27.07.2006

Дмитрий Зеленин, губернатор Тверской области: «Я человек проектного мышления»

...Я родился в семье инженеров. Отец закончил МИФИ, работал в радиотехническом институте РАН, участвовал в создании защитного комплекса нашей страны, станции противоракетной обороны в Софрино (по договору СНВ-2). Мама получила диплом на биологическом факультете МГУ, однако впоследствии зарабатывала переводами с английского. Родители отца, мои бабушка и дедушка, были архитекторами. Они трудились в московских научно-исследовательских институтах. Бабушка родилась в Казани, была чемпионкой города по конькобежному спорту. Мой дед по материнской линии, Алексей Иванович Демидов, в полном согласии со своей фамилией происходил из купцов, да и сам был предпринимателем. Входил в Совет Московской Патриархии. Его отец занимался оборудованием церквей в 20-30-е годы… В общем, я достаточно хорошо знаю историю моего рода «в глубину», и поверьте, здесь есть много чего рассказать.

Что касается моей биографии, то учился я в московской шестьдесят девятой спецшколе с углубленным изучением английского языка. Оценки, честно говоря, были не очень хорошие. По окончании школы я сдавал экзамены в физтех, но не прошел и поступил в МАИ. Имел там практически одни пятерки, а через два года перевелся-таки в физтех, ибо ставил целью получить более качественное образование. Закончил этот вуз в восемьдесят шестом году. Уже с третьего курса я знал, куда пойду работать - в НИИ автоматических систем. Занимался там три года программированием. Непосредственным моим руководителем был Александр Силаев, сын министра авиапромышленности Ивана Силаева (который позже стал главой правительства РСФСР), а соседним отделением руководил Борис Алешин, впоследствии - вице-премьер российского правительства.

В восемьдесят восьмом году появилась возможность открыть кооператив. На самом деле сначала речь шла о подрядной сверхурочной работе - создании программного обеспечения для других институтов. Мы с товарищами на этом неплохо зарабатывали. Потом на рынке появились компьютеры, и нужно было поставлять программное обеспечение уже с аппаратным программным комплексом. Но для того, чтобы осуществлять поставки еще и компьютеров, требовался расчетный счет. И мы открыли кооператив «Никрокат». А потом оказалось, что можно обходиться и без программного обеспечения, просто торгуя компьютерами.

Я участвовал в создании нескольких кооперативов. Первый – в компании с сотрудниками НИИАСа. А уже кооператив «Гирвас», занимавшийся покупкой компьютеров и оргтехники за рубежом, с последующей продажей советским госпредприятиям, был создан с физтеховцами. С этого момента началась наша внешнеэкономическая деятельность. Мы стали закупать компьютеры за границей, а не на наличные деньги на российском рынке, как раньше. Я был тогда уже коммерческим директором совместного советско-люксембургского предприятия «Отема-Политек». Директором был Александр Ефанов. Кроме того, у одного своего одноклассника в девяностом году я купил кооператив «Тара», который занимался производством одноразовых тарелочек для шашлычных на базе прессовых машин и поставок картона. Это было уже серьезное, полномасштабное производство, бизнес, который приносил серьезную прибыль. Работа в «Таре» важна тем, что я там научился бухгалтерии.

Никаких психологических преград к уходу из науки в бизнес у меня не было. Ведь еще у моего деда был собственный кооператив. Наблюдая за ним, я понял, что здесь нет ничего сложного. А мотивов зарабатывать деньги имелось достаточно. И для этого существовали хорошие возможности - поставки программно-аппаратных комплексов, внешнеэкономическая деятельность, производственный кооператив. Центральной же линией, главным проектом поневоле, была банковская деятельность, потому что мы критически нуждались в покупке валюты.

Мы проводили операции через банк «Империал», который создал мой одноклассник. Но это уже была следующая стадия - шел девяносто первый год. Тогда же в числе других предприятий появился и «Микродин», значительно позже ставший холдингом. Торговля велась уже не только компьютерами, но и оргтехникой. Было даже запланировано создание специализированного магазина. Наконец, в девяносто втором году на базе расчетного центра «Микродина» был создан и свой собственный «Русский акционерный торговый банк» - «РАТО банк». Этот шаг был необходим, поскольку различных проектов в компании и, соответственно, денежных потоков становилось все больше и больше, и этим нужно было эффективно управлять.

И вот здесь «Микродин», достаточно успешно развивавшийся, проиграл темп. С открытием своего банка мы все-таки запоздали. Это впоследствии не позволило нам получить большие доходы. Зато, с другой стороны, мы смогли разобраться во многих внутренних процессах, происходивших на рынке.

И вот, накопив определенный капитал и знания, мы стали вкладываться в различные предприятия. Всего их было порядка тридцати. Например, мы купили акции ЗИЛа, двадцать девять процентов акций «Пермских моторов».

К сожалению, владение миноритарным пакетом не позволяет управлять предприятиями. Хотя я и Ефанов входили в Совет директоров ЗИЛа, намеченную реструктуризацию осуществить не удалось. В итоге то, что было нами намечено тогда, происходит на ЗИЛе сейчас - с запозданием на восемь-десять лет. Ясно, что такое большое количество грузовиков-шеститонников, которое производилось, не было нужно рынку. Нужно было уменьшать объем производства...

Чем мы еще занимались? Из самого существенного. В девяностом году, ориентируясь на требования рынка, мы стали закупать промышленные ксероксы формата А3 в Италии. Также в «Микродине» была компания «Артекс», ставшая самым первым дилером BMW на российском рынке. Кроме этого, были продуктовые магазины «Сам», предприятие по созданию ПО, в том числе банковских программ, страховая компания «Русский страховой центр». В общем, бизнес был очень диверсифицирован. Что имело несомненный смысл. Во-первых, мы могли себе это позволить, поскольку у нас работали компетентные менеджеры, а рынок был не занят. Во-вторых, имелась возможность легко проникать в самые различные сферы деятельности, и везде была прибыль.

Но потом потребовалось сузить поле деятельности, потому что невозможно было заниматься всем подряд. Наступало время заняться удержанием своей доли на рынке, уменьшением издержек.

А в девяносто пятом году банки начали стремительно терять ликвидность, и нам пришлось возвращать кредиты, на которых мы во многом и работали. Вследствие банковского кризиса часть активов была продана.

Однако я был все же доволен собой. Мы имели большую компанию, с массой направлений деятельности (не все из которых я, кстати, перечислил). Каждый наш бизнес приносил прибыль. Требовалось лишь сосредоточиться на чем-то одном. В результате, как сейчас понятно, выиграли те холдинговые группы, которые сфокусировались на банковской деятельности и на промышленных активах.

Проект «Норникель». Часть активов мы передали структурам Владимира Потанина, тому же «Росбанку», у которого брали кредиты. Впрочем, отношения с Владимиром Олеговичем начались намного раньше.

В 1995 году я стал генеральным директором финансово-промышленной группы «Интеррос». Это было некое юридическое образование, в котором крупные промышленные предприятия имели доли и которое существовало для консолидации их деятельности как внутри России, так и за рубежом.

Ко времени своего ухода в «Интеррос» я уже продал большую часть бизнеса, оставив у себя акции некоторых предприятий. В девяносто шестом году Потанин предложил мне пойти первым заместителем в «Норильский никель». И я перешел на контракт. Этот переход в менеджеры не был сложен, поскольку условия предлагались вполне современные и заниматься предстояло огромным предприятием. Функция же проектного менеджера отвечает моему характеру и моим устремлениям. В дальнейшем это неоднократно подтвердилось.

«Норникель» тогда находился в кризисе, деньги тратились без всякого плана, внятного бюджета не было. Поэтому основной задачей стало консолидировать финансовые потоки и выстроить бюджетную систему. Сначала бюджет планировался на месяц, потом на три месяца, наконец, в девяносто седьмом году он был построен на год.

Тогда же возникла очень тяжелая ситуация, связанная с резким падением цен на никель. Предприятию нужно было содержать социальную сферу, хоть как-то завершать те проекты, которые были начаты предыдущим руководством. Были огромные долги федеральному бюджету, пенсионному фонду, Красноярскому краю. Одновременно необходимо было проводить реструктуризацию. Также стояла задача уменьшения издержек, чтобы предприятие стало рентабельным. И все это при отсутствии денег! Но ко второй половине девяносто восьмого года проблему рентабельности мы решили. Августовский кризис лишь способствовал реструктуризации.

Менеджер на госслужбе. Однако, несмотря на очевидные успехи и гармоничные отношения с партнерами, я уже начал задумываться о другой сфере деятельности. Я всегда испытывал большую тягу к общественной работе. У меня было много знакомых среди менеджеров и бизнесменов, и существовало желание объединить этих людей, которые бы беседовали на одном языке, обменивались информацией, имели бы возможность почерпнуть новые идеи, обменяться опытом.

Так возникла Ассоциация менеджеров. Именно здесь я начал работать над собственным социальным статусом. Зарабатывать имиджевые дивиденды на «Норильском никеле» не мог, поскольку это не мой бизнес.

А в 2002 году состоялся мой уход на госслужбу. Годом ранее Александр Хлопонин был избран губернатором Таймыра, а генеральным директором «Норникеля» стал Джонсон Хагажеев. Но так как он был производственником, то все финансовые проблемы решал Совет директоров, в который входили Прохоров и Потанин. В 2002-м Прохоров стал генеральным директором «Норникеля», оставив пост главы «Росбанка», меня же сделали его заместителем. Я состоял в Совете директоров, где решались проблемы не только «Норильского никеля», но и всего холдинга «Интеррос». В этой ситуации моя востребованность как менеджера широкого плана снизилась, и я ушел в Госкомспорт, к Вячеславу Фетисову.

Конечно, госслужба – совсем другой род деятельности. Но я обладал немалым опытом работы с администрациями Мурманска, Красноярска, Норильска. Почему поначалу был выбран именно спорт? Мне казалось, что спорт – это та общественно важная сфера, которая при некоторых усилиях со стороны государства может быстро развиться. И я посчитал, что могу в этом помочь. Немаловажно и то, что участие в руководстве спортом выгодно с имиджевой точки зрения.

И еще раз. Госслужба существенно отличается от бизнеса, однако их отличия все-таки преувеличивают. Принято считать, что работа в госаппарате подразумевает меньшую инициативность, повышенную зависимость от начальства. Однако в частном секторе зависимости на самом деле не меньше. Там, например, предприниматели и менеджеры жестко детерминированы рынком. При этом простор для самореализации можно найти везде, в том числе в госсекторе. Как, собственно, у меня и вышло.

Я подошел к своему «походу» в Госкомспорт как к проекту: привлечь спонсорские деньги, то есть «подтянуть» спорт со стороны бизнесы. Многое получилось, и на каком-то этапе я понял, что большего сделать не смогу.

Проект «губернатор». А в 2003-м образовалась крайне интересная для меня перспектива поучаствовать в губернаторских выборах в Твери. Это тоже было дело, подразумевающее богатейшее поле для деятельности, востребовавшее от меня целый спектр качеств: менеджера-администратора, творца, стратега… Короче, на посту губернатора пригодился бы весь мой опыт.

И, опять же, при всей кажущейся разнице между должностями замглавы Госкомспорта и губернатора Тверской области я рассматриваю их как эволюционные ступеньки на своей карьерной лестнице. С другой стороны, будем честными: если бы я вернулся в бизнес, то на гораздо меньшие обороты и масштабы решаемых задач, чем в «Норильском никеле». А это меня устроить не могло. Глупо утверждать, что я всю жизнь шел к посту губернатора, но то, что на данном этапе он отвечает моей компетенции и моим амбициям, несомненно.

Я изначально воспринимал Тверь как сложнейший проект. Еще до губернаторских выборов нами было проведено подробное исследование этого региона. Я старался подойти системно, по-менеджерски, не особенно рефлексируя по поводу того, что работать предстоит с совершенно иным «материалом». Исходил из того, что раз другие люди успешно работают, мы тоже сможем. Мне, как уже понятно, очень нравится решать большие, сложные задачи. Сфера деятельности не особенно волнует. Конечно, при этом я прекрасно отдаю себе отчет, что госуправление на порядок сложнее управления заводом, пусть и с миллиардными оборотами…

Если присмотреться к тому, что я делал, то окажется, что на всех этапах своего пути я подходил к делу одновременно как менеджер и предприниматель. Просто собственность привязывает к одному месту, я же человек проектного плана. Выполнив поставленные задачи, стараюсь «поднять планку» и найти себе новый проект. Сейчас все свое внимание уделяю Тверской области. Работы много, и за четыре года ее не сделать. Я планирую второй срок.

Коллеги говорят, что, став губернатором, я изменился, даже говорить начал по-другому. Но это естественно. На самом деле процесс непрерывных изменений начался, когда мне был двадцать один год, и я перевелся из МАИ на физтех. У меня всегда существовала внутренняя потребность самообучаться, менять себя под решение задач, становиться адекватным инструментом для достижения целей.

Билл Гейтс против Остапа Бендера. Находясь на госслужбе, я имею прекрасную возможность посмотреть на бизнес со стороны. И вот какие мысли мне приходят. Да, по сравнению с девяностыми годами сегодня стало намного сложнее начать свой бизнес, поскольку рынок занят. Однако сегодня есть правила, по которым можно играть. Раньше ведь тебя могли просто убить. И при этом никто не знал, куда идти, все действовали на ощупь. А сегодня все более-менее структурировано, везде уже проложены пути. При том что само вхождение в бизнес, конечно, затруднено. Теперь для этого требуется очень большой капитал.

Соответственно сейчас в бизнес идут люди более квалифицированные, сейчас нужно намного больше предварительной подготовки. Поэтому многие сначала проходят обучение в госструктурах или в менеджменте и только потом отправляются в самостоятельное плавание.

Раньше важнейшим качеством предпринимателя была авантюрность. Часто бизнесом называлось то, что реально никакого к нему отношения не имело. Например, МММ. Сегодня же рынок выдвигает требования не к «авантюрным» способностям предпринимателя, а к его компетентности. Естественно, бизнес-риски существуют и сегодня. Но все-таки это риски другого рода - авантюристы типа Остапа Бендера ушли в прошлое.

Казалось бы, должна исчезнуть и возможность быстро сделать миллиардное состояние. Но это не совсем так даже на Западе. Вспомним Билла Гейтса. К слову, наши бизнесмены все более сближаются с западными, об этом говорят исследования Ассоциации менеджеров. Мы уже много лет говорим на одном и том же языке. Конечно, в регионах положение хуже. Там приведения культуры корпоративного управления к западным стандартам еще ждать и ждать. Но это значит, что людей надо учить, чем, собственно, и занимается Ассоциация менеджеров.

Еще из личных наблюдений. На Западе в менеджеры идут те, кто все же собираются быть менеджерами, а не предпринимателям. Занятие бизнесом там отдельная профессия. У нас же пока как таковой профессии бизнесмена нет. Даже профобразование в этом плане проседает – школ бизнеса совсем немного. Но все же профессионализация бизнеса идет полным ходом. Конечно, предпринимательство предполагает определенный склад ума, но свои бизнес-качества необходимо развивать.

Национальные преимущества – нефть и смекалка. В целом у российского бизнеса столько же трудностей, сколько и у бизнеса любой другой страны. Но вот что касается институциональной среды, то, конечно же, у нас есть определенные проблемы с бюрократией и коррупцией. Российская бюрократическая система является достаточно «тяжелой», фактически она служит препятствием для бизнеса. И, боюсь, такая ситуация будет сохраняться еще какое-то время.

Сейчас это самая главная проблема. Тверской регион, естественно, не исключение. Я делаю все, чтобы ее решить. Но губернатор ведь может лично защитить лишь пятерых-десятерых человек в квартал, на большее у него не хватает времени. Здесь нужно воздействовать через изменение самой среды, через отладку институциональных механизмов. Чем мы активно и занимаемся. Поэтому в Тверской области российскому бизнесу жить лучше, чем во многих других областях.

Насчет перспектив российского бизнеса в целом. Наше государство развивается очень быстро. Меняется все – экономика, структура общества, гражданское сознание. Президент ставит реальные задачи, кабинет министров весьма квалифицированный, по сравнению с другими управленцами.

Считаю, нам надо воспользоваться теми естественными преимуществами, которые у нас есть. Речь идет в первую очередь о нефти. Потом о людях, территории, разного рода субъективных факторах. Что касается «человеческого фактора», то основное преимущество русских людей – смекалка. Ее, как часто считают, породило отнюдь не советское время, когда требовалось выживать вопреки давлению государства. Смекалка у русских присутствовала исторически, мы ведь жили в неблагоприятных климатических условиях.

Уверен, что если живое творчество наших людей не зажимать, проявятся самые лучшие их качества. Хотя даже если зажмут (чего бы, конечно, не хотелось – без потерь в этом случае не обойтись), жизнь все равно будет продолжаться. Мой дед в советское время был предпринимателем. У него была своя красильня в Столешниковом переулке в тридцатых. А еще он был скорняком, но без права найма. Ну, и работал в Патриархии на хозяйственной должности. Прекрасный пример русского предпринимателя, которые умудрялись выстоять всегда, даже в самые сложные времена.

СПРАВКА:

Дмитрий Зеленин родился 27 ноября 1962 года в Москве.

В 1979 году окончил школу № 69 с углубленным изучением английского языка.

В 1986 году окончил Московский физико-технологический институт, факультет управления и прикладной математики, и поступил в аспирантуру института.

1986-1988 годы работает в Научно-исследовательском институте автоматических систем (НИИАС), в отделении микроэлектронных бортовых систем. За время работы опубликовал не один десяток научных трудов.

В 1989 году участвовал в создании кооперативов «Микрокард» и «Гирвас», а впоследствии и предприятия «Микродин», специализировавшихся на программном обеспечении и поставках вычислительной техники. С 1990 года входит в состав Совета директоров АО «Микродин».

С 1990 по 1993 год – заместитель начальника Управления межотраслевого коммерческого банка «Ресурс Банк».

С 1993 по 1995 год – заместитель Председателя правления Русского акционерного торгового бака «РАТО Банк».

В 1994 году – член Совета директоров АМО «ЗИЛ» и «Пермские моторы».

С марта по декабрь 1995 года – президент-председатель Правления МКБ «Ресурс Банк».

С января по сентябрь 1996 года – генеральный директор АООТ «Интеррос».

С 1996 по 2000 год – первый заместитель генерального директора РАО «Норильский никель». С 2001 по 2002 год – первый заместитель генерального директора, Первый вице-президент, член Правления и Совета директоров ОАО ГМК «Норильский никель», член Правления РАО «Норильский никель».

В декабре 1999 создал и возглавил общественную организацию «Ассоциация менеджеров», Президентом которой является по настоящее время.

В октябре 2002 год назначен Заместителем Председателя Государственного комитета РФ по физической культуре и спорту. На этом посту курировал финансово-экономическую, материально-техническую и инвестиционную политику в области физической культуры и спорта.

21 декабря 2003 года победил на выборах губернатора Тверской области. Вступил в должность 30 декабря 2003 года.

Женат. Жена – Алла Зеленина. В семье Зелениных трое детей: дочери Алина (1997 г.р.) и Галина (1999 г.р.) и сын Артем (2001 г.р.).

Версия для печати