13.10.2005

СЕРГЕЙ СТОКЛИЦКИЙ, ПРЕДСЕДАТЕЛЬ ПРАВЛЕНИЯ КБ "АПР-БАНК": "У ВСЯКОЙ ИГРЫ ДОЛЖНЫ БЫТЬ СВОИ ПРАВИЛА"

…За десять лет условия, в которых существует бизнес, прошли известную структуризацию. Ушла импровизация, связанная с эпохой "дикого капитализма". В этом смысле, как ни парадоксально, позитивную роль сыграл 98-й год. Кризис встряхнул людей, они сделались более осторожны, рациональны. Стало меньше романтизма и авантюризма. Предприниматели перестали сходить с ума по поводу того, что завтра с легкостью могут повторить искрометный взлет Березовского, Смоленского и др. Появилось осознание того, что необходимо выстраивать и последовательно и нудно реализовывать долгосрочные бизнес-планы.

Бизнес-среда стала относительно более предсказуемой прежде всего в результате формирования более или менее упорядоченного законодательства. Процесс формирования далеко не завершен. Но худо-бедно он отражает новые реалии. Чтобы сегодня успешно вести дела, требуется компас в виде юристов, юридических консультантов. Правда, в системе судопроизводства изменения наблюдаются только в худшую сторону. Суд практически превратился в коммерческое предприятие. Не лучше дела и с коррупцией - взятки цветут пышным цветом, хотя процесс структуризации затронул и эту сферу: сложились "тарифы", кому, за что и сколько должен занести предприниматель.

- Бизнес-среда цивилизовалась?

- В каком-то смысле уместней говорить о ее большей упорядоченности. Однако вряд ли можно считать признаком цивилизованности тарификацию взяток.

Как ни крути, правление Путина в этом отношении меньшее из зол. Режим управляемой авторитарной демократии, со всеми присущими ему и специфически российскими изъянами вывел страну из хаоса в среднесрочном периоде, хотя в долгосрочном, - это конечно, тупиковый путь развития. Меня пугает и другое - сегодняшние нефтяной разгул и нефтедолларовый потребительский "загул". Нефть, если вспомнить, составляла материальную базу брежневского "развитого социализма". Тогда власть лишилась стимулов к тому, чтобы двигать страну дальше. Сегодня многопродуктовая российская экономика все более и более тяготеет к двухпродуктовым моделям сырьевых стран "третьего мира".

- Какова вероятность возвращения времен "игры без правил"? Возможен ли олигархический реванш?

- В том смысле, в каком вы задаете вопрос, невозможен. Те люди, которых называли олигархами, за редким исключением, произросли на тучной ниве приватизации крупной госсобственности.

Явление миру новых Ходорковских я исключаю. Сейчас в бизнесе идут совсем другие процессы: если раньше олигархи формировали власть, то сейчас власть не хочет плодить олигархов прежнего типа. Она предпочитает рекрутировать их из своих рядов, усаживая в кресла директоров государственных компаний.

Стало меньше драйва

- В этой связи вопрос: легко ли сегодня войти в бизнес? На этот счет есть диаметрально противоположные мнения.

- Я думаю, сейчас это сделать посложнее. Бизнес, как мы уже говорили, упорядочивается. Помимо всего прочего это означает следующее. Ты должен иметь нормальный персонал. Ты должен знать основы организации и управления, вести бухучёт - в общем, обладать определёнными знаниями и навыками. Значительно больше, чем раньше, должен быть первоначальный капитал. Особенно в мегаполисах. Это связано с ростом цен на землю, здания, аренду, рабочую силу. Дороже стала логистика.

Соблюдение правил, даже если это всего лишь "правила приличия", необходимо выполнять. Для этого требуются определённые издержки. Позитив с негатива "ЮКОСа" в том, что предприниматели с большим страхом и уважением стали относиться к выполнению налоговых обязательств. Закрыты многие дыры для ухода от налогов, которые раньше специально оставлялись властью не замеченными.

В результате довольно много примеров того, когда высококвалифицированные специалисты предпочитают работать в режиме наёмной рабочей силы и не претендовать на роль собственника.

- Имели возможность стать собственниками, однако выбирали путь менеджера?

- Да. Сегодня уже нет тех масштабных возможностей, которые востребовали людей с авантюрно-предпринимательской жилкой. Сегодня для многих выгоднее работать в рамках высокооплачиваемых менеджеров. Здесь нужно учитывать и "эффект насыщения". Например, раньше предприниматели рекрутировались из среды челноков, которые зарабатывали первоначальный капитал на дефиците продукции. Сейчас же, напротив, наблюдается дефицит спроса, и надо подстраиваться под маркетинг, дифференциацию услуг и так далее. Норма прибыли упала почти во всех отраслях.

- Раньше в бизнесе была велика роль команды, состоящей из группы собственников, знакомых друг с другом чуть ли не со школьной скамьи. Сейчас - это фактически следует из ваших слов - должен повыситься вес менеджеров.

- Как было раньше? Собирались двое-трое друзей или сослуживцев. Говорили: "Есть тема". Люди объединялись вокруг этой "темы", достигали какого-то результата. Потом расходились по тем или иным причинам - несходство характеров, достижение поставленных целей и проч.

- Терялся драйв?

- Сейчас драйва стало значительно меньше. В частности поэтому и происходит дифференциация на менеджеров и собственников. Еще совсем недавно обе эти функции объединялись в фигуре владельца. Собственники, одновременно являющиеся менеджерами, никуда пока не исчезли, но очень часто их окружают уже просто наёмные люди. Приходит понимание, что не всегда продуктивно работать с родственниками и приятелями, когда на рынке рабочей силы (а он сегодня уже сформировался) молодые и квалифицированные рабочие руки.

- Персонал все чаще ищется через рекрутинговые агентства. В своей кадровой политике вы следуете новым веяниям?

- У нас ключевые менеджеры практически не менялись десять лет. Но это специфика нашего предприятия. Вообще говоря, такое положение дел нетипично. Недавно в нашем банке проводилось социологическое исследование касательно корпоративной культуры. И выяснилась интересная вещь. По мере развития предприятия наблюдался переход от "клановой" структуры к "бюрократически-клановой". А бюрократизация подразумевает определенную технологизацию, администрирование бизнес-процессов.

И хотя у нас осталось ещё клановое начало, когда руководители в известной мере патронируют и опекают своих подчиненных, некий качественный переход произошел. В связи с ростом предприятия, а также с общей ситуацией в стране. Сегодня если сотрудник не хочет работать, ему находится адекватная замена на рынке труда.

- Эмоциональная составляющая при расставании с человеком уходит?

- В общем, да, но историю отношений вряд ли можно вычеркнуть из памяти.

От красных директоров к белым воротничкам

- Из кого сейчас, по вашим наблюдениям, формируются новые потоки бизнесменов?

- А из кого они формировались изначально? В бизнес входили валютчики, теневики. В итоге они или остались в нём, или вышли, или их "вышли", или они потерпели фиаско. Многие стали рантье, многие прокутили своё состояние. Многие, может быть, половина из тех, кто был раньше успешен, оказались неспособны к рутинной, регулярной деятельности.

Дальше комсомольцы. С ними та же история: кто-то остался, кто-то ушел… Красные директора - то же: стали рантье, ушли на пенсию, кто-то продал предприятие менеджерам. Последний вариант, кстати, часто встречается. Красный директор или комсомольский лидер подняли предприятие, вывели на определённую высоту, затем продали собственным управленцам.

Но это всё прежние источники. Сегодня появился и новый тип предпринимателя. Речь идет о менеджере, который, пройдя определённую школу наёмного труда и поняв, что набрался квалификации и опыта, оказывается на развилке: либо просто идти на более высокую зарплату, либо начинать своё собственное дело. Причём те, кто выбирают путь собственника, не соблазняются даже работой в крупных компаниях. Это повторяет западный опыт. Люди создают средние предприятия, где больше риска, зато и возможности для самореализации выше. Они-то и составляют движущие силы нового бизнеса. Как правило, им 28-30 лет, они имеют высшее образование.

- Мотивы прихода в бизнес изменились?

- Раньше была некая мода, некая эйфория… Погоня за статусом "генерального директора" какой-нибудь пусть даже мельчайшей фирмы. Сейчас собственное дело начинают по более рациональным основаниям. Сегодня не так важно, генеральным директором ты будешь или просто директором. И свою нишу нынешние бизнесмены находят в рамках своей специальности, компетенции. Резко профессию уже мало кто меняет.

- Насколько важен сейчас элемент авантюрности, способности быть новатором?

- Раньше люди шли в бизнес как рыба на нерест. Это был микс авантюры и следования поветрию. Сейчас от прежнего авантюризма мало что осталось.

Что касается новаторства... А было ли оно раньше? Полагаю его и раньше по большому счету было немного. Люди брали западные товары, технологии и стандарты и затыкали ими тотальный дефицит. Начиная с продажи китайских часов и заканчивая технологиями создания телешоу. Сейчас все ниши по всему спектру заполнены. Сегодня российские предприниматели начинают в мельчайших подробностях сканировать Запад в поисках любой перспективной расщелинки, технологии, продукции, которую можно привезти сюда и здесь продать. Так рождались аптечные сети, сети по продажам мобильных телефонов.

- Но все это не собственные изобретения.

- Инновационная деятельность, основанная на собственных разработках, у нас, к сожалению, скорее мертва, чем жива. Был очень большой задел по оборонным отраслям, но он практически погиб. Причём его удалось в рамках пристроить технологий передать на Запад. Я знаю это по собственному опыту. Мы столкнулись с несколькими трудностями. Первое - с нежеланием крупных западных компаний брать российские технологии, потому что там их внедрение вело к закрытию сразу двух-трёх десятков конструкторских бюро. Второе - использование наших разработок часто требовало большой и дорогостоящей адаптации и сложных процедур, связанных, например, с патентованием, лицензированием. Третье - это мало кого интересовало в России, потому что рентабельней и быстрее были заработки в сфере торговли. Так что грустно.

А может быть, еще скажут свое слово иностранные заказы. Есть же пример проектирования авиационной техники. После 11 сентября у "Боинга" был кризис, они стали создавать новые самолёты, обратились к нам. И сейчас российские конструкторские бюро работают на американцев. "Боинг" мог выбрать проектировщиков у себя в Америке или в Европе, но это было бы очень дорого с тем же качеством. Он мог привлечь индусов, которые сделали бы дёшево, но и качество было бы невысоким.

Баня как критерий

- Чем отличается российский бизнес от западного?

- На самом деле у нас больше общего, чем отличного. Сказывается и импорт технологий, и приход западных компаний непосредственно в Россию.

- А на уровне менталитета?

- В России рабочая сила не только квалифицированная, но и значительно более гибкая, по Задорнову. Раньше был ВПК, который заставлял людей держать себя в профессиональной форме. Все новации были там, и люди, которые работали в этой сфере, вольно-невольно подтягивали квалификацию. Далее, была жесткая система образования. Сейчас, мне кажется, наши профессиональные ресурсы стал терять уровень. С другой стороны, стал шире кругозор вследствие глобализации. А значит, человек быстрее адаптируется к новинкам. Третье, - раньше ситуация дефицита порождала разного рода умельцев, которые своими руками делали то, чего им не давала советская промышленность. Сейчас, поскольку страна завалена импортом, те же умельцы предпочитают просто использовать западные детали. Иными словами, самобытных, "умельческих" вещей стало значительно меньше. Однако до сих пор, я считаю, российские кадры еще не растеряли весь потенциал профессионализма и способности к творчеству.

- А если взять верхушку нашего бизнеса, она чем-нибудь отличается от западных коллег?

- Да нет сейчас у нас никакой самобытности - крупный бизнес резко перешел на западные стандарты. Причем во всем, в том числе в образе жизни. Даже категория "баня" как место переговоров и сделок уходит в прошлое. Быть "новым русским" уже давно не модно. Вы, наверно, уже заметили, что по Москве стали меньше ездить кавалькады с охраной. Люди стали рациональнее.

- Что такое, на ваш взгляд, успех в бизнесе? Есть разные критерии - у кого-то деньги, у кого-то статус.

- Лично для меня успех в бизнесе - это в первую очередь востребованность. Поэтому я считаю себя, в общем, успешным предпринимателем. Хотя есть определённая неудовлетворённость, куда ж без нее. Она связана с ограничениями, которые нельзя перепрыгнуть, с тем, что не все еще реализовано. Наконец, иногда проявляется "усталость металла" - возникает ощущение, что все надоело. Речь не о физической усталости. Просто хочется заняться чем-нибудь другим. Все-таки двенадцать лет я нахожусь в одном бизнесе.

- Мотив усталости встречается у многих успешных предпринимателей. Они добились всего, чего хотели, и им стало скучно.

- Это верно, с одной стороны, ощущение востребованности, а с другой, скука. Даже в советское время я каждые пять лет менял работу. Сначала работал в ИМЭМО АН СССР, причём успешно. Затем потерял драйв и стал политобозревателем ТАСС, где тоже было чему поучиться. Снова стало скучно, и я ушёл в дипломатию, окунулся в драматические военные события в Ливане. Потом защитил докторскую. Началась перестройка, и я тут же ушел туда, где интереснее - работал в "Менатепе" и "Мосте". Наконец, открыл собственное дело. Настоящий драйв случается, когда сталкиваешься с неизвестным, делаешь то, чем еще не занимался.

"Мост" в жизнь

- Иерархия ценностей за годы занятия бизнесом изменилась?

- Не особенно. В ИМЭМО Академии Наук я удовлетворял свои личные научные интересы за государственный счёт. То есть была изначально установка на то, чтобы зарабатывать деньги, занимаясь при этом интересной работой. При этом количество денег никогда не играло определяющей роли. Работая политобозревателем ТАСС, я получал бешеные по тем временам деньги, однако ушел оттуда потому что надоела рутинная работа.

Мне повезло. В науке и образовании моими "университетами" стали легендарные люди из ИМЭМО, а в бизнесе - группа "Мост". Я пришел туда, как выразился В.Гусинский, "яйцеголовым". То есть с фундаментальными знаниями, но совершенно лишённым бизнес-хватки и предпринимательского опыта. И всему этому учился уже непосредственно во время работы в структурах "Моста".

Бизнес дал мне возможность приобрести многие качества. Даже не связанные собственно с бизнесом. В "Мосте" я встретил множество интереснейших людей. Была потрясающе широкая галерея лиц, этакий социококтейль первой половины 90-х годов. У меня нарабатывалось умение общаться на их языке, делать с ними бизнес, просчитывать варианты сотрудничества, быстро реагировать на меняющуюся ситуацию. Бизнес в то время был не регламентирован, надо было принимать решения очень быстро, налету, импровизировать. Часто все происходящее напоминало захватывающую игру, непрекращающийся боксерский поединок, состоящий из бесчисленного количества раундов.

- Когда вы почувствовали в себе предпринимателя и поняли, что состоялись в этом качестве?

- Можно ли считать себя предпринимателем, когда работаешь в команде Гусинского? Я думаю, нет, потому что ты востребован как человек группы, как часть бизнес-организма. В больших компаниях, думаю, вообще некорректно говорить о предпринимателях. Предпринимательство - это открытое плавание, где ты один на один с неприятностями и неожиданностями и где на берегу тебе маячит, но вовсе не гарантирован денежный приз. Если говорить о крупных бизнес-группах, предпринимателями являются лишь те, кто их возглавляет, то есть Гусинский, Дерипаска и так далее. Все, кто ниже, уже менеджеры. Я стал предпринимателем, только когда начал собственное дело.

- Какова родовая характеристика предпринимателя?

- Предприниматель - это тот, кто берёт на себя риски в расчёте на доход или его призрак.

- А вообще, существует ли сегодня бизнес-сообщество в России?

- Думаю, что нет. Образуются частные коалиции по мере возникновения неких задач. Но дальше этой локальной консолидации дело не идет.

- Как изменилось отношение к предпринимателям в обществе?

- В лучшую сторону. Во-первых, предпринимательство стало интегрированным элементом общества, и у каждого сегодня найдется зять, сват, брат, знакомый - хозяин лавки. Во-вторых, к бизнесу многие относятся как к неизбежному злу.

- Значит, бизнес всё-таки зло?

- Насчет бизнесменов у общества нет восторгов, в этом надо отдавать себе отчет. Но доминируют все же представления о предпринимательстве как о реальности, которую нельзя, да и не стоит отменять. Никаких добродетелей, конечно, бизнесменам не приписывают. Всё-таки в массовом представлении с ними больше связано негативного.

Когда рушатся пирамиды

- Так к какому же сообществу вы чувствуете Вы свою принадлежность?

- По формальным признакам я отношусь к предпринимателям, а по фактическим, наверное, остаюсь ИМЭМОВЦЕМ. Удовлетворяю собственный интерес, правда теперь за собственный счет.

- Каковы качества, которые позволили вам и таким, как вы, преодолеть инерцию "кабинетного ученого"?

- Интерес к жизни, стремление к востребованности, предприимчивость. Вы вот спрашиваете, к кому я себя отношу. Формально к предпринимателям, а если идти глубже - к очень узкой прослойке реинкарнированной академической интеллигенции, которая нашла в себе силы и возможность пойти по новому, предпринимательскому пути.

Я знаю очень мало людей из числа коллег, которые стали реальными предпринимателями. Не консультантами, не топ-менеджерами, а именно создали свой бизнес. Это очень рисковый шаг. Мы, как сейчас понимаю, шли в бизнес по принципу "нечего терять". Испытывая кураж и интерес. И это является принципиально важным для предпринимателей качеством.

- Вы человек рисковый?

- Драйв есть, кураж есть, но риски я предпочитаю просчитывать.

"Давлю, но не подавляю"

- Насколько для вас важны команда и моральный климат в коллективе?

- Все это, естественно, очень важно. Больше, чем всё остальное. Я начинал с топ-менеджера "Менатепа", в непосредственных начальниках у меня был Платон Лебедев. Замечательный человек, профессионал высочайшей пробы он мне импонировал и вызывал большое уважение. Но климат в "Менатепе" был не мой. И, напротив, я абсолютно в своей тарелке почувствовал себя в "Мосте". Там нравилось все - возрастной состав (они все были взрослее). Мостовцы действовали, может быть, достаточно агрессивно, но никогда - бандитскими методами, это было их кредо. В "Мосте" всегда старались находиться в рамках легального поля.

- Если возникнет необходимость в принятии решения, которое будет неприятным для вашей команды, вы пойдете на это?

- Нет, у меня другие принципы руководства. Я больше человек академический и позиционируюсь скорее как "играющий тренер", чем как диктатор. Дело в том, что по хорошему инстинкт самосохранения бизнеса и его выживания подталкивает к формированию оппонентов. Это уже не академические штучки, а судьба бизнеса. В подавляющем большинстве случаев решение вырабатывается коллективно, в конструктивной дискуссии. Хотя окончательный вердикт по данному вопросу, конечно, выношу я. Как человек, принимающий на себя риски. Как предприниматель. Но если я принял неправильное решение, и мне на это укажут, всегда существует возможность его пересмотра.

- Есть ли в вашей команде люди, которым вы можете делегировать часть полномочий?

- Есть. Я их воспитал. На это потребовалось десять лет.

- А вы не боитесь, что они могут вас подвести?

- Они - мои партнёры. Им это помимо всего прочего невыгодно. Вообще, элемент доверия в бизнесе крайне важен. На этом - начиная с банального "кидалова" и заканчивая психологическим дискомфортом в коллективе - прогорали многие компании. Как играющий тренер я играю сам, но в команде.

СПРАВКА

Сергей Стоклицкий - председатель правления "АПР-БАНКа", д-р экономических наук. В разные годы работал в "Группе МОСТ" (советник генерального директора), ИК "МОСТ-ИНВЕСТ" (генеральный директор), финансовом объединении "МЕНАТЕП" (представитель во Франции). В 1983-1986 годах был первым секретарем Советского посольства в Ливане. В 1979-1975 годах работал экономическим и политическим обозревателем в ТАССе. Имеет научные публикации. За 1975-1990 годы им написано более 150 статей в советской и зарубежной прессе по ключевым проблемам внутреннего и мирового социально-экономического и политического развития.

Версия для печати