Информационный сайт
политических комментариев
вКонтакте Facebook Twitter Rss лента
Ближний Восток Украина Франция Россия США Кавказ
Комментарии Аналитика Экспертиза Интервью Бизнес Выборы Колонка экономиста Видео ЦПТ в других СМИ Новости ЦПТ

Выборы

Предвыборная гонка в Украине, за которой внимательно следили и в России, подошла к концу. 21 апреля во втором туре встретились действующий президент Украины Петр Порошенко и актер Владимир Зеленский, известный главной ролью в популярном телевизионном сериале «Слуга народа». Первое место со значительным отрывом занял Владимир Зеленский – по предварительным данным, он получил около 73% голосов. Петр Порошенко набрал около 25 голосов избирателей.

Бизнес

В практике экономической политики последних лет сложилась традиция, когда в начале весны РСПП – крупнейшее объединение работодателей и предпринимателей проводит «неделю российского бизнеса», завершающуюся съездом, на котором выступает Президент РФ. 14 марта это событие случилось в 10-й раз, оказавшись во многом не только значимым, но и знаковым.

Интервью

Текстовая расшифровка беседы Школы гражданского просвещения с президентом Центра политических технологий Борисом Макаренко на тему «Мы выбираем, нас выбирают - как это часто не совпадает».

Колонка экономиста

Видео

Лица бизнеса

02.06.2006

Рубен Варданян, Председатель Совета директоров Группы компаний «Тройка Диалог»: "Честным быть выгодней"

Бизнес Рубена Варданяна значительно уступает масштабам империй российских олигархов. Но в деловом и бизнес-сообществе России этот человек обладает немалым авторитетом и влиянием, основанным исключительно на репутации человека, верящего и вселяющего в других веру в силу «честной игры» в бизнесе, в долгосрочные цели и будущее процветание России. Этот человек начинал свой бизнес c нуля и не только создал успешную компанию, занимающую одну из лидирующих позиций на рынке ценных бумаг, но стал первопроходцем в создании новой для России инвестиционной отрасли.

- Предпринимательство - это, видимо, врожденный, наследственный талант. Чувствуете ли Вы в себе какие-то предпринимательские гены?

- Думаю, со мной все наоборот: я самый неталантливый в нашей семье. Мой отец - уникальный человек и талантливый архитектор, сестра - известный композитор… А я… просто в детстве читал много книжек.

- То есть Вы хотите сказать, что Ваш успех в бизнесе - это удачный эксперимент?

- Трудно сказать. Но однажды я вдруг захотел зарабатывать деньги своим умом, самостоятельно управляя своей судьбой и оставаясь при этом честным человеком. Об эксперименте можно говорить только с точки зрения того, что отрасль, в которой я состоялся как бизнесмен, действительно была для России новой. В какой-то момент я понял, что советская система совершенно неэффективна. Мой отец был профессором, семья принадлежала к интеллектуальной элите, все честно работали, но денег всегда не хватало. Но когда начались экономические реформы Горбачева, частным предпринимателям разрешили открывать собственный бизнес, и все бросились зарабатывать, мне было неинтересно тривиально «делать» деньги. Хотелось задействовать свой ум, знания, искать что-то новое, а не заниматься банальной торговлей.

- Но у Вас определенно был организационный талант - в школьные годы Вы возглавляли пионерскую организация в «Артеке», были секретарем комсомольской организации школы…

- Уж не знаю, насколько именно в этом проявлялся мой талант. Я ведь и учился неплохо. Школу закончил с золотой медалью, а экономический факультет МГУ - с красным дипломом. С детства так получалось, что меня всегда окружали люди, которые были старше по возрасту. Видимо, я многому научился у них.

- О Вас пишут, что когда началась перестройка, Вы как человек, не включенный ни в какие структуры, чувствовали себя довольно свободно, и решили, что можно попробовать заняться бизнесом. В одном из интервью Вы говорили, что не чувствовали риска, решив для себя: «Ну, не получится - уйду в другую сферу деятельности».

- Да, все так и было. Но все же я пытался выстраивать для себя какую-то стратегию: что делаю сегодня, что оставляю на будущее… Конечно, выбор приоритетов - вещь довольно непростая, но именно определение стратегии действия мне раньше очень помогало и помогает сейчас.

- Как Вы себя ощущали в период, когда трещала по швам советская система? Вы чувствовали неопределенность?

- Наоборот, все казалось достаточно простым. Я был молодым максималистом - мир делился на «черное» и «белое». Стало очевидно, что с Советским Союзом вот-вот должно что-то произойти: или он развалится, или начнется война, или вообще будет полный кошмар и тогда придется либо эмигрировать, либо бороться. Была еще надежда, что все-таки начнем строить капитализм. И мне этого очень хотелось. Я был правильным советским человеком, всегда хорошо учился и интересовался, как функционирует рыночный механизм. Умудрялся тайком читать про это умные экономические книги и журналы. Я понимал, что при капитализме «банковский сектор», «фондовый рынок», «инвестиции» - не пустые, а работающие категории, но совершенно чуждые нашей разваливающейся экономике…

- …и Вы стали брокером - то есть осознанно, целенаправленно пошли именно в этот сектор?

- Безусловно, осознано. Но до этого я долго искал себя. Сейчас уже трудно себе представить восьмидесятые годы… Я вернулся из армии в 1988 году, но успел, будучи на срочной службе, прочесть книжку Самуэльсона под названием «Экономика». Мне казалось, что я понял, как действуют законы капитализма. И вот, отслужив в армии, я пошел искать работу. Вокруг создавались совместные предприятия, кооперативы, в стране начали появляться «компьютеры»… Но я начал искать тех, кто занимался фондовым рынком. Понимал: при капитализме это будет ключевой составляющей. Тогда я был студентом МГУ, но искал людей, которые занимались именно фондовым рынком. Поиск привел меня в ИМЭМО, где я нашел Владимира Кузнецова, который был там аспирантом. Пришел к нему и говорю: «Я студент четвертого курса, хочу писать курсовую работу по фондовому рынку». И он согласился стать руководителем моей курсовой работы. Позже он уехал в США, получил MBA. Но, забегая вперед, скажу, что он стал первым генеральным директором «Тройки Диалог», а потом ушел работать в Goldman Sachs. Тогда людей, которые понимали, что такое фондовый рынок, были единицы. В 1990 году я нашел банк «МЕНАТЕП». Будучи студентом, работал на подряде - мы делали попытки оценивать инвестиционные проекты. И у меня тогда было две возможности: начать работу в «Тройке» или остаться в «МЕНАТЭПе».

- То есть Вас не интересовала ни торговля, ни какие-либо выгодные комбинации, ни возможности быстрого получения денег? Вы заранее все отвергали?

- Да. Для меня важны были только мозги, опыт и репутация. Хотелось иметь весомую позицию в бизнесе, чтобы мой опыт можно было бы эффективно использовать и в России, и даже в другой стране. То есть была совершенно другая мотивация.

- Один бизнесмен в интервью признался: «Если бы я тогда знал, что рынок - надолго, то совершенно иначе построил бы свою жизнь»…

- Мне тогда многое подсказывала интуиция. В частности, то, что рынок - это надолго. В 1991 году я познакомился с Питером Дерби (он тогда перешел из Chase в «Диалог Банк»), американским предпринимателем русского происхождения, который был приглашен П.Зреловым для управления «Диалог Банком» и который намеревался отдельно создать инвестиционный банк (в соответствии с законодательством США инвестиционный и коммерческий банки должны были существовать отдельно друг от друга). И я, в то время еще писавший диплом, решил для себя: «Поработаю в банке «Тройка Диалог» лет пять. Если за пять лет в России не будет рыночной экономики, займусь чем-нибудь другим». Мне было всего 22 года, я начал работать в «Тройке Диалог», параллельно дописывая диплом в МГУ. Сначала генеральным директором был Владимир Кузнецов - один из первых специалистов из России, получивших МВА на Западе. Но в 1992 году он ушел работать в Goldman Sachs, и его сменил я, став гендиректором «Тройки». На тот момент компания насчитывала 10 человек и в основном предоставляла консультационные услуги.

- Значит, Вы с самого начала не были ориентированы на быстрое, авантюрное получение денег? То есть Вы, если можно так выразиться, человек достижения?

- Именно так. В этом есть минусы и плюсы. И мне пришлось в мои двадцать три года убеждать многих взрослых людей, что в России будет все нормально, что надо работать «вдлинную», что фондовый рынок будет развиваться, что группа «Тройка» - правильная компания, и что я - правильный менеджер. Начали работать в декабре 1990 года. И разве можно было тогда представить, что в 1991 году, имея капитал в 35 тысяч долларов, я нанял аудиторскую компанию Coopers&Lybrand, которая за 25 тысяч долларов сделала аудит, подтвердив, что год закончен с убытками! Когда я был генеральным директором, у меня не было ни служебного кабинета, ни служебной машины. Это была полная самоотдача делу. У меня и машина-то появилась только в 1993 году (и то П.Дерби настоял на этом), когда «Тройка» заработала первую прибыль, и мы смогли выплатить сотрудникам первую премию.

Мне никогда не было чуждо новое, хотелось сделать что-то такое, чего никто еще в нашей стране не делал. И мы в 1993 году открыли первый брокерский счет. В том же году в Россию приехал Бернард (Берни) Сачер, проработавший 10 лет на Уолл-стрит, зашел к нам в офис и спросил, может ли он открыть у нас брокерский счет на 20 тыс. долларов. Для нас это была огромная сумма! Мы с ним разговорились, он увлекся нашей идеей и… остался в «Тройке» на 8 лет и в качестве инвестора, и в качестве партнера-наставника (он был содиректором «Тройки»). Бернард Сачер много доброго сделал для построения «Тройки Диалог».Мне повезло: у нас с Сачером совпали интересы и мотивации, но впоследствии, не выдержав напряженной ситуации, которая у нас сложилась в связи с проектом РГС и сделкой с «Банком Москвы», он ушел в «Альфа-Капитал».

- Значит, Дерби дал тридцать пять тысяч долларов и все?

- Не только. В первые три-четыре года он очень много помогал. Мне, в принципе, повезло с акционером - он четко знал, чего хочет. Он оказывал помощь в стратегическом выстраивании бизнеса, утверждал аудиторов Coopers&Lybrand, работающих по международным стандартам, поддерживал, направлял, за что ему огромное спасибо. Так получалось, что рядом со мной всегда находились очень хорошие партнеры, менеджеры, которые были старше и опытней меня.

- Можно сказать, что Ваш бизнес вырос из скромной компании-«бутика»?

- Похоже на это. Она действительно была небольшой, усеченной. Но структурно - абсолютно адекватной сегодняшней компании. Уже в 1993 году у нас появилась, пусть малочисленная, но структура: один трэйдер, один брокер, один аналитик… Изначально структура была минимизирована, но постепенно все эти направления выросли и окрепли. В 1996 году у нас сформировался Asset Management.

- Много ли у компании офисов?

- Сейчас компания является уникальным локальным банком, насчитывающим около 600 человек и имеющим 14 офисов - от Владивостока до Нью-Йорка…

- А если сравнить Вашу компанию с ближайшими конкурентами на рынке?

- Сегодня мы все «играем» в одной лиге - UBS, «Ренессанс» и «Тройка Диалог». Мы - равные лидеры. Есть только один принципиальный момент: «Тройка» - единственная компания, у которой владелец - россиянин и которой в основном управляют российские менеджеры. А у «Ренессанса» и у UBS основными владельцами были и есть иностранцы.

- А по объему рынка?

- Специфика рынка у всех очень разная. Каждый доминирует на своем «поле». Но сегодня все мы - первые компании в этом рыночном секторе. У нас сильный Asset Management. По торговле ADR чуть впереди идет UBS, в локальных акциях - лидирует «Тройка», по западным клиентам и в агрессивных сделках - преимущество у «Ренессанса».

Вообще если взять «Тройку Диалог»» и «Ренессанс» - это две разные модели бизнеса и обе весьма успешны. Но сотрудники «Ренессанса» позиционируют себя как жестких, агрессивных банкиров. Цель понятна: заработать максимальное количество денег в кратчайший срок. Ну а «Тройка»… Я был всегда уверен, что мы станем успешными, если наша индустрия будет нормальной, а инвестиционный рынок - цивилизованным, если будут определены «правила игры». Поэтому мы, и я в частности, много времени уделяли и уделяем созданию НАУФОР, РТС и других институтов фондового рынка.

Кроме того, я очень много тратил на HR, на наладку IT-технологий, compliance, на создание системы, четко работающей машины. Мы ведь начинали делать такие вещи, которые вообще не существовали в России. Процесс был длинный, поскольку мы строили бизнес надолго. Треть своего времени я посвящал бизнесу, треть - внутренней инфраструктуре и корпоративной культуре, треть - внешней среде, чтобы сделать ее лучше, профессиональнее, понятней. Поэтому иногда случалось, что в какие-то периоды времени мы зарабатывали меньше денег. Тройка была больше социально ориентирована, чем другие компании. Моя цель была не просто заработать максимально много денег.

- Возникали ли у Вас какие-то серьезные проблемы в процессе развития компании?

- Экстраординарных - не было. На каком-то этапе просто стало ясно, что Питер Дерби испытывает напряжение в некоторых вопросах (это было в 1997 году) - причем в основополагающих. «Тройка Диалог» - это партнерство. Однако Дерби трудно шел на то, чтобы делиться долей собственности с сотрудниками. Я с самого начала говорил своим сотрудникам: «Мы работаем «вдлинную», ребята, мы - не спринтеры, мы - стайеры. Мы будем с вами делиться не только сегодняшней прибылью, но и собственностью. Перед нами длинная дистанция, поэтому я не стану вводить бонусы или всякие компенсации в том размере, как если бы мы жили одним днем. Я с вами делюсь будущим!». Но должен отдать должное Питеру Дерби. Когда встал вопрос о дальнейшем пути развития компании, он считал, что было бы правильней объединить «Тройку Диалог» с западным банком. Но, узнав мое мнение, все-таки не продал «Тройку» тому, кому хотел, и в дальнейшем согласился с нашим выбором банка.

- Вначале Вы были менеджером, но, видимо, внутри, по сути, уже чувствовали себя предпринимателем?

- Да, то, что я делал, было в какой-то степени алогично: у меня был маленький пакет акций и я весь отдавался делу. А когда нам не хватало на зарплату денег, я, не будучи акционером, под свои акции брал деньги в долг - под десять процентов в месяц, чтобы выплатить зарплату людям и не менять концепцию развитию бизнеса.

- Значит, можно быть одновременно менеджером, предпринимателем и не иметь собственности? Говорят, в тот период многих «первопроходцев бизнеса» не очень волновало их право на собственность.

- Совершенно точно! И меня тоже не волновало. Вся деятельность «Тройки» была направлена на то, чтобы доказать себе и другим, что можно быть успешным, работая в другой модели - и она возможна в России! Это для нас было самым важным. И даже сейчас: ну вот я живу, и не очень-то меняю свой образ жизни. Трачу не очень много денег - ровно столько, чтобы не «заморачиваться» тем, чтобы их требовалось все больше и больше. Ведь ради чего ты работаешь? Неужели только ради денег? До сих пор «Тройка» является таким вот нетипичным примером успешной компании.

- То есть изначально Ваш бизнес строился не на авантюрных планах, а на соблюдении «правил игры» и …

- … определенных жизненных ценностях. Это было нашей стратегией, механизмом взаимоотношений между людьми. Для нас существует три основополагающих принципа.

Первый: мы обслуживаем клиентов. И не важно, кто сегодня обслуживающий менеджер - Варданян или кто-то другой. Ведь большинство банков в 90-е годы работали по совершенно другим схемам. Они были созданы акционерами, чтобы собирать деньги у клиентов или у государства, а на дешевые деньги покупать для акционеров промышленные активы. Нормальная модель - я не осуждаю. Но это - не наша модель. В «Тройке» раньше и сейчас больше 80 процентов доходов шло от обслуживания клиентов - а это очень большой процент для России. Намного легче применить другую схему: рынок растет - купил - вложил собственные деньги - подождал - стоимость выросла - продал.

Второй принцип: мы работаем «вдлинную», с перспективой, не «в короткую». То есть все принимаемые решения подчиняются единой стратегии.

И третий камень нашего «фундамента»: мы уважаем себя и уважаем других. Это тоже было чрезвычайно важным. Ведь в России, к сожалению, люди всегда были самым дешевым товаром, их никогда не берегли, они были брошены сначала государством, а потом - новоиспеченными бизнесменами.

- Что же, у Вас даже нет ВИП-клиентов? То есть, например, если некто известный захочет положить деньги, то не сможет обратиться лично к Вам, скажем, как хороший знакомый? Или Вы его примете как обычного клиента?

- Именно так: как обычного клиента. У меня нет ВИП-клиентов, как нет особых, как исключение, условий. И на работу просто по знакомству к нам попасть невозможно. Эти правила были заложены изначально. Претендент на должность в нашу компанию проходит шесть интервью. Если два человека говорят ему «нет», то их на работу не берут. Ни для кого не может быть важным, что Варданян попросил взять какого-то человека в компанию - у нас не принято брать, извините, «блатных».

- Но есть другая проблема: Вы взяли людей на работу, а они оказались слабоватыми сотрудниками. Что с ними делать? Ведь увольнение для носителей даже остатков советского менталитета - вещь психологически экстраординарная. Людей не принято было увольнять.

- Это, безусловно, так. Вот и я собирался, собирался с духом, и… впервые, в 1995 году, попросил уйти из компании сразу двенадцать человек. Из семидесяти - двенадцать! Это серьезно. Я испытал большой психологический шок, когда вдруг отчетливо понял, что мне надо уволить людей, которые, по большому счету, не сделали ничего плохого и не совершили никаких проступков. Просто с ними мы бы не могли двигаться дальше, они не «тянули» на уровне тех планов, которые стояли перед компанией. Но я тогда понял: «Всё. Альтернативы нет». Причем, среди уволенных был даже главный бухгалтер. И это случилось тогда, когда искать финансового директора через агентство было просто сумасшествием - не все структуры были в те времена прозрачны. Но поскольку у нас была прозрачная структура, то я не видел ничего ужасного в том, чтобы найти финансового директора через агентство, а не через знакомых.

Увольнение сотрудников переживал очень тяжело, но это не значит, что я решил и - раз! - завтра же уволил. Пришлось с людьми долго разговаривать, им был дан шанс доказать, что они могут соответствовать новым условиям . Прошло полгода, прежде чем компания с ними рассталась.

- А какая у Вас кадровая политика, по каким критериям отбираете людей и откуда - с математических факультетов?

- Не только. Сначала брали специалистов из разных профессий - военных, художников… Для нас было главным, чтобы глаза у людей горели, чтобы они не были безразличными и подходили к конкретной должности: хороший продавец должен иметь коммуникационные способности, трэйдер - уметь быстро считать… Это сейчас рынок стал квалифицированным, профессиональным. И сегодня мы берем в основном выпускников механико-математических факультетов, создав даже специальную группу, которая считает опционы, производные индексы.

Но все-таки в своем поиске талантливых людей мы придерживаемся самых широких взглядов. Для нас нет таких понятий, как "престижная" среда, учебное заведение или ученая степень. Мы делаем акцент на пяти качествах, которые, по нашему мнению, являются основными составляющими успеха в «Тройке». Это мотивация и целеустремленность, способность находить новые решения, умение работать в команде, качества лидера, этика и дисциплина. Ведь мы работаем в такой сфере деятельности, где доверие и честность являются основными условиями успеха. А чтобы новички быстрее адаптировались к нашей философии ведения бизнеса, создали специальный свод корпоративных правил, которые действуют в компании и которых придерживаются все сотрудники, объединив их в «Книгу думающего человека». И эти ценности нас объединяют.

- Давайте вернемся к Питеру Дерби. Итак, Вы оказались с ним на развилке, и ваши пути разошлись…

- Кроме расхождения в вопросах, касающихся передачи части собственности сотрудникам «Тройки», мы по-разному отвечали на вопрос: с кем идти дальше, то есть с каким банком? Это был очень непростой выбор. Дерби не был уверен, хочет ли он быть в России серьезно и надолго, подчас у него на многие вещи уже не хватало времени, он оставался романтиком-идеалистом, а «Тройка» постепенно превращалась во все более и более структурированную организацию. Предложения о дальнейшем пути развития были разные, включая выбор крупных западных банков. Естественно, выбор Питера Дерби был направлен в сторону западных структур. Да и для россиянина попасть в западный банк - вариант более гарантированный и интересный, означающий дальнейший профессиональный рост. Для многих это был очевидный, правильный вариант. К тому же западные банки платили более высокую цену, чем «Банк Москвы». Однако из восьми предложений мы выбрали именно «Банк Москвы», чем я до сих пор очень горжусь и ни на секунду не жалею об этом. С точки зрения интересов компании это было исключительно правильное решение. 23 человека из 25 этот выбор поддержали. Для меня было чрезвычайно важным, что люди руководствовались интересами компании, а не своими личными интересами.

- В процессе выбора Вы советовались с коллективом?

- Именно так. Мы советовались с топ-менеджерами, с коллективом. У нас всегда все было построено на консенсусе, коллегиальности.

И сегодня, особенно в последние два года, по ряду вопросов мы обязательно голосуем на заседании Правления. Конечно, будучи Председателем Совета директоров компании, я могу потребовать голосования пропорционально количеству акций, но я этого еще никогда не делал. А так: один человек - один голос. У нас в Правлении - семь человек. Меня оценивают так же, как всех остальных сотрудников, то есть я получаю оценку не как собственник какого-то количества акций. Кстати, все сотрудники - подчиненные, коллеги, директора - оценивают мою деятельность так же, как работу другого топ-менеджера. И, например, в прошлом году я получил не самый высокий бонус: меня оценили не на «отлично», а на «хорошо». Мы проводим так называемое «ревью 360 градусов», когда тебя оценивают подчиненные, коллеги и начальник. Окончательную оценку членам Правления у нас дают независимые члены Совета директоров.

- Значит, по сути, Вы построили такую менеджерскую компанию, где сохраняете функцию «ментора»?

- Вероятно, так.

- А когда Вы научились делегировать полномочия? Как проходил этот процесс?

- Я всегда делегировал функции и принятие решений. Я говорю сотруднику: «Ты получаешь за свою работу деньги. Если мне не понравится, то, значит, мы что-то плохо делаем или ошиблись в тебе как в менеджере. Но за тебя решать, например, в каких изданиях будет проходить рекламная кампания - в «Ведомостях» или в «Спид-инфо» - я не буду. Решение принимаешь ты и за него отвечаешь». Многие люди, в частности, Дерби, считают, что пока они не притронутся к чему-то своей рукой, то никакое правильное решение не будет принято. Я не отношусь к подобной категории людей.

- А Вы выбрали «Банк Москвы» потому, что он обещал не вмешиваться в оперативное управление?

- Нет. Во-первых, у него была профессиональная компания топ-менеджеров. Во-вторых, это был банк, не связанный с олигархическими доходами. В-третьих, нужно учесть, что коммерческий банк и инвестиционный банк - это «трепетная лань» и «железный конь», необъединимые вещи. И потом: этот банк пришел на рынок позже многих, у него были свои амбиции, и ему очень хотелось построить правильный бизнес.

Кроме того, наши структуры совпадали по возрасту. В «Банке Москвы» не было большой бюрократии, внутренней конкуренции. «Сбербанк», например, был намного интересней и мощнее. Но я понимал, что там сразу же началась бы война, потому что были бы затронуты интересы людей, которые занимаются этим же бизнесом, и мы неизбежно вступили бы с ними в конфликт. Решения там тоже принимались намного сложнее.

То есть было много факторов, которые делали «Банк Москвы» наиболее удачным вариантом. Сделка была оформлена за три месяца. А к западному банку мы бы шли не меньше года, пока они проводили бы всякие проверки.

- А как Ваш бизнес пережил 1998-й год?

- Это был год большого шока, ведь до 1998 года все постепенно стали вкладывать деньги в развитие бизнеса. Мы не обманывали, дивидендов не получали, никого не «кидали», не участвовали в залоговых аукционах. Страна, пусть не быстро, но потихоньку становилась нормальной. И вдруг выясняется, что в России меняется направление. Получалось, что наша модель бизнеса никому не нужна. Мы здесь - абсолютные маргиналы. Задавали себе вопрос: «Зачем мы здесь вообще существуем, если система отторгает такую модель бизнеса?» Намного легче таскать чемоданы с ваучерами, заниматься бартером и торговать векселями. Это воспринималось как приговор. И для того, чтобы понять, как жить дальше, куда двигаться, мы, молодые бизнесмены, совместно с другими создали клуб «2015», который помог понять, что, несмотря на все существующие сложности, с Россией все будет нормально.

- Но ведь главная проблема - в политике, а не в экономике…

- Не согласен. Первичная проблема - в системе ценностей и мотиваций, политика - вторична. Например, сейчас я хочу сделать большой проект: российскую бизнес-школу мирового уровня. «Поднял» около 100 миллионов долларов. Я очень рад, что 15 российских и западных бизнесменов дали по 5 миллионов долларов. А 5 миллионов - это большие деньги даже для богатых бизнесменов. И я очень рад, что это проект - не Рубена Варданяна, а проект 15 человек и в нем будет 15 учредителей. Мне очень важно было понять: присуще ли сегодня нашим бизнесменам государственное мышление, есть ли у них желание и готовы ли они дать деньги на протяженное по времени дело, которое не является коммерческим проектом? Я лично всех объездил, с каждым поговорил…

- Видимо, Вам верят, что ничего не «утечет», не потеряется?

- Вообще добиться доверия очень непросто. Это происходит не за один день и час - в течение долгого времени необходимо доказывать на деле, что тебе можно доверять. Один пример: в 1993 году «сейлзы» говорят, что клиент просит нас прогарантировать 50 - процентный доход, в то время как другие банки дают 600 процентов гарантированной доходности. Если этого не произойдет, то клиенты от нас уйдут. Но я не мог дать гарантий, потому что практически это невозможно было сделать, хотя сказать «нет» тогда было очень трудно.

- Значит, 1998-й год для Вас был кризисным?

- Во всяком случае, 1998-й год мы пережили тяжело. Остро стал вопрос: как развиваться? Закрываться и уезжать из России? Или остаться и просто пережить зиму? Или все же пытаться динамично развиваться?

И мы решили инвестировать деньги. Максимально используя ситуацию в свою пользу, мы взяли многих лучших людей на работу (например, О.Вьюгина) и начали борьбу. Люди засучили рукава и стали работать.

- Следующим этапом был «Росгосстрах»?

- Да. События с «Банком Москвы» и «Росгосстрахом» совпали по времени. Это был 2002-й год.

- А почему вы решились возглавить «Росгосстрах»? Ведь известно много случаев, когда бизнесмен шел возглавлять, по сути, советскую структуру - и дело проваливалось. Видимо, сами стены «совкового» предприятия возвращают человека в ту психологию «совка», от которой, кажется, он уже ушел. Но вы - решились. Не совсем понятна мотивация: у Вас была «Тройка Диалог» - любимое «дитя», и Вы вдруг начинаете раздваиваться…

- Да у меня была не одна, четыре мотивации! Мотивация номер один: как у менеджера у меня был постоянный внутренний комплекс оттого, что я на протяжении длительного времени руковожу только «Тройкой». Ведь я не был собственником - а только генеральным директором, имеющим маленький пакет акций, перескочил все этапы роста и ступени от эксперта до генерального директора преодолел за год. И дальше встал вопрос: насколько в другой среде я могу быть успешным? Я никогда не был во внешнем мире, ничего не видел, кроме «Тройки», жил «Тройкой» и знал все ее плюсы и минусы. А мне всегда очень хотелось заглянуть «за горизонт».

- То есть «тепличность», созданная собственными руками, Вас уже не устраивала, и Вы решили распахнуть окно и вдохнуть свежего воздуха?

- Да, именно другого воздуха. Поработать в иной системе координат. Мне было важно проверить, насколько я могу быть успешным.

Мотивация номер два: я прекрасно понимал, что «Росгосстрах» - это уникальный шанс, ведь он являлся тогда таким огромным «динозавром», которому никто не верил. «Росгосстрах» нельзя было сравнить с «Газпромом», у которого огромные доходы. На тот момент это была структура, ни у кого не пользующаяся доверием. И я понимал, что если ее поднять, то это будет именно то достижение, которым действительно можно гордиться.

И любые мои действия давали шанс изменить к нему отношение. Третьей мотивацией стало то, что мне было очень интересно проверить одну модель. Называется она «финансовый супермаркет». Это когда объединяются страховая компания, коммерческий и инвестиционный банки. И я думал, что «Росгосстрах», имеющий 2 300 отделений, в течение пяти лет может стать крупнейшей финансовой группой, объединяющей «Тройку», «Росгосстрах» и коммерческий банк.

- Это был долгосрочный проект создания глобального финансового холдинга?

- Именно так. А четвертой мотивацией стал конфликт с «Банком Москвы» - основным нашим акционером. Наш мажоритарный акционер, во-первых, начал вмешиваться в стратегию развития, требовать выплаты дивидендов, открыто критиковать меня за рискованные проекты долгосрочных инвестиций в регионы.

- Но ведь для того, чтобы решиться возглавить «Росгосстрах», Вам нужен был инвестор. Вы его нашли?

- Был один ключевой инвестор, то есть основной партнер. Потом мы нашли еще нескольких, и образовалась группа инвесторов. Меня наняли фактически как менеджера, но я еще получил пакет акций «Росгосстраха» - процентов в десять-пятнадцать. В итоге мы выкупили долю «Банка Москвы», и я сохранил управление «Тройкой».

- И Вашей задачей стало привести «Росгосстрах» в некий рыночный вид?

- Сначала задача была другая. Мы собирались купить блокирующий пакет акций, но так получилось, что государство взяло и поменяло «правила игры», и мы смогли купить только 49 процентов. Пошли к Касьянову - говорим, мол, надо все менять. Он отвечает: «Ну, только в одном случае - если Вы лично возглавите «Росгосстрах». То есть мне было оказано доверие, я стал генеральным директором и привел команду из десяти человек из разных компаний, потому что «Росгосстрах» остро нуждался в абсолютно новом менеджменте и эффективной управленческой системе. Но и став генеральным директором «Росгосстраха», я не собирался отказываться от управления «Тройкой». Хотя искать баланс в руководстве этими компаниями было довольно трудно, поскольку они отличаются практически по всем параметрам, начиная с характера бизнеса, масштабов, возраста и заканчивая уровнем развития и культурой.

- Сначала надо было «очистить» поле?

- Конечно! У нас было одно большое преимущество: если внутри «Росгосстраха» и вне его никто уже не верил в будущее, то мне, напротив, доверяли, поскольку я уже доказал некую свою успешность в бизнесе. Инвесторы дали деньги, и мы за два года провели революцию.

- То есть Вы создали новую компанию, а от старой осталось только название?

- Нет, это не новая компания, в ней еще очень много старого, советского. Старый «Росгосстрах», по сути, оказался брошенным государством и был обречен на исчезновение. У него было 85 дочерних компаний - «РГС-Чита», «РГС-Самара»... Все они перечисляли деньги в центр - но когда хотели и сколько хотели. Их возглавляли, по сути, «удельные князья», которые в зависимости от своей, извините, наглости или собственного понимания «самокомпенсации» (поскольку денег им не платили) собирали деньги на местах, и сами же их тратили. А тут пришли люди, которые сказали: «Всё, ребята! Объединяем все компании. Делаем ребрендинг, создаем общий логотип и будем вместе зарабатывать хорошие деньги. Замеченный в воровстве будет тут же уволен. Тот, кто продуктивно работает, будет поощряться. Мы делаем у вас техническое перевооружение, но и будем с вас спрашивать». И компания, которая собирала 200 миллиона долларов, через два года собрала… 1 млрд 100 тыс.! Люди, которые не верили, что можно по-другому работать, вдруг в это поверили. Помню, я приехал в наш филиал в Красноярске и выяснил, что, оказывается, я - первый генеральный директор, который приезжал за всю историю «Росгосстраха» в этот город. Люди были в шоке, они не могли поверить, что генеральный директор «Росгосстраха» будет сидеть и их слушать, и задавать вопросы. И мне это было тоже очень интересно - этот проект дал огромный масштаб деятельности.

- Тогда почему Вы решили вернуться в «Тройку Диалог»?

- На это было несколько причин. Первая: после знакомства с опытом Китая и Индии я все взвесил и понял, что у нас «финансовый супермаркет» не работает. То есть идея сделать холдинг невыполнима. Слишком рано еще. И успешных примеров крайне мало, очень сложно будет построить.

- Этот долгосрочный проект вообще был нереализуем?

- Он, может быть, реализуем, но цена, усилия и полученный эффект были бы абсолютно неадекватны друг другу. Вторая причина: у меня появилась возможность впервые стать полноценным контролирующим акционером в «Тройке», выкупив пакет у других акционеров за счет денег «Росгосстраха». То есть у меня был выбор: остаться миноритарием в большом финансовом суперхолдинге или стать наконец основным собственником в «Тройке».

Третья причина: я просчитал свои планы на будущие двадцать лет и понял, что для осуществления моих будущих планов успешная «Тройка» для меня первична.

- То есть у Вас был проект стать олигархом через двадцать лет? И Вы решили делать ставку на «Тройку»?

- Нет, не так все упрощенно. Я хотел и хочу заняться определенным видом деятельности, которая не связана напрямую с инвестиционным банком. Для этого не надо иметь много миллиардов долларов. Для достижения этой цели достаточно успешности «Тройки-Диалог».

- А какая это цель?

- Я считаю, что в России нехватает новой индустрии благотворительности. В рамках этой темы у нас есть несколько вариантов.

Конечно, наиболее знаковыми и публичными на первом этапе будут индифидуальные формы благотворительности. Тогда легче принимать решение, потому что цифры будут более значительными. К тому же люди привлекают больше внимания. И с этой точки зрения на первом этапе, как и на Западе, в этой области будут работать в основном организации и фонды a la Билла Гейтса, Потанина, Зимина…Вопрос второго этапа - коллективная благотворительность. Это более сложная вещь. Я думаю, что вторым и очень серьезным направлением будет оставаться прямая помощь. То, что уже сейчас принято: когда люди приходят и просят помощи у какого-то конкретного человека. Этот механизм работал всегда. Проситель получает наличными, и такая помощь - прямой механизм благотворительности.

Третий тип - корпоративный. Когда помощь оказывается на уровне корпораций, компаний, на котором планируются различные акции. Здесь она осуществляется, в том числе, и под давлением государства, но есть у корпораций желание дать определенную сумму денег. Или просто смешанный тип: корпорации плюс сотрудники - совместно.

И четвертый тип - это когда человек, получающий зарплату 1000 доллларов в месяц, отдает 10 долларов на благотворительные проекты и имеет при этом хорошую систему отчетности. Проведенное нами исследование подтверждает, что у нас сегодня этот тип практически не присутствует. Но, к примеру, события в Беслане показали, что огромное количесвто людей, причем не самых богатых, готовы были помочь, отдать деньги, но не знали, как это сделать. Поэтому на создание такого тпа благотворительности потребуется больше усилий и времени - 5-10 лет.

- Но у нас тратить деньги на благтворительность боятся - никто никому не верит!

- Ну, я же нашел деньги на бизнес-школу. Это будет система фондов, которая позволит собирать деньги под разные проекты, вкладывать их в какие-то приоритетные социально-экономические или культурные сферы. Человек вкладывает свои деньги, если проект ему нравится. Но может, например, через год забрать их - если он в проекте и распоряжении деньгами разочаровался.

- И Вы такую систему фондов хотите создать через двадцать лет?

- Может быть, и раньше - в 2010-2015 годах.

- Но ведь такая система рискует стать суперкоррупционной. Как при таком уровне коррупции в стране можно создать прозрачную благотворительную систему?

- А как можно было нам работать в системе, где все давали друг другу взятки? В то время мне говорили: «Рубен, ты - идиот! Мы сейчас находимся в джунглях: кто сильнее - тот прав». Я отвечал: «У нас, образно выражаясь, есть автомат, а у многих других - пока только луки и стрелы. Но пройдет время, и когда-нибудь и они тоже сделают автомат, или… у меня кончатся патроны”. Поэтому мы пошли по другому пути. И не ошиблись.

- Но в нашей системе невозможно без «отката», без коррупции чиновников!

- Все возможно. Я в это верю. Все мы не ангелы, и нас государство постоянно ставило в условия, особенно в 90-е годы, когда, например, многое нельзя было показывать прозрачно. Иначе бизнес становился нерентабельным. Мы тоже не ангелы и тоже делали не все правильно. Безусловно, были отклонения, которые мне неприятны, и которые при первой же возможности мы старались минимизировать. Честным быть все равно выгодней. Как и держать свое слово. У нас в это очень многие не верят. Но для меня это очевидно.

- Это как раз понятно: если дважды сказал одно, а потом сделал другое - потеряешь доверие.

- Разумеется! У меня однажды возникла неприятная ситуация с одним очень крупным олигархом. Я пришел к нему и говорю: «Мы договорились с тобой решать проблему так и так». Он отвечает: «Знаешь, это было два года назад, и я не помню, чтобы мы так с тобой договаривались». Я ему: «Но есть подписанный нами контракт!» Он не соглашается: «Нет, я тебе, конечно, доверяю - ты такой честный и порядочный. Но я его подписал не глядя». Я пытаюсь напомнить: «Но у нас есть понятийное соглашение, где все было прописано!» Он отвечает: «Серьезно?».

Слово свое он так и не сдержал. Я не стал судиться, хотя мог бы. И так бывает со многими людьми, для которых слово ничего не значит.

- С Вашей точки зрения, из кого сейчас формируются предприниматели? Первая группа бизнесменов, как известно, появилась в начале 90-х годов. Со второй половины 90-х в бизнес стали приходить новые люди - в основном из бывших менеджеров, обладающих предпринимательским талантом, которые ищут свою нишу и ориентированы на достижение какой-то одной цели. Это так?

- В начале 90-х годов внутренний рынок был абсолютно не интересен для развития бизнеса. Развивались в основном экспортно-ориентированные отрасли. А потом для многих менеджеров появилась возможность начать собственное дело, потому что появились качественные изменения, стал расти внутренний рынок. Люди почувствовали это, многие начали бизнес с нуля и вполне успешно его развивают.

- А кто именно начинает с нуля?

- Бывшие госчиновники, военные, ушедшие с военной службы, менеджеры, выросшие в больших компаниях...

- И Вы не видите для создания бизнеса особых сложностей, связанных с последствиями 90-х годов?

- Наоборот! Сейчас появилось еще больше возможностей. Мне говорят: «Всё! Хорошее время закончилось». Но это ерунда, полная чушь! Россия - это непаханое поле возможностей. В любой отрасли здесь можно добиться успеха, сделать успешную компанию. Вопрос в сроках, усилиях. Просто в некоторые области «входной билет» стал дороже. Но заработать миллион или миллиард долларов - не проблема. Это уже вопрос амбиций. Главное - верить в силу «честной игры», долгосрочные цели и свой успех.

- И что же - даже проблемы кредита для создания бизнеса не существует?

- Проблема кредита существовала всегда. Раньше, в начале 90-х годов, такого понятия в России вообще не было, а сейчас, по крайней мере, такая возможность есть. Ты можешь хотя бы уговаривать, объяснять, что не просто откуда-то свалился, что у тебя есть идея - построить вечный двигатель. Или ты можешь сказать, что работал десять лет в «Тройке Диалог», а теперь хочешь открыть крупный инвестиционный банк. Банкир будет думать: верить тебе или нет? Ты можешь представить ему свой бизнес-план, подтвердить свой опыт, свое резюме прошлыми достижениями. И в итоге получить кредит.

- Чем, по Вашему мнению, отличаются западные бизнесмены от российских?

- Большим профессионализмом. У нас пока очень непрофессиональная в этом смысле страна, но более гибкая и динамичная.

- Но, помнится, в 90-е годы в Россию приезжало много иностранцев, которые обучали наших новоиспеченных бизнесменов, помогали…

- Эти западные «пилигримы» делились, как правило, на две категории: мечтателей-миссионеров и аферистов. А что касается отечественных бизнесменов, то у них значительно меньше амбиций, чем у западных. Российских предпринимателей вполне устраивает формула: «Мы хотим, чтобы наша компания была самой большой в России, но совсем не важно, насколько она эффективна». Вот и все амбиции. В Европе все градуировано, везде существует определенная граница, все знают предел. В России же, как принято считать, никто предела не знает. Однако надо признать, что у нас пока очень распространена психология: «Оторвал - и хорошо!». Видимо, это оттого, что люди не верят в длинную дистанцию, в будущее страны, а в результате - не верят в себя. Очень мало людей, которые говорят: «Хочу построить империю, подобную General Electric». Посмотрите, на компании «Самсунг», «Хундай»: они выбрали правильную стратегию, привлекли инвестиции, приложили огромные усилия - и в результате из маленьких и никому не известных компаний получили лидеров в своих областях.

- Но у нас есть компании, которые были никому не известны, но поставили себе цель - стать лучшими в своей отрасли. Они приложили огромные усилия, сделали мощные инвестиции - «Вим-Биль-Дан», «Вымпелком», есть другие примеры…

- Но это не мировые лидеры!

- Просто еще не успели - рано еще…

- Да, рано. И их немного. Тех, у кого низкие амбиции, гораздо больше.

- Но Вам пришлось все делать самому, без учителей?

- Мы многое делали в бизнесе первыми в России. Это очень тяжело. Приходится тащить за собой огромный воз социалистического наследства и одновременно прокладывать колею в капитализм для других.

- Последний вопрос: каков Ваш график работы? Ведь, как известно, в начале 90-х годов все бизнесмены были трудоголиками, никто не занимался потреблением, никого не интересовал досуг как таковой…

- Я весьма активный человек, поэтому мой график не меняется многие годы: рабочий день начинается в восемь утра и заканчивается в двенадцать ночи. Тем не менее, я стараюсь оставлять для себя некую «непроизводственную» нишу: у меня есть много друзей вне сферы деловых интересов, а также мечты, не имеющие никакого отношения к бизнесу.

А в этом году у меня случился большой праздник: я ушел в отпуск на три недели - впервые за пятнадцать лет! Раньше такой мысли даже в голову не приходило. Но в основном, как только появляется свободная минута, в голове рождается новый проект. У меня масса идей. Вот сейчас мне очень интересен проект, осуществляемый ЗАО «Гражданские самолеты «Сухого», где я являюсь Председателем Совета директоров. Этот проект позволит сделать прорыв в отечественной авиации.

СПРАВКА

Рубен Карленович ВАРДАНЯН является Председателем Совета директоров Группы компаний «Тройка Диалог» и возглавляет компанию с 1992 года. Г-н Варданян работает в «Тройке Диалог» со дня ее основания и заслуженно считается одной из ключевых фигур, оказывающих влияние практически на все аспекты развития рынка ценных бумаг России. Является членом Бюро правления РСПП, руководителем комитета РСПП по корпоративному управлению, входит в состав Объединенной Комиссии по корпоративной этике при РСПП в качестве Арбитра.

С июля 2005 года является Председателем Совета директоров ЗАО «Гражданские самолеты Сухого», c июня 2005 года входит в состав Совета директоров компании «Новатэк». В марте 2002 года был назначен Генеральным директором ОАО «Росгосстрах», c апреля 2004 по июль 2005 занимал должность Председателя Совета директоров компании.

Рубен Варданян является руководителем российского отделения Young Presidents Organisation, членом Попечительского совета Высшей школы корпоративного управления Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации, членом Совета директоров Российской экономической школы, членом координационного совета проекта «Армения 2020» и членом «Клуба 2015».

Является членом созданного при Институте «Восток-Запад» Наблюдательного Центра по Корпоративной конкурентности, а также членом Попечительского Совета журнала "Россия в глобальной политике", членом Совета Фонда при международной образовательной организации International Baccalaureate Organisation (IBO) и членом Попечительского Совета Российского Национального Оркестра.

Признан Американской торговой палатой Бизнесменом года (Businessperson of the Year) за "существенный вклад в развитие бизнеса в России и следование высоким нормам профессиональной этики", является обладателем национальной премии "Персона года 2003", в 2001 году вошел в престижный список "25 восходящих звезд Нового Поколения" журнала Fortune. Всемирный Экономический Форум (Давос) включил Рубена Варданяна в список "100 мировых лидеров будущего". Занял 3-е место в рейтинге Бизнес-лидеров России, проведенном Ассоциацией менеджеров. Стал победителем национального этапа конкурса, проводимого Ernst & Young, "Предприниматель года 2004" в России. Признан "Лучшим инвестиционным банкиром 2004 года" в конкурсе НАУФОР "Элита фондового рынка".

Рубен Варданян с отличием окончил Экономический факультет Московского государственного университета им М.В. Ломоносова. Стажировался в Banca СRT в Италии, окончил курсы по развивающимся рынкам, организованные Merrill Lynch в Нью-Йорке в 1992 году. В 2000 году прошел курс обучения в INSEAD (Фонтенбло, Франция), в 2001 году окончил курс Гарвардской бизнес школы.

Женат. Имеет трех детей.

Компания «Тройка Диалог»:

Основана 18 января 1991 года. Занимает лидирующие позиции среди российских инвестиционных компаний. Предоставляет полный спектр инвестиционных, консультационных и финансовых услуг. Обширная база данных клиентов компании включает как институциональных, так и частных российских и зарубежных инвесторов. Сегодня Тройка Диалог является одной из наиболее динамично развивающихся компаний в России, в которой трудится 350 специалистов. На сегодняшний день Тройка Диалог представлена в 5 крупнейших российских деловых центрах - Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Нижнем Новгороде, Самаре и Ростове-на-Дону, а также имеет представительства в Нью-Йорке и Лондоне.

Версия для печати

Комментарии

Экспертиза

В 2010 году, когда Instagram только появился, никто не осознавал важности личного бренда в онлайне. Вскоре блогинг стал профессией, сразившей наповал весь медиа-мир, и переизбыток селебрити наводил на мысль, что разделить лавры с миллионниками невозможно. Хорошие новости: дивам с легионами малолетних подписчиц придется подвинуться, ведь на рынок выходят нано-инфлюенсеры.

Эта страна, расположенная на северо-западе Южной Америки, славится божественными орхидеями, которые поставляются во многие уголки планеты. Но она известна и тем, что на протяжении длительного времени в стране шла кровавая гражданская война, унесшая жизни миллионов людей. Тем не менее, сохранилась приверженность демократическим институтам. В этом ее специфика.

Продолжая цикл о способах передачи власти в латиноамериканских странах, остановимся на Чили. Длительное время в стране доминировал авторитарный режим генерала Аугусто Пиночета, пришедшего к власти посредством военного переворота в сентябре 1973 года. Сразу же начались репрессии против активистов политических партий. Их подвергали пыткам, держали на стадионе в Сантьяго, превращенном в концентрационный лагерь. Людей пачками высылали за границу.

Новости ЦПТ

ЦПТ в других СМИ

Мы в социальных сетях
вКонтакте Facebook Twitter
Разработка сайта: http://standarta.net