10.04.2014

«Портрет отечественного бизнеса: 20 лет спустя». Игорь Апетович Сагирян – президент группы компаний «РКС Девелопмент». Построить жизнь

Если сегодня взять изданную в 1994 году книгу «Новые российские предприниматели», вы почти не найдете там знакомых фамилий. Прошло всего чуть больше двух десятилетий, и вот «иных уж нет, а те – далече». Наверное, дело тут не в предпринимательских способностях, они у всех этих людей были. Дело в установках. В целях. Бизнес – это забег на длинную дистанцию, часто сравнимую с продолжительностью жизни. Важно понимать, что марафон не может состоять из серии спринтерских забегов. Интервью Центру политических технологий дал Игорь Сагирян, герой изданий 1994 г. и 2014 г., который не собирается сходить со своей марафонской дистанции.

Если я скажу, что деньги для меня не играли и не играют роли, это не будет правдой. Они всегда были одним из побудительных мотивов, более того – одним из главных мотивов. Но именно «одним из», причем, все-таки, не главным. Я всегда хотел хорошо жить, хорошо одеваться, чтобы моя семья ничем не была стеснена... Но кроме этого хотелось еще быть довольным своей жизнью и тем, что я делаю. А когда деньги становятся главной целью работы, так не всегда получается.

Я очень люблю создавать хорошую команду и работать с ней. Я вообще по натуре своей командный игрок, и получаю огромное удовольствие, когда работаю в хорошо слаженной целеустремлённой профессиональной команде.

Кстати, хорошая команда – это еще один бизнес-проект, который мне, кажется, удался. Сейчас со мной работают люди, которым я смело могу доверять, зная, что они меня не подведут. И они знают, что я их никогда не подведу, не брошу и не предам. В бизнесе, особенно в долгосрочном, это очень важно.

На запад!

В 1989 году я ушел из Президиума Верховного Совета СССР, где работал в отделе международных связей, и по приглашению моего учителя, которого я бесконечно уважаю и люблю, академика Аганбегяна^[1], возглавил совместное предприятие «Линк». Это было одно из первых в нашей стране СП, и первое СП в сфере консалтинга. Предприятие занималось одновременно многими бизнесами, мы издавали бизнес журнал, книги. Я горд тем, что все книги АнатолияСобчака издали мы, одновременно горд тем, что тогда познакомился и подружился с этим потрясающим человеком. Потомполовину нашего швейцарского партнера выкупила известная американская консалтинговая компания Bain & Company, после чего СП стало называться Bain-Link. Bain & Company является одной из лидирующих консалтинговых компаний мира с подразделениями во многих странах. Выпускники лидирующих бизнес школ по сей день считают Bain & Co лучшим работодателем США и Великобритании.

И в России Bain-Link была одной из первых и одной из лучших. Достаточно сказать, что еще тогда, на заре бизнеса, нас в качестве консультантов по России выбрали две ведущие мировые финансовые организации: Всемирный банк и МВФ. Студенты МГУ, МГИМО, других лучших советских ВУЗов стремились к нам устроится. Конкурс претендентов был примерно 60 человек на место. Мы практически единственные давали людям реальную практику, и пришедшие к нам не прогадали. В конечном счете мы многим из них дали возможность получить хорошее бизнес-образование за рубежом. Сейчас во многих российских компаниях на очень серьезных постах я вижу тех ребят, которые пришли ко мне когда-то еще студентами. Это была очень хорошая школа. Молодёжь, горела энтузиазмом, работала с удовольствием. Ребята вкалывали день и ночь. Bain-Link была тогда одной из редких российских компаний, которую можно было сравнить с компаниями западными. Мы участвовали в четырех или пяти тендерах наряду с таким игроком как McKinsey, и выигрывали все эти тендеры. Было много интересной работы. Но работать в России консультантами тогда было совсем не просто. На руководящих местах еще сидело очень много "красных директоров". Для них то, что мы говорили, было каким-то абсолютно непонятным бормотанием на неизвестном языке.

Венчур-эдвенчур

Но через несколько лет у меня интерес к консалтингу пошел на спад. Хотелось конкретики: не другим советовать, как это нужно, а самому делать. Где-то году в 1995-1996, я понял, что мне становится здесь скучно, и я начал с вести Bain переговоры о том, чтобы создать фонд инвестиций в Россию. В отличие от России на Западе в то время бизнес уже был очень жёстко структурирован. Консалтинговые компании занимались консалтингом, инвестиционные фонды — инвестициями. Но я знал, что у Bain есть очень успешная «дочка» Bain Capital, занимавшаяся как раз инвестициями. Поэтому, хоть они в России не работали, для самой компании это была тема нечуждая.

Я предложил следующий вариант: я соберу небольшую команду специалистов, которые вместе с консультантами Bain будут мониторить, моделировать, просчитывать наиболее интересный для инвестиций, на наш взгляд, бизнес. Я им пообещал, что не буду собирать большую команду и тратить большие деньги, а они будут получать часть апсайда, то есть часть прибыли, которую мы получим в результате этих нами просчитанных проектов. Прибыль в таких проектах бывает очень большая, но и процент вероятного успеха не очень велик, зато, когда успех приходит, он более чем ощутим.

Я уже почти с Bain договорился, и тут разразился кризис 1998 года... Всё обрушилось и Bain принял решение закрыть российский бизнес. Молодежь мы отправили работать с Bain в другие страны. Я никуда, естественно, не уехал, потому что просто пуповиной прирос к России. К тому же мне уже было за 40, и я привык организовывать свой бизнес, а не рисовать диаграммы чужого. Я не был консультантом в полном понятии этого слова, а являлся скорее бизнесменом, предпринимателем. Причем, параллельно с консалтингом по договору с Bain, у меня был ещё торговый бизнес - экспорт, импорт и т.п. В то время этим все занимались. И я остался в России.

Ренессанс «Ренессанса»

Незадолго до дефолта-1998 я договорился с одной достаточной известной хэдхантерской компанией о подборе людей для моего фонда. Когда произошел обвал, я, разумеется, про это успешно забыл. И вот, представьте себе, декабрь, в России все развалилось, ничего нет. Люди разъехались, офис мы закрыли. Я лечу в Лондон к семье, - там дети учатся - на Новый год, на Рождество, и не знаю, когда вернусь, и что потом будет. Знаю только, что вернусь обязательно.

И тут звонок от хедхантеров:

- Привет, Игорь, ты где?

- В Лондон вылетаю, сейчас еду в аэропорт.

- Я так понимаю, что тебе люди сейчас не нужны для фонда?

- Вряд ли в ближайшее время понадобятся. Берем тайм-аут, как минимум на год-два.

- Слушай, тут ко мне обратился один человек. Хочет найти себе партнера по компании.

- А кто это?

- Инвестиционный банк.

- Оля, я приеду, отзвоню, я всегда встречаюсь с людьми. Я открыт для разговора.

Приехал я обратно в январе. И почти сразу состоялась моя первая встреча со Стивеном Дженнингсом. Мы с ним разговаривали минут сорок. Потом он позвонил моему партнеру по Bain Джимми Аллену, получил от него рекомендации и предложил мне стать партнером компании "Ренессанс Капитал". То есть, мне предложили стать партнером в компании, которая являлась техническим банкротом. Она на тот момент имела четыре миллиарда долларов не реструктурированных, невыплаченных долгов.

"Ренессанс" исторически играл очень важную роль мостика между Востоком и Западом. В то время подобных было очень мало. Кто-то в России работал, были крупные западные банки, а вот такого мостика, который помогал в деле финансирования с Запада, кроме "Ренессанс Капитала" почти не было.

Иностранное финансирование в основном тогда шло через сделки РЕПО^[2]. У нас тогда законодательство не позволяло давать кредит под залог бумаг, поэтому делались две сделки: купля и последующая продажа. То есть, сразу заключалось два договора. И «Ренессанс» здесь выступал даже не столько посредником, сколько именно связующим звеном между нашими компаниями и западными: он привлекал деньги. И, разумеется, когда в России в 1998 году случился дефолт, этот мост оказался в самом центре проблемы. Вы только представьте мост, который горит с двух сторон. С одной стороны, кричат: "Давай денег!", а с другой: "Денег нет!". А мы – посередине.

Чтобы на этот мост выходить необходимо было обладать изрядной долей безумия. Но это была интересная задача. И я сказал Стивену: «А что? Давай попробуем». Нас тогда собралось семь человек основных партнеров. Каждый работал над своей задачей. Я пробовал поднять российский бизнес. Бегал, как потерявшаяся собака, по Москве и пытался найти, что же нам сделать, где можно заработать? Пытался убедить людей, что мы самые лучшие. И иногда это получалось. Почему-то люди верили. Сейчас я понимаю почему: просто других почти не было, один я бегал.

Партнерство на паях

Так нам удалось вклиниться во второе размещение акций МТС. У них уже был готов синдикат, состоящий из западных инвестиционных банков, когда я пришел и сказал:

- Я хочу вам помогать.

- Слушай, тут всё уже у нас подписано и расписано. Правда, есть одна проблема: никто делать ничего не хочет. Нам уже на роуд-шоу ехать, а у нас даже проспекта нет и других вещей важных.

Я говорю:

- Давайте мы напишем.

Пришел к нашим ребятам, они закатали рукава и за три дня написали все то, над чем их «специалисты» трудились больше месяца и ничего не сделали. Принес, положил на стол. Они посмотрели:

- Это что?

- Проспект.

- Кто сделал?

- Мы.

- Когда?

- С момента нашей последней встречи…

Они подумали-подумали, посовещались (как сами мне потом рассказали) и решили: "Да, возьмем. Ребята серьезные. Во-первых, они здесь, а те из Лондона летают - то ли прилетят, то ли нет, неизвестно. А во-вторых, смотрите: те все только обещали, а они раз - и написали". И включили нас в свой синдикат. Вот так потихонечку-потихонечку мы начали подбирать бизнес. Там – взяли, сям – подняли, здесь – вклинились, тут - оторвали... Начали проводить какие-то сделки, сначала маленькие, потом - покрупнее. К нам появилось доверие. Примерно через год, всё-таки договорились с западниками, реструктурировали долги, что-то списали, что-то заплатили. Компания стала уже не мёртвой, но полуживой.

Шесть месяцев мы не платили партнёрам зарплату. Сотрудникам платили, а партнеры жили на том, что было дома накоплено. После того, как провели реструктуризацию, Стивен кинул среди партнеров клич: нужно вложить деньги в компанию. Всё, что у меня было, что накопил до прихода в Ренессанс, я принёс и положил на общую бочку. Вот тогда у нас образовались уже партнеры немножко разного уровня. Я стал по величине вклада третьим, а чуть позже вторым.

Три дня «Газпрома»

Работа пошла чем дальше – тем интенсивнее. Начались сделки. Сделали несколько очень крупных. Одна длилась 72 часа, без перерыва. Трое суток без сна! У нас тогда проходила первая конференция "Ренессанса". Мы, как всегда, приглашали на нее западных инвесторов. И были там ребята от одного крупного и очень агрессивного западного инвестора. Не буду называть имен, кто в теме – сам поймет.

Была организована встреча с высшим руководством «Газпрома». С обеих сторон исходило абсолютное недоверие, настороженное ожидание, кто первый сделает шаг? Мы сделаем - они схватят деньги и убегут. Они дадут нам акции, а мы вдруг схватим акции и не заплатим. 72 часа мы вели эти переговоры и придумали целую структуру.

Эти люди имели акции через так называемые «серые схемы», о которых сейчас много шума. Но на самом деле, с юридической точки зрения, там все было абсолютно законно. Использовались всяческие дырки в законах, но ведь в этом ничего преступного нет. Хотите, чтобы люди их не использовали, делайте законы без дырок, а найденные – оперативно закрывайте, а не оставляйте «для себя».

Небанкир

Это были не первые мои инвестбанковские сделки. Уже в консалтинге я начал заниматься первыми IB сделками, несмотря на сопротивление руководства Bain’a. Одна из таких сделок – это покупка табачной фабрики для British American Tobacco. Они в Москве тогда "Яву" покупали, а в Саратове – Саратовскую табачную фабрику. Это была очень красивая сделка, они до сих пор от нее в восторге.

Другим примером может служить сделка по созданию в Санкт-Петербурге стопроцентного западного банка - Credit Lyonnais^[3]. Это было далеко не просто, но меня очень просил попробовать мэр города Анатолий Александрович Собчак, который мечтал превратить Санкт-Петербург в финансовый центр.Я умудрился как-то сагитировать руководство Credit Lyonnais, мы с Анатолием Александровичем вместе летали на встречу с президентом банка, господином Аберером (Jean-YvesHaberer). Он дал добро. И я три месяца провел в Санкт-Петербурге, в гостинице.Потому что стоило мне отлучиться – и все сразу останавливалось. Я понял, что уезжать нельзя, пока все не будет сделано. Мы расселяли людей из здания, которое выделил город. Сидел над головой у местных ребят и все время их подталкивал. Так мы открыли в Питере представительство CreditLyonnais.

К моменту прихода в "Ренессанс" я созрел для такой работы. Получилось, что я оказался единственным российским партнером в этой компании. Все остальные – иностранцы, за ними было больше работы с Западом, акции, торговля за рубежом. А я отвечал за российский бизнес, связи с правительственными организациями и безопасность. Вся работа с корпорациями шла в основном в России.

И у нас очень неплохо все получилось. Собралась замечательная команда. До сих пор ребята смеются, когда вспоминают мою первую встречу с коллективом, мое «представление». Я сказал:

- Ребята, я - не банкир и никогда им не стану. Мне уже 47 лет. В этом возрасте люди не становятся вдруг банкирами. Я здесь для того, чтобы вам помогать. Вы сориентируйте меня, что нужно, а я сделаю все необходимое, чтобы этого достичь.

Они были в шоке, не ожидали что один из руководителей бизнеса будет признаваться, что он не банкир. Но мы с ними прекрасно сработались. Очень хорошо работали и так же хорошо зарабатывали, у нас на подразделение была бешеная прибыль. Мы и сейчас поддерживаем связь. Эта связь не зависит от того, занимаюсь я бизнесом или нет. Прекрасные отношения сохранились по сей день. Тогда же у нас наладились и очень хорошие отношения со многими крупными игроками в России.

Развод по-русски

В 2004 году мне исполнилось 52 года. Вот тогда у меня появился страх. За бизнес и за те деньги, которые мы за это время сделали. Стивен Дженнингс был основным партнером компании. У меня с ним в сумме было более 50% голосующих акций, но его доля была больше моей. Стивен в детстве занимался регби и перенес на бизнес всю свою любовь к этой игре. Он постоянно рисковал, играл ва-банк, причем риски его непрерывно множились. Он старался развивать много бизнесов одновременно, параллельно. А единственным бизнесом, который приносил доход, был "РенессансКапитал". Это была та самая «курочка ряба», которая несла золотые яйца. И мы раскладывали их в разные корзины. Было хорошо понятно, что если рынок просядет, - а он просядет, и те залоги, которые из себя представлял "Ренессанс Капитал", тоже просядут, - с нас начнут требовать деньги. А мы не сможем расплатиться, потому что очень сильно и много вложили в параллельные бизнесы. Это и Банк "Ренессанс Кредит", и активы на Украине, и начавшиеся африканские проекты и многое другое, не менее рискованное.Например, банк "Ренессанс Кредит" - кредитование населения или сonsumer finance - потребительское финансирование. Это бездонный карман. Там бизнес растет за счет того, что ты постоянно увеличиваешь и увеличиваешь вложения. Зарабатываешь хорошо, но вкладываешь гораздо больше, чем зарабатываешь. Для того, чтобы быть в работе, ты должен расти, а для того, чтобы расти, ты должен вкладывать деньги. Перестаешь вкладывать – рост прекращается и бизнес начинает стремительно терять долю рынка. Более того, я совсем не был согласен с тем, как это все было организовано. Странно, когда российский гражданин, выходец из комсомола, Советского Союза и так далее, ратует за демократию, а иностранец – против нее, но тут было именно так. Я говорил:

- Стивен, мы ведем себя неправильно. Все, кто здесь работают, подписались под инвестиционно-банковским бизнесом. Мы зарабатываем деньги. Давай раздадим дивиденды, а потом скажем: "Мы хотим параллельно сделать то-то. Кто с нами?". Кто сколько хочет, тот столько и вложит в тот или иной проект. Тогда это будет честно. А когда мы их деньги удерживаем, вкладываем, куда сами хотим, это неправильно.

Он отвечает:

- Игорь, я так не могу. Они не захотят вкладывать, заберут деньги, и что я буду делать?

- Не захотят - это их право.

Не хотелось ему давать акционерам право принимать решения. Он хотел все делать и решать сам. Но у меня было свое право, которое я и использовал, право – уйти:

- У меня с тобой контракт. Я хочу уйти. Заплати мне, пожалуйста, деньги, которые я заработал. У меня в контракте написано, что ты обязан мою долю выкупить. Деньги в компании есть. Я на десять лет старше тебя. Если у тебя хватит сил все восстанавливать, когда все рухнет, то у меня нет.

Так я ушел. Честно говоря, очень устал, был весь на нервах. Несколько лет работы нон-стоп: день, ночь, выходные - не выходные, не спишь, мотаешься, работаешь, на ходу перекусываешь, отдыхаешь – в самолетах. От постоянного стресса здоровье испортилось, начались дикие головные боли. Решил все бросить и уехать к семье в Лондон. Тем более, что сыновья выросли, не сегодня-завтра переженятся, а я их и не видел почти. Полетел. Получил через какое-то время деньги. Конечно, не все было так просто, но получил. Купил квартиру, дом, у нас до того ничего не было, все капиталы были в бизнесе. И через три месяца отдыха чуть с ума не сошел от безделья. Наконец сказал: "Нет, я так дальше не могу", и начал искать, где в Лондоне применить свои силы.

Zara или PingPongпо-советски

Начал смотреть два направления: на недвижимость и на ресторанный бизнес. Там столько баров и ресторанов! Я кавказец, родился в Грузии, мне очень нравится принимать гостей, угощать. Поэтому сначала у меня была идея сделать ресторан, куда я буду приводить друзей. А потом родилось желание сделать ресторанный бизнес.

Я решил, что как банкир я должен сделать бизнес, который можно масштабировать. Значит, нужно придумать легко масштабируемую концепцию. Нанял консультанта-ресторатора, начал присматриваться, сам вникать. Наконец пришел к выводу, что на китайские димсамы есть большой спрос, но в китайских ресторанах в Лондоне непонятно, кто и из чего готовит. У европейцев к ним есть некоторое недоверие. Кроме того, я ходил по Лондону, смотрел вокруг и приходил в ужас от того, какие там цены! Лондон – очень своеобразный город. Это город где есть представительства всех крупных компаний, это международный финансовый центр, в котором работают люди с хорошим образованием закончившие престижные вузы, но далеко не все могут себе позволить шикарные рестораны каждый день. Я сказал себе: это неправильно. Нужно создать что-то, что позволит этим достойным людям чувствовать себя в эксклюзивной обстановке своими.

Тогда у нас родилась смешная фраза. Есть такие популярные магазины Zara. В то время Zara продавала модную красивую качественную одежду по доступным ценам. То же самое мы задались целью сделать и с едой. Мы сказали: "Надо Zararize food" - "зараризировать еду".

Димсамы - очень интересная штука. Это пельмени с большим количеством разных наполнителей – продукты моря, мясо, птица, овощи, грибы. Я вспомнил, что у нас в Сибири пельмени замораживают, и решил попробовать тоже самое с димсамами. Попробовали. Провели эксперимент: заморозили свежие димсамы, затем сварили – получилось вкусное сочное блюдо. Я понял, что можно централизовано производить димсамы, замораживать, а затем замороженные полуфабрикаты развозить по ресторанам.В этом случае их на месте не нужно производить. Таким образом, нам нужен один хороший повар и одно производство. А дальше готовую продукцию развозят по ресторанам. Поехали в Гонконг, нашли хорошего шеф-повара, сняли ему двухкомнатную квартиру в центре Лондона, дали помощника. И они начали готовить нам димсамы. Мы пробовали, вырабатывали рецептуру, организовывали производство, зарегистрировали компанию. И начали искать помещение.

Было много приключений. Один момент расскажу. Нанял я генерального директора, команду. Они ходят, ищут помещение. А им помещение никто не дает. Мой генеральный директор думал, что как только он здесь появится, к его ногам кинут все помещения в Лондоне. А не получается ничего. Новая концепция, домовладельцы боятся. Я ему говорю:

- Давайте на следующую встречу я с вами пойду.

Так и сделали. Приходим в компанию Scottish Widows - очень крупная компания-лендлорд. Сидит там традиционный англичанин, такой синий чулок, которыйпо ресторанам не ходит, никуда не лезет. А китайская еда для него вообще чуть ли не абстракция. Мои ребята начинают красочно рассказывать свои истории, как мы будем открывать ресторан: "Тут посетители заходят! Тут пар! Тут дым!". Англичанин сидит и чуть не зевает. Ему, конечно, интересно, но не настолько, чтобы дать нам помещение. Мы рассказали, он говорит:

- Ну ладно, я подумаю.

Но все же прекрасно понимают, что «я подумаю», - это такое очень вежливое «не убедили». И я говорю:

- А можно, я слово скажу? Я понимаю,что вы в день таких сказок штук пять выслушиваете.

- Да, - улыбается он, - если честно.

- Какие-то сказки красивее, какие-то нет, но у меня есть одно предложение: к этой сказке я добавлю следующее - мы готовы положить деньги на депозит сумму, равную шестимесячной аренде помещения.

Он говорит:

- Так это меняет дело. Я к вам вернусь с ответом shortly.

«Shortly» - это по-английски скоро, вскоре. А когда это – завтра, послезавтра, через год, через три года - не поймешь. Я потупил взор и говорю:

- Вы меня извините, я же иностранец. Я по-английски не очень хорошо говорю и понимаю. А shortly - это когда?

Он расхохотался:

- Нет, они мне точно нравятся. К среде я вернусь к вам с ответом.

К среде он сказал:

- Я даю вам помещение.

Это было наше первое ресторанноепомещение, которое работает до сих пор. Было очень приятно потом неоднократно встречать того самого ленд-лорда, который с гордостью приводил своих гостей к нам в ресторан.

После открытия первого ресторана PingPong к нам выстроились очереди. Английские журналисты меня спрашивали:

- Мы не можем понять, как может англичанин стоять сорок минут в очереди, чтобы попасть на ланч в ваш ресторан?

Я им на это отвечал в шутку:

- Посмотрите на эту очередь в PingPong. Так мы в Советском Союзе стояли за дефицитом. Теперь вот и вам приходится…

Смысл заключался в том, что люди, приходя туда, получали удовольствие от оригинального эксклюзивного интерьера, от хорошей еды, от приятной атмосферы - за приемлемые деньги, и чувствовали себя очень комфортно в продолжение той обстановки, в которой они пребывали у себя на работе. Мы начали строить сеть ресторанов. На днях в Лондоне открыт восьмой PingPong, есть два в Вашингтоне, по одному в Дубае и Бомбее. Думаем о развитии нашей сети и в Англии, и в других странах.

На строй

Через некоторое время, открыв несколько ресторанов, наладив работу, наняв хорошую управленческую команду, я начал задумываться на предмет того, что я буду делать дальше. И тут, откуда не возьмись, прилетает Стивен Дженнигс:

- Не морочь голову. Зачем тебе искать что-то новое? Ты знаешь всех, все тебя знают. Ты любишь ребят, ребята тебя любят. Возвращайся в Ренессанс.

- Хорошо, но при одном условии. Никаких акций я больше брать не буду. Мне нужна зарплата и гарантированный минимальный бонус, все остальное на усмотрение компании - что заработаю.И умоляю, я уже не мальчик, мне за 50, возглавлять IB не стану. Инвестбанкинг (IB) - это как спорт. Нельзя в 50 лет серьезно играть в футбол за мастеров.

Стивен говорит:

- Согласен, Игорь. Будешь вести самые сложные сделки, самые крупные переговоры и отвечать за связи с Правительством и с другими административными организациями. Управлять IB ты не будешь.

Это меня устраивало. Было у меня и второе условие - создать девелоперскую компанию на базе Ренессанс Капитала. Я этого хотел еще до своего отъезда в Лондон. И вот теперь мы договорились со Стивеном сделать такую компанию на партнёрских условиях. Так была создана компания «Ренессанс Девелопмент».

Мы начали поднимать деньги, скупать землю, проектировать, и даже строить. И тут разразился кризис 2008 года. Компания "Ренессанс Капитал" начала трещать по швам и прекратила финансирование девелоперского проекта. На мой вопрос, сколько это может продолжаться, я же один не могу все финансировать, Стивен ответил:

- Мы этот бизнес списали, развивать его дальше не будем.

- Тогда отдай!

- Нет, отдать не могу, только продать.

А Стивен мне все-таки всучил пару десятков-сотен акций "Ренессанс Капитала" вместо одного бонуса. Я говорю:

- Хорошо. Тогда я меняю твои акции "Ренессанса", они же очень ценные, мне посчитали тогда за них энное количество миллионов. Меняю на то, что вы списали, и что, по-вашему, ничего не стоит.

Он согласился, и я стал единоличным владельцем компании. Предполагая, что рано или поздно что-то может случиться с "Ренессансом", я решил переименовать компанию в «РКС Девелопмент».

Не все было гладко в этом бизнесе. Не все люди вели себя порядочно, особенно после кризиса. Многие хотели урвать – в том числе и свои сотрудники. Быстро «уронить» со стола на пол, а потом подобрать. Люди часто вели себя грязно. Для кризиса это обычное явление. Но я ценю кризис за то, что все гнилое в этом время отваливается, зато проявляются абсолютно надежные порядочные люди. И с теми, кто выдержал этот период, можно потом идти хоть в разведку,хоть в горы, хоть на переговоры. Так произошло и у нас, создался очень хороший костяк команды.

Квадраты для регионов

Команда у нас молодая, хорошая, я ее очень люблю. Люди в основной своей массе очень надежные, многократно проверенные. Сейчас у нас в работе более 500 тыс.кв. метров жилья в 5 регионах России. И в ближайшие 2-3 года портфель наших проектов увеличится до 1 млн.кв.метров.

Недавно мы закончили проект в Астрахани и стали крупнейшим застройщиком в городе, заканчиваем крупный проект в Краснодаре. У нас профессионально поставлены продажи. До ввода объектов в эксплуатацию зачастую продается более 95% квартир. Мы активно сотрудничаем с банками по ипотечным продуктам.

Сбербанк, который под руководством Германа Грефа за последнее время очень сильно изменился в лучшую сторону, активно поддерживает нас – выдает кредиты, осуществляет проектное финансирование. Мы, в свою очередь, создаем бизнес в регионах, активно развивая ипотечные программы, и Сбербанк становится лидеромипотечного кредитования в регионах, где мы строим. "ВТБ 24" – еще один банк, с которым мы плотно сотрудничаем. Этот банк назвал нас лучшим региональным партнером не только в Астрахани, но и в Краснодаре.

В Краснодаре мы начали новый проект, качественно отличающейся от всех представленных на рынке города. Это проект европейского уровня комфорта и отделки. В Астрахани также взяли площадку рядом. И проект будет качественно новый. Только получили разрешение на строительство, только начали строить, а у нас уже стояло 300 человек в очереди. Мы еще продавать не начали, а уже триста квартир из восьмисот купить хотят. Мы сказали:

- Мы будем продавать дороже, цены выросли.

- Неважно. Потом будет еще дороже. Мы знаем, что вы закончите, сдадите, когда обещаете, поэтому хотим сейчас купить, чтобы не переплачивать в конце. А в то, что вы закончите, мы уже верим. Видели. И то, что у вас хорошее качество будет, мы уже знаем.

Много можно говорить о том, что уже сделано. Наконец реанимировали проект в Пензе. Тяжелый, но очень интересный. Более 90 тыс.кв.метров. Красавец будет проект: 22-этажные дома прямо на берегу реки. Более того, мы губернатору сказали, что за свой счет готовы отстроить и привести в порядок всю набережную, сделать там кафе, площадки для детей, дорожки для роликов, для велосипедов. Чтобы получился центр притягательности, притяжения. Там будут еще торговые площади.

В столице мы сознательно ничего не строим. И, наверное, не будем строить никогда. Там очень много людей, которые строят. Пусть продолжают. Есть золотое правило, которое мне очень нравится: если все пошли налево, ты иди направо. И наоборот. Если все пошли в Сочи, ты идешь из Сочи. Не надо строить там, где все строят.

Столица в этом году взяла первое место по падению цен на недвижимость. А у нас она нигде не упала. Везде выросла, пусть чуть-чуть. Людям в регионах тоже хочется жить в хороших квартирах, и они имеют на это полное право.

У нас главная задача себестоимость снижать, а качество наращивать. Не всегда получается, но мы очень стараемся. Мы хотим сделать эконом-класс современным, качественным, цивилизованным, европейского уровня, но по доступным ценам. Этот наш продукт мы называем комфорт классом.

Комфорт класс – это жилье, качественно отличающееся от типовой панельной застройки советских лет. Жилой дом комфорт класса может выполняться по монолитной или сборной технологии, обеспечивающей разнообразие планировочных решений, пластику и индивидуальные черты фасадов, переменную этажность. В домах применяются современным энерогоэффективные материалы: ячеистые блоки, экологичный утеплитель, импортные оконные профили, инженерное оборудование иностранных производителей среднего ценового сегмента. Квартиры удобной планировки сдаются с различными вариантами отделки, кухни и санузлы просторные, с установленной сантехникой и электрооборудованием. Возможна перепланировка и блокирование. Места общего пользования выполняются по дизайн-проектам, придомовая территория оснащается современными детскими и спортивными площадками, разнообразными малыми формами, применяется тротуарная плитка.

Птица – Тройка

С тех пор, как была издана та первая книга, я отработал с приходами-уходами почти десять лет в компании "Ренессанс Капитал" а на последнем этапе три года работал в "Тройке Диалог".

Рубен Варданян, ее руководитель и главный акционер – мой давний друг. Правда, не столь давний, как мог бы: он к нам, будучи выпускником экономического факультета МГУ приходил на собеседование в Bain. Но работать не пошел. Мы потом часто пересекались. Даже находясь в конкурирующих, а иногда – и во враждующих структурах, никогда не воевали. Всегда сохраняли дружеские отношения.

Я как-то с ним встретился. Он говорит:

- Игорь, приходи ко мне работать.

Я говорю:

- Только не инвестбанкинг. Что угодно, только не этот бизнес.

- У меня private banking. Паша Теплухин (один из основателей компании), скоро уйдет, а ты – на его место.

Я говорю:

- Вот это для меня. Приличные люди, в приличной обстановке предлагают приличный продукт - меня это устраивает.

И я начал работать в private banking. А потом, как это в жизни бывает, ушел Андрей Шаронов. Рубен позвонил мне

- Игорь, больше ни у кого нет такого инвестиционно-банковского опыта, займись инвестбанкингом, я тебя очень прошу.

Я не смог отказать. А потом, когда появился Сбербанк и «Тройка» под него ушла, я сказал:

- Все, Рубен. Я свои обязательства перед тобой выполнил, а сейчас ухожу на пенсию.

***

И ушел. Сейчас я занимаюсь только своим бизнесом. Ресторанным и строительным. PingPong успешно развивается в Англии и других регионах планеты. Этим бизнесом управляет мой средний сын Артем, у которого за плечами прекрасное британское образование и опыт работы как в финансовой, так и в ресторанной сфере. РКС Девелопмент успешно работает, растет и расширяется свою деятельность, объемы строительства в разных городах России. В руководство компании входит мой младший сын Станислав, который тоже имеет очень хорошее британское образование, но предпочитает жить и работать в России. Мой старший сын Михаил управляет своим бизнесом – финтес-центрами в Москве, которые в свое время я помогал ему создавать. Меня очень радует тот факт, что каждый из моих сыновей имеет тот бизнес, который они любят и с удовольствием им занимаются.

Я сохраняю самые теплые и дружеские отношения со многими людьми из "Ренессанс Капитала". Со всеми партнерами, со всеми сотрудниками. Мы встречаемся, очень тепло общаемся. Это была очень тесная, хорошая семья, особенно те, с которыми мы начинали. Мы прошли очень многое вместе. Очень много испытаний выпало на нашу долю. Два масштабных кризиса. Если каждый кризис рассматривать как фильтр, то прошедшие через него – люди двойной очистки. Это Ричард Олферт (Olphert), который был крупным партнером в Ренессансе, а ныне создал свой инвестиционный фонд и успешно им управляет; Дима Анкудинов, глава инвестиционного подразделения CitiGroup в России и СНГ; Саша Перцовский, который является главой московского представительства Merrill Lynch Securities; Рубен Аганбегян, который возглавляет Банк Открытие, один из крупнейших банков России. Рубен Аганбегян - сын того самого академика Аганбегяна, который когда-то дал мне путевку в бизнес.

Абел Гезевич Аганбегян в моей жизни вообще занял совершенно особенное место. Это мой учитель, наставник, самый добрый советчик, человек, которого я бесконечно уважаю и люблю. Он всегда был рядом со мной по жизни. Каждый раз, когда я появляюсь в Москве, обязательно с ним встречаюсь. Мы с ним стали очень близкими друзьями, а его сын Рубен для меня как младший брат. Абел Гезевич был членом попечительского совета "Ренессанс Капитала", сейчас является членом попечительского совета РКС Девелопмент. Это человек потрясающих человеческих качеств, светлейшего ума. Несмотря на то, что ему за 80, активнейший человек. Ездит по стране и по всей планете, читает лекции, делает программы для российских регионов. До последнего времени пилотировал самолеты, управлял парусными яхтами. Я просто поражаюсь, откуда у него столькосил? Дай Бог и мне в его годы таким же быть. Но до этого дожить еще предстоит.

За время моей работы очень многие люди стали мне близки, дороги, превратились в друзей. Это люди из «Ренессанса», из «Тройки Диалог», из Сбербанка. Я их всех ценю, очень люблю и уважаю, но, к сожалению, объем книги не позволяет рассказать обо всех. Придется ждать следующего издания.

^[1] Абел Гезевич Аганбегян— советский и российский учёный-экономист, доктор экономических наук, академик РАН. Ректор Академии народного хозяйства при Правительстве РФ (1989—2002). В годы перестройки был советником генерального секретаря ЦК КПСС М. С. Горбачева по вопросам экономики

^[2] Сделка РЕПО (от англ. repurchaseagreement, repo) — сделка покупки (продажи) ценной бумаги с обязательством обратной продажи (покупки) через определенный срок по заранее определенной цене. Иначе говоря, соглашение РЕПО условно может рассматриваться как краткосрочный заем под залог ценных бумаг (хотя юридически РЕПО оформляется как покупка и продажа, а не заём), чаще всего краткосрочных долговых бумаг денежного рынка.

_[3] Credit Lyonnais (Лионский кредит) — до 2003 года — один из трех крупнейших коммерческих банков Франции. В 2003 году банк был приобретен другим французским банком — Crédit Agricole, а в 2005 году был переименован в LCL (Le Crédit Lyonnais).

Версия для печати