Информационный сайт
политических комментариев
вКонтакте Facebook Twitter Rss лента
Ближний Восток Украина Франция Россия США Кавказ
Комментарии Аналитика Экспертиза Интервью Бизнес Выборы Колонка экономиста Видео ЦПТ в других СМИ Новости ЦПТ

Выборы

Пандемия коронавируса приостановила избирательную кампанию в Демократической партии США. Уже не состоялись два раунда мартовских праймериз (в Огайо и Джорджии), еще девять штатов перенесли их с апреля-мая на июнь. Тем не менее, фаворит в Демократическом лагере определился достаточно уверенно: Джо Байден после трех мартовских супервторников имеет 1210 мандатов делегатов партийного съезда, который соберется в июле (если коронавирус не помешает) в Милуоки, чтобы назвать имя своего кандидата в президенты США. У Берни Сандерса на 309 мандатов меньше, и, если не произойдет чего-то чрезвычайного, не сможет догнать Байдена.

Бизнес

21 мая РБК получил иск от компании «Роснефть» с требованием взыскать 43 млрд руб. в качестве репутационного вреда. Поводом стал заголовок статьи о том, что ЧОП «РН-Охрана-Рязань», принадлежащий госкомпании «Росзарубежнефть», получил долю в Национальном нефтяном консорциуме (ННК), которому принадлежат активы в Венесуэле. «Роснефть» утверждает, что издание спровоцировало «волну дезинформации» в СМИ, которая нанесла ей существенный материальный ущерб.

Интервью

Текстовая расшифровка беседы Школы гражданского просвещения с президентом Центра политических технологий Борисом Макаренко на тему «Мы выбираем, нас выбирают - как это часто не совпадает».

Колонка экономиста

Видео

Лица бизнеса

12.05.2006

Сергей Шкарупа, генеральный директор Группы компаний «Санна»: «Собственники возвращаются к управлению компаниями»

… Я родился в 1958 году. Образование высшее, строительное. В Москву переехал 24 года назад. Работал в системе строительства. С началом перестройки решил заняться деревообрабатывающим бизнесом. Начал в Мурманской области. Тогда мне это было и ближе, и ситуация была благоприятная, так как в Московской области разворачивалось активное дачное строительство, и требовалось много пиломатериалов. Потом по семейным обстоятельствам вынужден был вернуться в Москву. Постепенно отказался от поездок и окончательно занялся транспортным бизнесом в Москве.

А начиналось все с одной грузовой машины. Это был большегрузный МАЗ. Потом все пошло развиваться. Через 2 года было уже 5 машин, появился небольшой офис. И вот так шло по нарастающей. В течение первых десяти лет практически все, что зарабатывалось, вкладывалось в развитие компании. Потом, на базе автопарка из 57 грузовых автомобилей, создали свою экспедицию. Тогда это был удачный вариант, потому что интенсивно шел процесс приватизации и появилось много частных компаний. Мы объединили около 1200 мелких перевозчиков и начали выступать как транспортно-экспедиционная компания.

В 1997 году начали строить свой склад, правда, после кризиса 1998 года вынуждены были строительство заморозить, поскольку, как и все, оказались в очень сложной ситуации. Но уже в 2000 году смогли продолжить строительство, хотя пришлось сокращать свой собственный транспорт, поскольку его прибыльность резко снизилась. Таким образом, постепенно перешли на систему, близкую к понятию логистики, то есть транспорт, склад, экспедирование и доставка. И уже в 2001 году мы были награждены дипломом как лучшая российская компания по логистике.

Сегодня мы занимаемся таможенным оформлением, доставкой товаров по международным и внутренним направлениям и складским обслуживанием. В 2002 году мы предложили Минтрансу оригинальный проект создания центров логистики с участием в регионах местных администраций, и на следующий год был реализован экспериментальный проект в Краснодарском крае. Там при участии администрации края, нашей компании и банка был создан первый центр логистики, ориентированный на автогрузовые перевозки. Серьезно работать он начал в 2004 году. Мы прежде всего проанализировали состояние рынка автоперевозчиков по краю: эта работа заняла полтора года, причем мы делали это сами, вложив лишь собственные средства. Обнаружилась масса интересных нюансов, которые позже очень помогли наладить нормальную работу и нашего центра, и краевого департамента по транспорту. В частности, удалось выявить ряд факторов, объективно мешающих развитию автогрузовой отрасли в регионе. На этом основании нам удалось разработать Концепцию развития автоперевозок по Краснодарскому краю, которая включает в себя и создание сети постоянных складских комплексов с централизованными автостоянками, и меры по обновлению и поддержке парка перевозчиков и т.д.

Это очень серьезная работа, и она идет в курсе провозглашенной нашим президентом политики развития государственно-частных партнерств. Когда мы создавал этот центр, мы разговаривали с губернатором Кубани и предложили достаточно простой вариант: нам нужна нормальная, то есть прозрачная и понятная работа, а государству нужна бюджетная эффективность и прозрачность транспортной деятельности. На этом мы сошлись.

- Насколько трудно работать с местными властями?

Очень трудно.

- А в чем основная трудность? Непонимание? Нежелание помогать? Желание отдельных чиновников погреть на этом руки?

- Трудно, потому что не хватает кадров, адаптированных к рыночной экономике, которые разбираются в специфике работы грузового транспорта в условиях рынка и современной законодательной путаницы. Ведь в администрациях работают или старые кадры, или молодые слабо разбирающиеся в практической деятельности перевозчиков. Перестроиться всем достаточно сложно, потому что перестройка включает не только изменения подхода в департаментах по транспорту, но и по экономике, и по финансам и т.д. Прибавьте сюда несовершенное законодательство, ведомственные противоречия и разобщенность, отсутствие реальной статистической информации…

Кроме того, перевозки на сегодняшний день – это сверхзапутанная система, которая не имеет ни контроля, ни правдивой отчетности. Откровенно говоря, в автогрузовом транспорте сейчас никто отчетливо не разбирается. Мы на то, чтобы разобраться в ней, потратили два с половиной года, и, наверное, на сегодняшний день лучше всех представляем ситуацию.

- А АСМАП вам может в чем-то помочь?

- АСМАП занимается международными перевозками, и их функция - увеличить долю России в международных перевозках. Поэтому внутри России не их сфера деятельности. Мы гораздо более активно сотрудничаем с Российским союзом автотранспортников во главе с Дмитрием Ивановичем Марчуком. Он проникся идеей, ему близка специфика отрасли, и он достаточно плотно работает в этом направлении с властными структурами и с правительством.

- То есть вы не одни боретесь на этом поле?

- Сегодня ситуация тут достаточно проста: перевозчики разрозненны, и, в общем-то, никто не хочет объединяться. Парадокс: мы все мучаемся в одиночку, но не объединяемся, потому что конкуренты. В течение последних пяти лет мы пытались несколько раз контактировать для решения общих – подчеркиваю – проблем, но не нашли отклика у коллег. Полная зажатость и скрытность.

- Но кто-то должен лоббировать ваши интересы?

- В том то и дело, что все эти совещания сводились к простой констатации фактов, и не было того, кто бы реально взял на себя решение проблем, как, впрочем, мало и тех, кто может предложить конкретные пути решения. Перевозчики уже настолько наелись всеми этими ассоциациями, союзами и т.д., что и в то, что делает Марчук, тоже уже мало верят. Надо преодолеть сложившееся недоверие, что ничего изменить невозможно.

- А вы сами верите в это?

- С государственными структурами все достаточно просто: у них на первом место стоят так называемые социальные перевозки, то есть пассажирские, а про грузовые они практически не думают. С грузовыми перевозками получилось так, что их вроде бы отдали в регионы, но прав регионам не дали: все права по регулированию грузовых перевозок остались у государства. И получился некий замкнутый круг: никто этим в принципе не занимается, потому что никто ничего не может сделать.

Мы написали несколько статей о кризисе организации и управления грузовых автоперевозок, описав внутренние проблемы отрасли и внешние проблемы, связанные с государством. Государство должно управлять отраслью: его задача – регулировать, а это значит определять стратегию и цели, создавать под них правила и контролировать их исполнение. На деле в нашей сфере ничего не происходит. Все идет самотеком и хаотично.

- Да, картина, по-видимому, не самая обнадеживающая. Тогда давайте вернемся к ситуации в вашей группе компании. Вы сказали, что начинали свой бизнес в одиночку. Что послужило толчком к началу предпринимательской деятельности? Имели ли вы представление о том, как действовать и чего хотите добиться?

- Должен сказать, что я по характеру такой человек: если берусь за какое-то дело, то я обязательно должен довести его до конца. А с перевозками мне было интересно, потому что это динамичный бизнес и всегда будет востребованный.

- А появились ли партнеры?

- Да, был момент, когда возникла такая необходимость. Но вот здесь-то и начались проблемы. Надо сказать, психология русского человека достаточно интересна сама по себе - соответственно, и в нашей компании стали проявляться негативные явления, через которые проходят все. Это и работа на свой карман и откаты. А сейчас, как мне кажется, вообще набирает силу тенденция рассматривать предприятие как проект, где можно заработать деньги. То есть компанию оценивают с точки зрения того, сколько можно от нее получить, не задумываясь, сколько можно ей отдать. Сейчас это стало явлением общероссийского масштаба. Мне недавно попалась интересная статья, которая называлась «Менеджеры-хомяки». Это как раз о таких менеджерах, которые приходят в компанию, работают полгода-год, пока там не разберутся, что те на самом деле из себя ничего не представляют, и их увольняют. Тогда эти менеджеры начинают подыскивать себе другую компанию, естественно, с более высоким заработком, и постепенно выходят на уровень до 8-10 тысяч долларов в месяц. При этом бездарно тратятся деньги владельцев, разваливаются слаженные команды. Это привело к тому, что если раньше был момент, когда владельцы стали отходить от управления своими компаниями, то сейчас, наоборот, они стали возвращаться.

- Вы считаете, что эта тенденция характеризует нынешней этап развития российского бизнеса?

- Да, на мой взгляд, это идет уже третий год.

- А как обстоят дела в вашей компании?

- Я тоже вернулся к управлению компанией и являюсь генеральным директором холдинга.

- Какие компании входят в холдинг?

- У нас есть транспортная, есть таможенная, есть экспедиционная компания, то есть все предприятия функционально специализированны. Во главе каждой стоит свой директор, но общее управление и контроль осуществляю я.

- Насколько сложно работать с этим, если так можно сказать, штабом? Каков характер ваших взаимоотношений?

- Когда персонал нормальный, то работать не сложно. Самое сложное – подобрать такой персонал. Сегодня на рынке заработная плата не соответствует квалификации кадров. На самом деле квалифицированных людей мало, зато очень много амбициозных личностей и просто халтуры. Но все научились себя первоклассно продавать и преподносить себя работодателю.

- А как бы вы отнеслись к желанию какого-нибудь члена вашей команды уйти и создать свой бизнес? У вас это не вызвало бы какой-то ревности?

- Я обычно говорю: это твое право. Но ты должен понимать, что у тебя есть такие-то плюсы и такие-то минусы. Они будут с тобой в любом случае, пока ты их сам не исправишь. В рамках компании они компенсировались другими людьми, а там тебе придется преодолевать их самому. И второе: ты должен понимать, что сегодня уровень бизнеса таков, что один или даже вдвоем ты не в состоянии ничего сделать. Значит, тебе придется набирать команду, а набрав ее, ты можешь столкнуться с ситуацией, когда кто-то из нее решит создать свой бизнес. И в финале все вернется на круги своя. Но если все-таки хочешь попробовать – пробуй. У меня это не вызывает ни ревности, ни отторжения.

Бывают неприятные моменты, когда люди пытаются пробовать с того, что уводят у тебя клиентов, то есть ты этих людей обучил, дал им клиентов, платил за то, что они с этими клиентами работали, а они, уходя, забирают их себе. К таким людям чувство неприязни остается, потому что это не бизнес, а простое воровство. Но собственно решение все равно за клиентом.

Были ребята, с которыми мы хорошо, тепло прощались. Но должен сказать, что я не вижу среди них успешных предпринимателей. Сегодня бизнес совсем не такой, какой был в то время, когда начинали мы, или даже пять лет назад.

Если говорить о серьезном бизнесе, то его создать сейчас практически нереально. Можно создать маленькую компанию, но это будет скорее форма выживания, работа на себя.

- Как в этих условиях вы боретесь с конкурентами? И как на это реагируют ваши постоянные клиенты? Ведь не каждый готов довериться первому попавшемуся продавцу транспортных услуг?

- Тут есть свои нюансы. Есть крупные предприятия, которые в принципе не работают с частниками, но в них работают менеджеры, единственный показатель эффективности работы которых – снижение стоимости перевозок, и в какой-то момент такой менеджер начинает прибегать к услугам частников. Но тут возникают уже другие моменты, например, в разнице налогообложения между «вмененкой» и НДСом, которая ударяет по самому клиенту. Менеджер об этом, как правило, не знает, а генеральный директор, естественно, не думает. Было время, наши клиенты, плохо представляя ситуацию, бросились создавать свои транспортные компании, но быстро что называется наелись – поняли, что не такая уж это экономия, как им казалось. То же самое и с экспедицией.

- Какими качествами, по вашему мнению, должен обладать человек, который стремится создать серьезный бизнес, а не ограничиться простой формулой «купить – продать»?

- «Купить – продать» - это на самом деле тоже бизнес. Знаете, несколько лет назад у меня с моей мамой был очень интересный разговор о том, что это у меня за работа такая: ухожу утром в половину восьмого, возвращаюсь в двенадцатом, и это каждый день, без перерыва. А я маме ответил, что это не работа – это образ жизни.

Бизнес – это образ жизни. Ты должен иметь боевой настрой в течение двадцати четырех часов триста шестьдесят пять дней в году. Он должен быть в крови. Жизнь должна быть настроена на бизнес. Деньги – это и результат, и показатель результативности. На самом деле такой настрой есть далеко не у всех. Чем бы ты ни занимался – общаешься, отдыхаешь, - где-то в подсознании все равно что-то анализируешь, рассматриваешь варианты, то есть это непрерывный процесс.

- А не появлялось ли когда-нибудь желание расслабиться. Забыть обо всем?

- Такое желание возникает постоянно. Жуткое желание, но не получается.

- Обстоятельства не позволяют или что-то другое?

- Думаю, это в силу психологии.

- И что вас поддерживает? У вас есть какой-то жизненный принцип, которым вы руководствуетесь в трудную минуту?

- Есть. Может быть, вы видели такую карикатуру, где цапля почти проглотила лягушку, а та передними лапами передавила ей горло и надпись: «Никогда не сдавайся!»

- А какова была и, может быть, остается мотивация занятия бизнесом? Насколько для вас важны такие моменты, как самореализация, власть, независимость?

- У меня был в жизни один момент, когда у компании был очень серьезный рост, просто взрывной, и у меня начало появляться ощущение, что я все могу, что я «самый-самый». Но я поймал себя на этих мыслях и попросил своих сотрудников прямо говорить мне, когда меня будет «заносить». Я понимал, что состояние «поймать звездочку» вполне естественно для любого человека, когда у него все получается и все резко идет в гору. Если он это видит, то может его преодолеть. Но если ничего не замечать, то дальше это может переходить в необратимый процесс, потому что «звездочка» накладывает серьезный отпечаток на характер человека и на его бизнес. Так, за полгода мне помогли вернуться в норму, и с тех пор у меня сложилось свое представление о власти в бизнесе: это прежде всего ответственность.

Более того, чем выше поднимаешься, тем больше ты зависишь как от крупных, так и от мелких вещей. Ты можешь быть президентом, но если уборщица в офисе работает плохо, то люди, приезжающие к тебе, все видят и по этому оценивают все остальное.

И еще: ты понимаешь, что от тебя зависит очень многое. Это люди, которые работают рядом с тобой, и их семьи. Это клиенты. И чем ты выше и больше, тем больше людей зависит от твоего решения. Чем выше уровень принимаемого решения, тем сложнее его исправлять, если оно было неправильным: ошибка обнаруживается не сразу и захватывает все зоны работы предприятия, и чтобы что-то изменить, надо все начать сначала, а это потребует уже не один день. Так что цена такой ошибки очень велика.

- Как я понимаю, проблема кадров для вас является одной из главных. А как обстоят дела с подготовкой специалистов по логистике? Судя по объявлениям, спрос на них весьма велик, а логистик стал просто модной профессией.

- Вы знаете, я недавно прочитал интересную статью о ситуации в Европе: оказывается, у них тоже есть серьезные проблемы, хотя есть специальные институты, которые готовят специалистов по транспортной логистике высочайшего уровня. Но все дело в том, что логистик – это призвание. Это как талант: либо он есть, либо его нет. То есть можно найти очень хороших исполнителей, но логистика – это не конвейер. Здесь требуется особая реакция, интуиция, умение просчитывать на несколько шагов вперед, как в шахматах. На самом деле настоящих логистиков не так уж и много.

Но и вырастить таких классных специалистов трудно, поскольку на рынке еще не сформировалось полноценной системы взаимоотношений «логистик – клиент». Ее нет, потому что она требует полной прозрачности. Но ни один потребитель услуг пока не хочет быть прозрачным для логистика, и боится, что какая-нибудь информация уйдет к конкурентам. Все это тормозит развитие логистики как таковой.

- Какова роль удачи в бизнесе?

- Один мой знакомый как-то сказал: везет тому, кто сам себя везет. На самом деле, что такое удача? Это сложение трех факторов: быть готовым, быть в нужном месте, быть в нужное время. Бесспорно, удача важна, но она заключается в этих трех моментах, а они зависят от нас самих. Конечно, есть случайность, но эту случайную удачу еще надо удержать. А если ты этого не можешь, т.е. не готов, то толку никакого не будет. Поэтому на 90 процентов все зависит от нас самих.

- Изменил ли бизнес ваш характер?

- Наверное, я стал более замкнутым и более жестким.

- И все-таки, удается вам отрываться от работы и полноценно отдыхать?

- Да. Но только под давлением жены. А вообще в последнее время мне нравиться возиться с землей: что-то копать, сеять, газончики выравнивать. Это очень расслабляет. Еще бывают моменты, когда хочется побыть одному. Однажды на месяц уехал в Крым, один лазил по горам. Но зато потом это очень помогает держаться.

- Вы считаете себя успешным предпринимателем?

- Я считаю, что не все сделал, чтобы быть успешным в моем понимании этого слова. Для меня само понятие «успех» достаточно сложное. Когда достигаешь определенного уровня и пока ты его достигаешь, ты сам меняешься, и планка, установленная тобой, тобой же поднимается выше.

Понятие успеха у каждого свое и зависит от цели, которую ставишь. Один мой приятель мечтал заработать десять миллионов долларов и потом все бросить. Он их заработал, купил себе хорошую дачу и сейчас живет на эти деньги. Он считает себя успешным. Наверное, это здорово, но для меня это не показатель. Есть люди, которых устраивает зарплата в две тысячи долларов: они ее достигли и остановились в развитии. Не знаю, можно ли их считать успешными, но они себя таковыми считают.

- А если взять такой показатель, как деньги?

- Вот их всегда не хватает, сколько бы их ни было. Ни на что.

- Даже на личное потребление?

- Да, потому что когда человек занимается собственным бизнесом, он не делит их на личные и компании, потому что бизнес – это его жизнь. Когда появляются деньги, тогда появляются и новые большие проекты, и тогда деньги вкладываются в эти проекты. Остановиться невозможно. Понятно, что личные вкладываются, а значит ты себя в чем-то урезаешь.

- Каково сейчас удерживаться в бизнесе? Вы можете сравнить с тем, как это было раньше?

- Сейчас гораздо труднее. Раньше вообще не было проблем: хочешь заниматься бизнесом – занимайся. А сейчас и требования, и параметры работы жестче. Требуется другой уровень профессионализма. Но мне кажется, что сейчас – это тоже переходный период, и что будет еще сложнее.

- Вы связываете это с политикой государства?

- У Жванецкого есть замечательный диалог. Государство говорит народу: «Я же тебе нужно, ты ведь без меня не сможешь!». А народ смотрит на государство и спрашивает: «Почему, собственно?…». Вот и все. Я не вижу, что государство что-то реально делает для бизнеса. Для макробизнеса – да, но для среднего и малого - одни лишь декларации. Создается много бессмысленных и непродуманных вещей. Выходят законы, в которых все только декларируется, а механизмов решения, реализации и контроля исполнения нет. Из-за этого закон вроде бы и есть, но он не работает. Работа государственного аппарата еле тянет на троечку. И начинаешь задавать вопрос, а нужен ли он как таковой. Приведу пример: мы сегодня работаем по Уставу автомобильного транспорта, который был принят в 69-ом году, когда не было понятий ни о рынке, ни о частной собственности. А мы по нему должны работать. Или еще хуже бывает: государство пытается лезть туда, где и без него все само решается, а ему там делать нечего. Задача государства – создавать и контролировать соблюдение правил игры, а оно создает законы, которые можно поворачивать как удобно. Результат получается соответствующий – бизнес по-своему, налоговая по-своему, УВД по-своему.

- А где лоббисты? Куда они смотрят и почему молчат? Кто-то ведь должен осуществлять обратную связь с властью?

На самом деле об этом давно и много говорится, пишет каждый профессиональный журнал, а результата нет. Не ясно, кто в этой ситуации может быть лоббистом.

- А господин Марчук и его Союз?

- Он пытается, что-то у них получается, что-то нет. Но все в основном зависает в бюрократической волоките. В нашей госсистеме никто не хочет принимать решения и брать ответственность. Российский автотранспортный союз, пожалуй, сегодня наиболее действенное объединение перевозчиков, которое борется с госаппаратом за свое же выживание.

- Какой бы знак поставили отношению общества к предпринимателям: плюс или минус?

- Здесь, мне кажется, важны два момента. Первый: народ по-прежнему очень завистлив к удачливым людям, не видит, что те работают днями и ночами. Успешных предпринимателей оценивают не по тому, что они что-то создают для других людей и для страны, а по каким-то внешним параметрам и сколько денег они заработали. Второй момент связан с менталитетом, характерным скорее для глубинки: там еще остается сильный настрой «бей интеллигентов» и «бей кулаков».

- А чем вы объясните устойчивость таких стереотипов сознания?

- Мне кажется, это связано с тем, что бизнесу не дают возможности проявить себя с социальной точки зрения. Мы с партнерами, например, думали об этом. Сказали бы нам: вот вам по сто бабушек, помогайте им, а за это мы вам снизим налоги, - мы бы с удовольствием взялись бы помогать этим конкретным бабушкам. То есть это была бы наша целевая поддержка. А сейчас ситуация такова, что я плачу налог, но не знаю, куда государством расходуются деньги и какова эффективность этих расходов. В результате возникает нехорошее чувство, что тебя просто обирают. Малоимущие люди – а это ведь не только бабушки - видят тех, кто ездит на «мерседесах», и не думают, что тот же владелец «мерседеса» готов им помогать.

- Поскольку мы заговорили о крупных состояниях, у меня вопрос: как вам кажется, могут сейчас появиться «новые олигархи»?

- Думаю, это возможно только через передел собственности, доступ к бюджету и топливно-энергетическому комплексу. А самому с нуля создать такой бизнес? Нет, сейчас это невозможно. Это как фантастика.

- В начале беседы вы вскользь сказали о криминале в вашей сфере бизнеса. А какова ситуация в целом? Тут есть какие-то изменения?

- На самом деле ситуация улучшилась. Предприниматели стали возвращаться к соблюдению закона. Жизнь сама заставляет их отказываться от жизни «по понятиям». Думаю, этот переходный период был неизбежен. Рэкет 80-х практически ушел, правда, принял другие формы, если можно так сказать, более цивилизованные и понятные. Правда, сейчас начался рэкет более высокого уровня – в погонах или в интересах чиновников. Но он хоть более цивилизованный и законоприспособленный, поэтому более понятный и структурированный.

В сфере автогрузовых перевозок после отмены лицензирования креминогенность возрастет. Пока за 1500-3000$ можно купить весь комплект документов на машину от прав до номеров, грузы будут пропадать и контрафакт будет перевозиться.

- Москва, как всегда, идет с опережением?

- Можно даже рассчитать общее отставание: каждая тысяча километров от Москвы – это разница в четыре года. И разница в скорости информационных потоков тоже просчитывается: если Москву условно взять за 10 баллов, то через тысячу километров показатель будет 6-8, через две тысячи – 4 балла и так далее. Понятно, что скорость распространения информации сказывается на результатах развития бизнеса и его культуре.

- Можно ли это понять так, что полноценное бизнес-сообщество сложилось практически только в Москве? И московские предприниматели не похожи на своих коллег в регионах?

- В общем, да.

- Но какие-то общие черты есть? То, что специфично для всего российского бизнеса?

- Надежда на авось и длительное время представлять желаемое за действительное. Это есть у всех.

- Но все-таки, уровень бизнес-культуры в России вырос?

- Бесспорно. Особенно за последние 6 лет произошел качественный скачок. Я думаю, что это связано с изменением уровня образования нового поколения предпринимателей. Плюс контакты с западными бизнесменами. Плюс требования бизнеса сами по себе выросли.

СПРАВКА

Родился в 1958 г. в Кемерово. Окончил строительный институт.

В 1991 г. основал собственную транспортную компанию и остается ее бессменным руководителем.

Группа компаний «САННА» - одна из наиболее финансово устойчивых и динамично развивающихся холдинговых систем в транспортно-экспедиционном логистическом бизнесе России. Одной из первых получила лицензию общероссийского таможенного перевозчика.

На основе долгосрочных контрактов постоянными ее партнерами являются 953 транспортные компании с общим парком 8150 автосоставов, в том числе 463 транспортные компании России, 438 транспортных компаний в странах СНГ и Прибалтики, 52 транспортные компании в Европе и Азии. Парк грузовых автомашин, находящихся в непосредственном прямом управлении компании, составляет более 265 единиц.

Филиалы компании открыты в Санкт-Петербурге и Ростове. С 2003 года Краснодарский центр транспортной логистики (КЦТЛ), созданный при непосредственном участии администрации Краснодарского края, «САННА» и Министерства транспорта РФ. В 2005 г. открылся филиал КЦТЛ в Новороссийске. В настоящее время готовятся к открытию филиалы в Сочи, Туапсе, Кропоткине и Армавире.

Высокий рейтинг компании подтверждается многочисленными наградами: 2000 г. - диплом Министерства транспорта России как лучшей логистической компании, 2002 г. – памятный диплом как наиболее рентабельному транспортному оператору. В рейтинге «Логистический оператор России - 2003» группа компаний заняла 1 место в своей группе. В рейтинге «Логистический оператор России - 2004» получила диплом лауреата в номинации «Лучшая транспортно — экспедиторская компания».

"САННА" активно участвует в работе «круглых столов» на уровне правительства РФ по проблемам совершенствования рынка автоперевозок на юге России. Регулярно участвует в международных и российских транспортных выставках и конференциях. В 2006 году компания включена в рабочую группу Минтранса РФ по разработке Концепции развития грузового автомобильного транспорта России.

Версия для печати

Комментарии

Экспертиза

Колумбия - одно из крупнейших государств региона - славится своими божественными орхидеями. Другая особенность в том, что там длительное время противостояли друг другу вооруженные формирования и законные власти. При этом имеется своеобразный парадокс. С завидной периодичностью, раз в четыре года проводятся президентские, парламентские и местные выборы. Имеется четкое разделение властей, исправно функционирует парламент и муниципальные органы управления.

Физическое устранение в 1961 году кровавого диктатора Рафаэля Леонидаса Трухильо, сжигавшего заживо в топках пароходов своих противников, положило начало долгому пути становлению демократии в Доминиканской республике. Определяющее влияние на этот процесс оказало противоборство двух политических фигур и видных литераторов – Хуана Боша и Хоакина Балагера.

40 лет развития по пути плюралистической демократии сменились авторитарным вектором, когда глава государства получил возможность выдвигаться вновь, спустя 10 лет. После 1998 года политическая система Венесуэлы стала существенно отличаться от остальных стран региона, а позднее это стало еще более заметно.

Новости ЦПТ

ЦПТ в других СМИ

Мы в социальных сетях
вКонтакте Facebook Twitter
Разработка сайта: http://standarta.net