мы работаем для них в основном в роли технических консультантов. С точки зрения крупных российских корпораций есть большие международные аудиторские структуры – Большая Четверка, которые более авторитетны чем мы. Большую Четверку приглашают на IPO, на слияние или поглощение компаний, на разработку стратегии развития, например, Роснефть или еще какая-то большая компания. Но вместе с тем в больших корпорациях возникает огромное количество задач технических, которые тоже нужно решать с помощью множества консультантов, - начиная от ведения бухгалтерского учета, построения системы бухучета и заканчивая налоговыми спорами, которые у этих компаний, не смотря на их близость к государству, тоже постоянно возникают.

Поэтому различие между большим и средним клиентом для нас состоим в следующем. Работа с большой корпорацией – это в основном работа на очень сложном участке с точки зрения анализа, разработки и внедрения проекта. Но речь идет главным образом о внутренних проблемах в большой компании. Если мы работаем со средним бизнесом, то мы можем одновременно работать и с какими-то их внутренними потребностями, и консультировать по вопросам развития их бизнеса. Мне кажется, что это более творческий и интересный процесс, потому что вы не решаете не только сугубо технические вопросы ваших клиентов, но и участвуете в развитии их бизнеса.

Конкурентное преимущество российской аудиторской компании перед «Большой Четверкой». Клиенты преимущественно выбирают Четверку, когда перед ними стоит решение задач по представлению компании во вне. Считается в мире, а теперь и у нас в стране, что если вы разрабатываете стратегию развития большой компании, то должны пригласить большого консультанта. Если хотите делать IPО, то приглашаете большой инвестиционный банк – наш российский или западный. Когда компания выходит на внешний рынок заимствований, то она обязательно должна предъявить аудиторское заключение от крупной международной аудиторской фирмы.

Мы, как консультанты, такими полномочиями или возможностями не обладаем. Наша компания тоже входит в международную сеть аудиторских фирм – PKF, но наша сеть существенно меньше, чем аналогичные сети фирм Большой четверки. Кстати говоря, любой международный аудиторский бренд – это не фирма в юридическом понимании. Это, на самом деле, объединение различных юридических лиц, которые зарегистрированы по законодательству в соответствующих странах, где они ведут бизнес. Так КПМГ – одна из фирм Большой четвёрки - такая же франшиза, как «Макдональдс».

Мы себя позиционируем как российскую компанию с хорошими международными связями, которая хорошо знает нашу действительность. Это необходимо, особенно для среднего бизнеса, потому что им нужно оказывать услуги, связанные с их международными проектами. Мы для них – это наилучшее решение как раз с точки зрения качества, стоимости и внимания к их проблемам. Мы можем гораздо более тесно и внимательно работать с такой средней компанией. Большая Четверка, как правило, работает с большими компаниями, хотя у них тоже есть стремление работать и со средним бизнесом.

Моральное удовлетворение приносит решение сложной технической задачи. Например, вы много летаете на самолете. Теперь можно воспользоваться электронным билетам, обычные бумажные билеты постепенно исчезают. Сегодня вы можете просто прийти с паспортом на регистрацию без билета, а можно зарегистрироваться он-лайн, распечатать эту регистрацию и, приехав в аэропорт, пройти сразу на посадку. Для пассажиров появились новые возможности, которые значительно повышают удобство пользования самолётами. Электронные билеты давно существовали в мире, но в России несколько лет назад именно компания ФБК разработала юридическую основу для использования электронного билета на территории нашей страны. Сама по себе, задача была чисто техническая, - тем не менее, результат налицо.

Ещё один пример. ФБК впервые в России совместно с фирмой IBS – IT интегратором создали информационную систему для Газпрома, которая позволяет готовить консолидированную отчетность по российским и по международным стандартам. Для любой корпорации эта задача достаточно сложная, но для Газпрома она архисложная, - с точки зрения масштабов и технических решений, которые необходимы для того, чтобы всю эту гигантскую информацию аккумулировать. Мы выполняли этот проект в течение почти трех лет. Уже два года система работает.

Но бывает, что нам удаётся поработать и над большими стратегическими задачами. Например, мы участвовали или даже были на каких-то этапах основными консультантами по всем крупным реорганизациям Газпрома. Для нас это – очень престижные и важные проекты, когда твой проект презентуется на совете директоров Газпрома. И эти разработки принимаются, используются и реализуются. Это тоже очень интересно.

Видение будущего. Меня, мягко говоря, настораживает ситуация в стране. Конец света, который был запланирован на декабрь 2012 года, обязательно рано или поздно состоится. Только для нас этим концом может стать полная деградация нашего социума и экономики, или это может стать концом эпохи застоя и развала, ставшей заметной где-то в середине нулевых. Ясно, что если разрушаются основные социальные и экономические институты (наука, образование, медицина), то это означает, что в нашем королевстве идёт что-то не так. Если негативные тенденции продолжатся, то, мы будем до последнего приспосабливаться, пытаясь сохранить нашу команду и наш бизнес. Ведь наша деятельность позитивна и созидательна. Но мы не можем изменить всё общество. Нам хотелось бы, чтобы народ в очередной раз воспрянул ото сна, и что-то позитивное произошло с нашим обществом. А пока идёт всё в том же направлении: идёт показная борьба с коррупцией, думские деятели отдают все свои силы борьбе с биллем Магницкого. Мне кажется, что люди, как элементы социума, потеряли абсолютно профессиональную и нравственную ориентацию.

Но я не хочу выглядеть этаким пенсионером, старцем из прошлого века, который рассказывает, что раньше было совсем всё по-другому. Как раз я думаю, что в нашей сегодняшней действительности есть много светлых личностей и светлых моментов. Но проблема в общем векторе развития нашего общества. Но, к сожалению, у меня нет конкретных рецептов, как это можно изменить. Поэтому для ФБК главная задача – это адаптация и выживание в связи с продолжающимися негативными тенденциями в нашей экономике.

Административное давление на интеллектуальный бизнес. На нас – на интеллектуальный бизнес - сложно оказывать прямое экономическое или административное давление. В качестве недобросовестных попыток воздействия на нас можно привести в пример ситуацию, когда клиент стремится тебя финансово простимулировать (либо предлагается дополнительная оплата, либо идут угрозы не оплатить нашу работу), чтобы получить пригодные для себя результаты аудита. Но мы строго и непреклонно противостоим подобным предложениям, потому что наш хлеб – это наша независимость. Если мы дадим слабину в одном случае, то в последующем это может подорвать нашу репутацию. По этой же причине на нас трудно оказать и административное давление. Мы хорошо знакомы с законодательством и знаем, как отвечать на такое давление.

Поддержка Государственного музея изобразительных искусств им. А.С. Пушкина. Уже почти 15 лет ФБК помогает музею решать самые разнообразные финансовые и юридические вопросы, начиная от самых простейших, прикладных как составление отчетности и защиты бюджета, - вплоть до привлечения инвесторов для того, чтобы музей смог реализовывать свои текущие выставочные проекты.

Во многом взаимодействие с ГМИИ началось из стремления приобщиться к художественным ценностям и высоким сферам искусства, рутины в нашей повседневной работе более чем достаточно. Работа с музеем - это не односторонняя поддержка музея только с нашей стороны. Нам очень интересно общаться с сотрудниками музея. Мы много получаем от музея. Нас приглашают на выставки, концерты. В частности, уже более двух десятилетий в музее проходят концертные программы - «Декабрьские вечера» - это совершенно замечательный и уникальный проект музея. Директор ГМИИ Ирина Александровна Антонова со Святославом Теофиловичем Рихтером 23 года назад придумали, что в декабре месяце в музее будет проходить серия музыкальных концертов, где будут выступать очень известные ансамбли, музыканты, певцы. В течение всего декабря – в среднем в неделю проходит по пять концертов. Всего около 20 концертов или чуть меньше. И в каждом выступают замечательные артисты мирового класса. Сейчас же художественный руководитель «Декабрьских вечеров» наш гениальный музыкант – Юрий Башмет, который не раз выступал на вечерах и юбилеях фирмы ФБК. Мы втягиваемся и стараемся поддерживать все музейные проекты. Безусловно, мы делаем это не только из любви к искусству, взаимодействие с такими прекрасными людьми и проектами придаёт нам творческих сил и укрепляет наш бренд.

Мы сами выращиваем кадры. В течение всех лет нашего существования, мы всегда сами выращивали свой руководящий состав сотрудников. У нас все ведущие специалисты – это люди, которые пришли к нам на фирму разными путями, часто начиная свою работу простыми исполнителями. Кто-то был сначала секретарем, а теперь он стал директором департамента, партнером. Кто-то пришёл просто консультантом, а теперь возглавляет ведущее направление в нашем бизнесе. Кто-то приходил и студентом после университета и уходил на руководящие позиции к нашим клиентам. Однако, чаще мы принимаем на работу не студентов, а людей с опытом от одного до двух лет работы или в бизнесе, или в консалтинге-аудите. Но даже имея этот минимальный опыт, они, как правило, начинают работать с самых низших ступеней. Потом достаточно быстро растут и часто уходят к конкурентам и клиентам на более высокие должности. Я полагаю, что студентов старших курсов тоже можно и нужно привлекать к большим консультационным проектам, где требуется выполнить большой объём важной технической работы. В профессиональном плане они для себя получают очень много, да и материально они не в проигрыше. Кто-то из них по окончании ВУЗа начинает работать у нас.

ФБК – 90% партнерский формат управления, 10% - авторитарный. Как руководитель стремлюсь к партнерскому формату управления фирмой, у нас решение многих и стратегических и текущих вопросов принимается Советом директоров или общим собранием партнёров. Но в какой-то момент нужно самому оценить риски и принять ответственность на себя. Когда решение принимается группой лиц, то это всегда консенсусное, паллиативное решение. В бизнесе такие решения не самые лучшие. Понятно, что риски ниже, но при этом и результат может быть получен не самый эффективный.

Для руководителя важно понять, когда ты драйвер бизнеса, а когда становишься его тормозом. Главная текущая цель для меня как человека, который уже почти всю свою сознательную жизнь (если не всю, то достаточно долго) работает в этом бизнесе, - это обеспечение самодостаточности бизнеса и создание механизма его самостоятельного развития. Это для меня важнейшая задача. А поскольку наш бизнес партнерский и интеллектуальный, где основной капитал – это люди, то нужно создать команду, которая могла бы обеспечивать эффективное развитие компании. Чтобы они тоже захотели поставить перед собой ту же самую цель – развитие, рост и в результате создание крупного интеллектуального консалтингового потенциала, который может решать очень интересные и очень крупные задачи в области бизнеса.

У меня нет, на самом деле, других интересов и хобби. Поэтому я готов до тех пор, пока буду востребованным, участвовать в нашем бизнесе. Понятно, что на каком-то этапе ты становишься уже не драйвером, а тормозом в развитии. Когда и в какой момент это произойдет, я не знаю, надеюсь, мои партнёры смогут мне об этом вовремя сказать.

Подготовила Ольга Мефодьева – ведущий эксперт, руководитель департамента PR-проектов Центра политических технологий

Версия для печати