Информационный сайт
политических комментариев
вКонтакте Facebook Twitter Rss лента
Ближний Восток Украина Франция Россия США Кавказ
Комментарии Аналитика Экспертиза Интервью Бизнес Выборы Колонка экономиста Видео ЦПТ в других СМИ Новости ЦПТ

Выборы

С точки зрения основных политических результатов региональные и муниципальные выборы 2019 года закончились достаточно успешно для действующей власти. В отличие от прошлого года, удалось избежать вторых туров на губернаторских выборах и поражений действующих региональных глав.

Бизнес

18 декабря в публичном пространстве появилась информация о прошедших обысках в доме Михаила Гуцериева и связанных с ним компаниях. При этом представитель группы «Сафмар» опроверг информацию об обысках: «Все компании группы «Сафмар» и ее руководитель Гуцериев работают в штатном режиме». Сам Гуцериев в интервью РЕН ТВ назвал сведения об обысках провокацией.

Интервью

Текстовая расшифровка беседы Школы гражданского просвещения с президентом Центра политических технологий Борисом Макаренко на тему «Мы выбираем, нас выбирают - как это часто не совпадает».

Колонка экономиста

Видео

Лица бизнеса

18.07.2006

Михаил Могутов, Президент Группы компаний «Биопроцесс»: «Если ты член общества, то должен считаться с его правилами»

…Я родился в 1956 году на Сахалине. Мой отец, ныне покойный, был военным летчиком - рядом с городом Шахтерском стояла эскадрилья, в которой он служил. Моя мама - учитель математики, сейчас на пенсии и, слава Богу, здравствует. Наша семья была патриотичной, понятие служения Родине имело для нас вполне конкретное наполнение. Я жил и воспитывался на аэродромах, мы разъезжали с отцом по всей стране, так что детство было веселым и очень интересным. С Сахалина мы переехали на Камчатку, с Камчатки – на Западную Украину в Черновцы, оттуда мы перебрались в Калиновку - маленький городок под Винницей, потом в Кострому. Уже из Костромы я уехал в Москву, где и поступил на физтех в Долгопрудном.

От мамы у меня любовь к точным наукам. С 8 класса я учился в заочной физико-математической школе при физтехе. Однажды увидел по телевизору физтеховскую команду КВН и подумал, какие замечательные и остроумные люди там учатся и как было бы здорово оказаться в их компании. Получилось.

Что касается детских увлечений, то на станции юных техников мы клеили яхты, планеры, мастерили самолетики с бензиновыми двигателями. На Украине в свое время было популярно "радиохулиганство". Этим занимались все мои друзья-приятели. Еще в 5 классе мне удалось смастерить первый радиопередатчик - сделать передающую приставку к стандартному радиоприемнику - и выйти в эфир.

- В данном случае проявились математические способности или технические?

- Технические. Математику я знал, но не любил, а вот физику с химией и знал, и любил. У меня сугубо технический, прикладной склад ума. В общем, моя страсть к радиолюбительству сыграла достаточно серьезную роль в жизни. Когда мы приехали в Кострому, я дневал и ночевал на станции юных техников. Там был очень хороший преподавательский состав, замечательная коллективная радиостанция, где нас учили, как надо собирать радиоаппаратуру, приемники, передатчики. В итоге я оказался в костромском областном радиоклубе и уже там изучал азбуку Морзе, занимался охотой на лис и даже участвовал в крупных соревнованиях, представляя юношей ракетных войск Костромской области. Мы жили яркой, насыщенной жизнью. Кроме радио, я занимался вольной борьбой, сдавал нормы ГТО, ходил в походы, увлекался общественной работой - свободного времени не было.

В 1973 году достаточно легко поступил в Московский физико-технический институт. И здесь возникла серьезная психологическая проблема. В школе я был одним из лучших учеников, а на физтехе мы все были лучшими. Некоторые вообще были настолько умны, что даже просто понять, о чем они говорят, оказывалось непросто. В нашей группе числилось 17 человек, и только несколько из них не имели золотых медалей, в том числе и я – у меня были четверки по русскому и английскому.

Поэтому первая проблема, с которой я столкнулся, - приходилось учиться быть середнячком. Заниматься в институте приходилось очень много, и времени на увлечение радио и борьбой уже не оставалось. С четвертого курса начинались занятия на базовых кафедрах, и меня прикрепили к Институту молекулярной генетики (ИМГ АН СССР). И здесь случилась вот какая история. В институте я активно занимался стройотрядовским движением. Мне это было необходимо как воздух - ощущалась нехватка организационной деятельности. В стройотряды в своей жизни я ездил шесть раз, из них четыре - главным инженером наших сводных физтеховских отрядов. Четыре раза был в Казахстане, два в Подмосковье.

- Способность руководить у вас обнаружилась еще в юношеские годы?

- Еще в школе я состоял в пионерской дружине, потом стал членом школьного комитета комсомола - общественная деятельность меня всегда увлекала. Просто учиться - этого оказывалось мало, возникала потребность делать еще что-то общественно-полезное. Я даже не могу сказать, что стремился к лидерству. Просто хотелось находиться в гуще событий, чувствовать себя в команде. В стройотрядах я один раз оказался командиром стройотряда, а четыре раза ездил главным инженером, то есть у меня был командир. Но я не отказывался и от лидерства, ведь лидер всегда больше всех вовлечен в дело.

Материальная составляющая тоже была немаловажной, но, безусловно, главным было "горение" и чувство гордости за сделанное тобой. Когда мы улетали из Казахстана, под крылом самолета стояли ряды домиков, построенных нами, - незабываемые ощущения. В общей сложности этих домов при том или ином моем участии было построено несколько десятков, и это греет мне душу.

Вернемся к Институту молекулярной генетики. В нем я оказался совершенно случайным образом. Задержался в стройотряде и вернулся в середине сентября. Соответственно всех ребят из нашей группы уже расписали по самым интересным и престижным базовым кафедрам, и мне осталась только молекулярная генетика. На самом деле это был очень хороший институт, вот только физикой там и не пахло. Я очень расстроился, но поехал туда. Меня определили в одну из лучших лабораторий – лабораторию член-корреспондента АН СССР Р.Б.Хесина, ныне покойного. Однако неожиданно для себя я настолько увлекся молекулярной биологией, что потом воспринимал свою задержку в стройотрядах как перст судьбы. В конечном итоге выяснилось, что ребята, которые попадали на наши элитные кафедры, были седьмой спицей в колесе. А мы здесь оказались каждый на своем месте.

Институт молекулярной генетики - он так сейчас называется. А в то время это был радио-биологический отдел Курчатовского института атомной энергии. То есть аура большой физики все-таки присутствовала. Мы ходили на лекции Евгения Велихова и других маститых ученых. В нашем институте работал сын академика А.П.Александрова, мы часто бывали в доме его великого отца. Разумеется, на физтехе было тоже очень интересно - академики не гнушались приезжать и читать лекции. Они считали, что должны передавать свой опыт и знания. Это ощущение соприкосновения с большой наукой сыграло в моей жизни огромную роль.

После окончания физтеха в 79 году меня оставили в Институте молекулярной генетики. Научная деятельность протекала вполне успешно – я ставил красивые эксперименты, получал интересные результаты, писал статьи, выступал на научных конференциях, иногда ездил за границу в научные командировки. В 28 лет я защитил диссертацию, получил небольшую самостоятельную исследовательскую группу и был доволен собой. Моя потребность в общественной работе снова проявила себя. Я стал комсоргом группы, председателем Совета молодых ученых Института молекулярной генетики, членом парткома Института. У меня были заботливые учителя, мудрые руководители, и все шло хорошо.

К этому времени я уже женился, у нас был ребенок, и денег сильно не хватало. Поэтому параллельно с научной и общественной работой приходилось подрабатывать в самых разных местах. Например, у меня был приятель Сергей, который работал в Институте биоорганической химии. Золотые руки, экспериментатор от Бога, он мог делать и делал действительно фантастические эксперименты. Так вот, он предложил заняться продажей ободков для волос. Из проволоки делался ободок, на него надевался капроновый шнур, потом все это красилось специальными красителями, и получалось некое изделие. Оно стоило небольших денег, например, рубль, зато таких можно было продать в день до 200 штук.

- Какой это был год?

- 84-й или 85-й.

- Но это же все было незаконно!

- Как сказать. Незаконно было использовать нанятую рабочую силу. Но у женщины из бригады Сергея, которая продавала эти ободки на рынке, был официальный патент на их продажу.

- То есть вы цеховик?

- Цеховиком был Сергей, а я лишь нанятым работником цехового производства. Это давало определенный доход, хотя и не очень большой. Но, правда, и времени не очень много отнимало. Я уж не говорю о работе в ВИНИТИ и про разные переводы - этим все зарабатывали. Очень важно, что все это можно было делать в свободное время, и занятию наукой мешало не сильно.

А до этого мы с другим моим приятелем Михаилом, которому я до сих пор за это признателен, организовали бригаду по укреплению дверных косяков. Работа эта стоила 25 рублей, по тем временам очень приличные деньги, а времени требовалось максимум 20-30 минут. Мы использовали чудо-технику - перфораторы, которые легко долбили бетон, хотя все конкуренты пользовались простыми дрелями. Бригада была очень маленькая - мастер, выполнявший непосредственно всю эту работу с перфоратором, и два так называемых съемщика, которые ходили, обзванивали квартиры и предлагали наши услуги.

Работа приносила очень хорошие деньги, на них я купил свою первую машину. Но были и проблемы. Нас все время вылавливала милиция, допрашивая, чем это мы тут таким занимаемся. Мы объясняли, что просто помогаем людям укреплять двери. Нас пытались убедить, что это незаконно и неправильно. А в чем, собственно, заключалось наше преступление, объяснить не могли. Мы-то понимали, что именно было незаконным - мы не платим налоги с получаемого дохода. Но образование наших милиционеров было достаточно низкое, и они этого сообразить не могли. Но нервы мотали как могли.

Поскольку меня это все-таки сильно беспокоило - я же был кандидатом в члены партии, руководителем научной группы, - пришлось пойти в налоговую инспекцию.

- Артем Тарасов!

- Ну не то чтобы Артем Тарасов, но… В налоговой инспекции я сказал, что хочу, чтобы мне выдали патент. А мне говорят: дело хорошее, но дать патент мы вам не можем. - Как так? Вот же закон (а к тому времени мы и законы читать научились), согласно которому если я хочу заниматься предпринимательской деятельностью, вы обязаны выдать мне патент. Я пошел по инстанциям и за три месяца сумел-таки получить патент. Шел 83-й год. Я закончил заниматься этим бизнесом как раз накануне защиты диссертации. А ободки делал уже в 84-м.

Ну а потом началась перестройка, и стали появляться кооперативы. Это было как раз то, чего мы так давно ждали – свободы предпринимательства. В Институте я был членом парткома и отвечал за внедрение науки в практику, очень модное тогда было направление. Мало кто верил в его перспективы, но я этим занимался совершенно искренне, потому что мне было интересно. Действительно хотелось, чтобы результаты моего труда приносили практическую пользу. В первую очередь мне в виде личного материального вознаграждения, во вторую очередь людям. У меня было несколько изобретений, часть из них - с Михаилом Юрьевым и с Кахой Бендукидзе. Мы с ними вместе работали в Институте молекулярной генетики и дружили со студенческих лет. Кстати, Миша ныне - известный предприниматель и общественный деятель, в свое время он даже занимал крупный пост в Думе, а сейчас мы с ним живем по соседству и вечерами вспоминаем бурную молодость.

В итоге к определенному моменту сложилась комбинация из зарождающегося кооперативного движения, нашего желания применить научные открытия на практике и моего бизнес-опыта, прямо скажем, к тому моменту совсем немаленького. Я ведь еще в стройотрядах оформлял договора, да и новое законодательство хорошо знал. Стали мы с Юрьевым пытаться зарегистрировать кооператив по производству диагностических наборов для раннего определения беременности. На рынке тогда таких диагностикумов не было и в помине, а у нас был доступ к этой технологии, так что все можно было сделать достаточно легко. Но поскольку кооператив был один из первых, возникли большие сложности с бюрократией. Мы упорно ходили в налоговую инспекцию Ворошиловского района Москвы, потратили на это месяца, наверное, четыре, пока нам не сказали: «Как вы надоели! Сейчас при Правительстве Москвы создается крупный кооператив, идите туда и отстаньте от нас». Тот кооператив назывался «Интер», возглавлял его Илья Котов, а входили туда достаточно известные люди. В частности, Стас Намин, тот же Артем Тарасов, Никита Образцов. Кооператив был зарегистрирован в Москве под номером, кажется, 10, Лужков был тогда заместителем у Сайкина и лично курировал все эти вопросы. У нас появилось право начать хозяйственную деятельность, было выделено помещение…

- Как филиалу кооператива «Интер»?

- Мы были его структурным подразделением, но с полной хозяйственной самостоятельностью. У нас был личный лицевой счет, на него попадали все деньги, полученные нами. В конечном итоге мы поняли, что быть филиалом пусть даже большого кооператива - это неправильно. И создали свой собственный кооператив уже с привлечением других партнеров, в частности, с К.Бендукидзе и М.Юрьева. Кроме того, с этими же партнерами создали при Академии Наук общественную организацию с правом ведения хозяйственной деятельности – Объединение «Биопроцесс». В этот момент к нам присоединилась Д.Медман.

Таким образом, с одной стороны, к моменту начала предпринимательской деятельности у меня была успешная научная карьера и два своих научных подразделения – кроме сектора в ИМГ я получил еще лабораторию в НПО «Биотехнология» Министерства медицинской и микробиологической промышленности СССР. Кстати, у Кахи Бендукидзе в этом же НПО «Биотехнология» тоже была лаборатория. С другой стороны, в 1987 году мы имели возможность работать в кооперативе Интер, в 1998 году – еще и в собственном кооперативе и в Объединении «Биопроцесс». И то, и другое было безумно интересно и перспективно, но в конечном итоге в результате тяжких раздумий в 1989 году в возрасте 33 лет я ушел в профессиональный бизнес, оставив и ИМГ, и НПО «Биотехнология», и стал заниматься только бизнесом и ничем другим.

- Бендукидзе тоже?

- Бендукидзе ушел чуть позже, в 90-м. Он еще полгода помучился.

- Бендукидзе говорил, что у ученых, которые шли в бизнес, первоначальная идея была - найти деньги для научной деятельности.

- Так оно и было. В чем заключалась проблема? Финансирование науки резко сокращалось, и чтобы удержаться на мировом уровне, нужно было что-то делать. Или уезжать, или искать другие источники финансирования. Что такое гранты, мы к тому времени не понимали, да и система эта у нас была совсем неразвита. Поэтому изначально хотелось создать что-то приносящее прибыль, и на нее содержать свою лабораторию. Эта идея достаточно плотно в то время владела умами, пока мы не убедились в ее несостоятельности. Деньги оказалось не так легко зарабатывать, и тратить их на развлечение занятием наукой - а на серьезные исследования времени просто не оставалось - было совершенно неоправданным делом, целесообразней оказалось вкладывать их в развитие самого дела. Сначала бизнес для нас был вспомогательной деятельностью для реализации базовых потребностей – личных и научных. А потом выяснилось, что бизнес сам по себе является творческим делом и вполне может заменить науку.

- В связи с этим иногда говорят, что в бизнес ушли люди очень талантливые, но не первого уровня. Типа Юрьева - талантливого мальчика, блестяще закончившего МГУ, но не ориентированного целиком на науку и не суперученого.

- Не знаю, кто это придумал. На примере нашей компании молодых ученых могу сказать, что наше научное сообщество было примерно однородным. То есть кто-то, конечно, был умнее и изобретательнее, кто-то работоспособнее, у кого-то была богаче фантазия, но в целом мы были примерно на одном уровне.

Как можно определить качество твоей карьеры? Наверное, по результатам, которых ты достиг. Так вот, научное сообщество молодых ученых Института молекулярной генетики делится примерно пополам: половина осталась в науке (при этом большинство уехало за границу), половина ушла в бизнес. Можно легко посмотреть, чего добились первые и вторые. В бизнесе мы получили Бендукидзе и Юрьева, у меня тоже есть определенные достижения. По научной части тоже неплохо – имеем в активе Виталия Зверева, академика Академии медицинских наук, директора двух институтов и академика-секретаря отделения АМН, Александра Гинцбурга - академика АМН РФ, директора института и вице-президента АМН. То есть каждый из нас достиг определенных высот в своем деле. И я уверен, что если бы я остался в науке, то добился бы и в этой сфере немалого. Нельзя говорить, что мы ушли из науки потому, что были вторым эшелоном. Каха был вообще из первых и знал все обо всем, Юрьев генерировал бесчисленное количество идей, но не всегда успевал их реализовать, а я, может, идей рождал меньше, зато увереннее воплощал их в жизнь.

- Почему же другие не пошли в бизнес? Что помешало?

- Я думаю, в первую очередь потому, что им это было не очень нужно или не очень хотелось.

- А у вас частичная маргинальность - нет квартиры, надо зарабатывать…

- Главным стимулом все же было другое. Бизнес был естественной частью нашей жизни. Мы им занимались одновременно с наукой. И когда у нас возникла необходимость выбора, сделали выбор в пользу бизнеса. Вначале бизнес – всего лишь азартное, тревожное, увлекательное и доходное занятие. Но когда-то ты понимаешь, что это – твое, и ты без этого уже не можешь. А другой может – вот и вся разница.

Но вернемся к собственно моей предпринимательской деятельности. Году, наверное, в 90-м мы разделились с Юрьевым. Он хотел иметь существенно большую степень свободы, чем позволяла ему работа в команде, и я его никоим образом не осуждаю. Мы честно и бесконфликтно разделили те небольшие активы, какие у нас были.

Команда наша состояла из Кахи Бендукидзе, Дианы Медман и меня. Потом к нам присоединились Алан Казбеков, Леонид Скопцов и еще один завлаб из НПО «Биотехнология» - Михаил Бебуров. Вот эти люди и составили костяк Биопроцесса.

- А как вы делили собственность, доли? Или это тогда не имело значения?

- Имело. Тогда все делилось практически поровну. Только у Бебурова и Скопцова было поменьше, чем у остальных.

- Кто был лидером?

- Трудно сказать. В то время ярко выраженного лидера не было. Мы работали очень дружно. Основная проблема бизнеса того периода состояла в том, что он был построен на связях. Быстрого успеха добивались люди, их имевшие. Мы же как слепые котята двигались на ощупь. Мы почти ничего не знали, искали бизнес-идеи, находили, пробовали их осуществлять, что-то не получалось, отбрасывали, брались за какие-то другие дела. Поэтому это была, безусловно, командная работа. Некое подобие лидерства у нас стало появляться чуть позже, когда необходимо было структурировать наши взаимоотношения с внешним миром. Мы стали понимать, что если ты не будешь внешнему миру объяснять, кто ты есть и с чем тебя едят, останется большое поле для домыслов. И было принято осознанное решение, что ответственным за взаимодействие с внешним миром у нас будет Бендукидзе. Как распределялись обязанности с точки зрения структуры управления? Бендукидзе был Председателем Совета директоров, я генеральным директором, Медман - ответственным секретарем, Казбеков - финансовым директором. Потом в какой-то момент времени Казбеков стал Генеральным директором, я - фактически исполнительным директором, а Каха все это время оставался Председателем Совета директоров.

- Речь идет о группе Биопроцесс?

- Да. Бендукидзе большее количество времени уделял стратегическим делам, в том числе общению с внешним миром, я как полевой игрок больше занимался текущими делами вместе с Казбековым, а Диана Медман имела отношение и к тому, и к другому параллельно. А дальше уже потихонечку, по ходу развития каждого из нас стали вырисовываться приоритеты и интересы. Например, я всегда давал интервью крайне тяжело, а кто-то любил общаться с прессой. Я человек скорее замкнутый, и чем меньше обо мне знают, чем меньше трогают, тем лучше. Сейчас я понимаю, что, может быть, это было и неправильно. Но я же уходил в бизнес, чтобы получить какую-то дополнительную свободу, а не заставлять себя делать то, что мне не очень нравится. Поэтому естественным образом получалось, что каждый занимался тем, чем хотел, но в рамках общих интересов. Но принцип равноправия и консенсуса при принятии решений соблюдался неукоснительно.

- И за это время создали некую империю, я так думаю?

- Ну, империей это не назовешь, но достаточно крупную компанию - действительно.

- А что такое крупная организация?

- А что такое империя?

- Грубо: империя - это когда олигархи.

- Нет, империя - это такая структура, которая живет сама по себе, ничего не боится, может себя защитить. Наша же компания была очень подвержена внешним воздействиям и сильно зависела от внешнего мира, да и от внутренних проблем тоже. Хотя народа в ней работало много. В какой-то момент времени, когда с началом ваучерной приватизации мы купили Уралмаш, у нас работало 35 тысяч человек. А к моменту раздела было где-то около 40 тысяч. Потому что, хотя предприятий уже было больше, чем в начале 90-х, но прошли большие сокращения.

- В каких сферах вы владели активами?

- В тяжелом машиностроении у нас был Уралмаш (Екатеринбург), Ижорские машиностроительные заводы (Санкт-Петербург) и несколько более мелких предприятий на Урале. Также мы владели знаменитым судостроительным заводом Красное Сормово (Нижний Новгород), заводом Алмаз (Санкт-Петербург). Покупали и многие другие предприятия. Эти активы были сведены в ОАО «Объединенные машиностроительные заводы» (ОМЗ). ОМЗ производили 70% российского бурового и 90% горнодобывающего оборудования.

- Насколько известно, идея у Бендукидзе была такая: санировать, а потом продать.

- Нет, мы собирались развивать эти предприятия. Мы считали, что в высокодоходных областях, скажем, в нефтянке, наших сил и возможностей не хватило бы, чтобы получить значительные активы. А машиностроение было никому не интересно, и здесь требовалось значительно меньше ресурсов для формирования крупной компании. В итоге выяснилось, что тяжелое машиностроение очень сильно завязано на конечных потребителей. А они как люди грамотные внимательно следят за твоей доходностью. Поэтому наш бизнес как таковой не очень-то и развился. Хотя многое, безусловно, сделать удалось.

Мне кажется, что мы выбрали не совсем правильное стратегическое направление. При том, что у нас были существенно более интересные активы. Например, нефтяные активы, часть которых мы продали для поддержания машиностроения. У нас была возможность приобрести достаточно серьезные активы металлургических предприятий, потому что мы на них поставляли свою продукцию и они все были в поле нашего зрения. Но мы не увидели этой возможности и прошли мимо нее.

Хотя, надо признать, работа была очень интересная. До той поры, когда тяжелое машиностроение не стало главным бизнесом, у нас существовало несколько очень перспективных направлений, которые мне нравились намного больше, чем тяжмаш. Например, химическая промышленность. В частности, в середине девяностых был куплен контрольный пакет акций Томского нефтехимического комбината, производившего 700 тысяч тонн метилового спирта, 100 тысяч тонн полиэтилена и 100 тысяч тонн полипропилена. Блестящее предприятие, оно было самым новым из построенных в Советском Союзе. Очень хороший технологический процесс, хороший коллектив, замечательный генеральный директор, только вот одна проблема - завод расположен черт-те где. Товар экспортный, пока довезешь до границы, тарифы съедают значительную часть выручки, и каждые два рейса надо было менять или ремонтировать колесные пары цистерн. А одновременно с этим "Газпром" поднял цену на газ, мировые цены на метанол упали и предприятие оказалось банкротом. Поэтому мы вынуждены были его продать, как и еще несколько других отличных химических активов.

В общем, за время нашей более чем десятилетней совместной работы мы владели разными активами. И нефтяными, и химическими, и большими объектами недвижимости. Даже уголь добывали – в конце 90-х мы контролировали деятельность ОАО «Востсибуголь» - одного из крупнейших угольных компаний России, добывавшего более 13 млн. тонн бурого угля в год, расположенной в Восточной Сибири.

И в то же время центробежные силы все время росли, накапливалась взаимная усталость от совместной деятельности. Характер у каждого из нас не самый легкий.

Хотя бизнес мы разделили только в 1999 году. Больше 10 лет проработали вместе!

- Команда сохранилась до 1999 года?

- Да.

- Кто-нибудь новый пришел?

- Нет. К нам приходили только нанятые сотрудники. Акционерный капитал сохранялся неизменным. Доли тоже не менялись.

- И вот, по вашим словам, к 1999 году накопилась некая усталость друг от друга. Что это означает?

- Здесь трудно, да и не стоит конкретизировать. Ясно одно: мы в конечном итоге разделились.

- Бесконфликтно?

- В результате раздела было много локальных конфликтов, но лишь до той поры, пока мы не достигли консенсуса. В результате каждый получил, наверное, не совсем то, что хотел, а то, на чем сумел настоять. В целом все было по справедливости, особенно с учетом того, что структура собственности была достаточно сложной.

- Уралмаш достался Бендукидзе?

- Все тяжелое машиностроение досталось Кахе. Да на него никто и не претендовал... В общем, в 2000 году у меня начался новый этап в жизни.

Начав работать самостоятельно, я вдруг понял, что за эти 12 лет в бизнесе многому, конечно, научился, но не всему. Когда мы работали в команде, каждый из нас вез свой воз. Я не очень хорошо разбирался в финансах, потому что этим занимался Казбеков. Я не очень хорошо разбирался в стратегии, потому что этим занимался Бендукидзе. Одно дело видеть, как принимаются решения, и считать, что это делается единственно правильным путем, а другое - принимать решения самому. Мне пришлось эту науку осваивать самостоятельно, причем учение прошло небезболезненно. Были допущены достаточно крупные ошибки с серьезными потерями, что оказалось совершенно некстати, поскольку активы, полученные при разделе, были хоть и приличные, но не бесконечные. Впрочем, потихонечку работать лучше мы научились.

- Вы остались предпринимателем, а вот Бендукидзе ушел в Грузию министром экономики. Почему он ушел? Потому что в России многое изменилось? Или это была его национальная потребность?

- Не могу вам сказать, почему Бендукидзе избрал такой путь. Последнее время мы не очень много общались. Поэтому о реальных причинах я не знаю. Я надеюсь, что главным образом им двигало желание сделать что-то большое и важное для Грузии. Так ли иначе, мы все равно романтики. В первую очередь не деньги зарабатывали, а делали дело. Безусловно, прагматический подход присутствовал, но романтическое начало оставалось всегда.

Каждый из нас рано или поздно думает о государственной или политической карьере – просто это путь к новому опыту, к решению совершенно других задач. У меня, кстати, в середине 90-х и в начале этого столетия тоже были возможности оказаться в правительстве или на госслужбе. Слава Богу, этого не произошло.

Но я хотел попасть туда не с целью мир переделать (я не переоценивал свои силы), а попробовать себя в чем-то другом.

- И вот в итоге вы стали работать один.

- Для начала мне нужно было заняться антикризисным управлением. Решив эти задачи, я стал улучшать доставшихся мне активы, затем большую часть из них продал, начал несколько совершенно новых проектов с нуля и в конечном итоге сформировал определенную стратегию. Сегодня я живу с уверенностью, что удача будет со мной.

- Как у вас с досугом?

- Я стал больше отдыхать. Понял, что жизнь одна, и нельзя все время тратить на работу. Несколько раз в год на одну-две недели ухожу в отпуск, и мне этого хватает. Я почти никогда не работаю по воскресеньям, хотя раньше очень часто приходилось это делать. Я занимаюсь делами далеко не каждую субботу, хотя раньше исключений не было. То есть нагрузку сильно уменьшил, передоверив большую ее часть коллегам, менеджерам.

- Какие же они коллеги? Коллеги - это равные.

- Нет, они коллеги. С точки зрения принятия решений. А менеджеры они по отношению к собственности. Хотя у моих менеджеров есть опционные программы, и в этом смысле они тоже коллеги. В общем, я сознательно пошел на то, чтобы большую часть серьезных вопросов передоверить коллегам. Нельзя быть успешной загнанной лошадью.

- Это произошло после того, как вы закончили антикризисные программы?

- Когда шло антикризисное управление, ни о чем думать, кроме работы, я вообще не мог. Нужно было не утонуть. Кроме того, было сильное желание отыграться - за нанесенные обиды, за непонимание. Из теории Абрахама Маслоу следует, что когда ты лишаешься чувства принадлежности к коллективу - в моем случае к нашей "четверке" - возникает навязчивое желание вернуть все на круги своя. Первое время у меня такие мысли действительно были. C уходом из науки, кстати, получилось то же самое - жалел, наверное, об этом лет пять.

- А может быть, просто нужно подняться на более высокий уровень?

- Если Вы имеете уровень из теории Маслоу, то ничего подобного! Только после реализации базовых потребностей можно подняться на более высокий уровень. А если хоть одна "нижняя" потребность опять появилась - ты скатываешься вниз.

Хотя я в какой-то степени благодарен судьбе, что она дала мне возможность начать жизнь заново. Так или иначе - заново. И сейчас я себя чувствую совсем другим человеком - более самостоятельным, более ответственным за свои решения и за свой собственный успех. Раньше я мог говорить, что кто-то из нас действует неправильно, и отсюда все беды. Сейчас такого не скажешь. В смысле самостоятельной деятельности мне как предпринимателю всего шесть лет.

О том, что я успел за это время, могу рассказать не таясь. Сразу скажу - я ожидал, что со своим опытом и возможностями сделаю больше. Это немного меня смущает, но и придает сил двигаться дальше в том же направлении.

В 2001 году я начал сразу три бизнеса, и один из них связан с биотехнологиями - все-таки ностальгия по научной деятельности не давала покоя.

Как человек с бизнес-опытом, я прекрасно понимал, что разговоры об инвестиционной привлекательности этой сферы не совсем корректны. Чтобы получить там результат, нужно большое время. Но оно у меня было. Я мог позволить себе бежать на длинную дистанцию. В общем, мы собрали команду и стали заниматься налаживанием производства так называемых биодженериков. Это лекарственные препараты, получаемые с помощью методов генетической инженерии, давно и хорошо известные на рынке и за давностью утратившие патентную защиту – например, интерферон. Стратегия заключалась в том, чтобы на первых порах не заниматься ничем новым, а просто повторить то, что уже хорошо известно. Собрать команду, уйти от всех рисков, выйти на рынок, и лишь после того, как все это будет сделано, заниматься инновациями. Собственно, с момента начала этого бизнеса прошло уже пять лет.

- Какие лекарства вы производите?

- Интерферон, эритропоетин (стимулятор образования кровяных клеток) и филграстим (стимулятор образования лимфатических клеток). К сожалению, мы недооценили проблемы на этом пути. Любое лекарство зарегистрировать достаточно трудно. Но чтобы так… Все бюрократические процедуры, какие есть, мы по полной программе проходили заново, причем с ошибками, с определенными проблемами, связанными с командой. Таким образом, первые продажи у нас начались только в прошлом году - мы продали интерферона на 200 тысяч долларов. В 2006-м предполагаем получить уже где-то около 3 млн. долларов. Старт компании оказался с очень длинным подготовительным периодом, но зато сейчас производство и продажи активно развиваются.

Я планировал, что мы сделаем опытно-промышленное производство данных препаратов. А потом, если все пойдет хорошо, понадобится площадка, чтобы строить полноценный завод и уже заниматься этим делом всерьез. В силу этого мы купили небольшое фармацевтическое предприятие в Подмосковье, в Петрово-Дальнем - завод «Биомед», который построен еще указом Ленина в 1918 году на базе усадьбы князей Голицыных. Завод ничего из себя особого не представляет, объем продаж у него очень небольшой, где-то около 10 млн. долларов, зато много земли, 30 га, и есть возможность для строительства новых мощностей. В общем, я сейчас занимаюсь развитием биофармацевтической компании и рассчитываю, что лет через пять мы ее вырастим до приличного уровня – например, до объема продаж миллионов пятьдесят. Таким образом, от начала понадобится десять лет, чтобы получить мало-мальски вменяемый результат.

Поэтому идеология покупки существующего бизнеса, его санации и развития - это одна идеология. А построение абсолютно нового бизнеса - уже нечто другое. Я до сих пор размышляю, правильно ли поступил, когда вместо оптимизации старых активов и покупки новых стал создавать полностью новое производство. Хотя выбор сделан, и отступать уже поздно.

Аналогичная история с другим нашим бизнесом. Я уже говорил о том, что с детства являюсь радиолюбителем и поддерживаю достаточно обширные связи в этой сфере. И вот один знакомый радиолюбитель в 2001 году мне рассказал, что сейчас существуют технологии, с помощью которых можно передавать на достаточно большие расстояния большой объем информации как по Интернету - но только не по проводам, а по радиоканалам. Соответственно, существенно облегчается возможность подключения удаленного абонента к Интернету, поскольку не нужно протягивать оптико-волоконный кабель, а достаточно установить специальный приемник. Стали мы этим не торопясь заниматься. Первой проблемой было получить лицензию на частоты. С большим трудом, потратив пару лет, мы это сделали. Потом нужно было выбрать оборудование, сертифицировать его - короче, ситуация почти такая же тяжелая, как и в фармацевтике. В этом случае мы также недооценили всю сложность разрешительного пути и на рынок вышли только в прошлом году. То есть опять до первых продаж получилось четыре года с момента начала деятельности, что, вообще говоря, для бизнеса крайне тяжелая вещь. А ведь надо содержать всю команду, надо платить достаточно квалифицированным специалистам. И потом, люди без дела скучают, и повышается вероятность того, что они сбегут.

Но, к счастью, удача снова сопутствовала нам, и мы оказались в нужное время в нужном месте, потому что два года назад в мире стали очень активно разрабатывать технологии WiMAX. WiMAX - это развитие технологий беспроводного доступа Wi-Fi, только на более высоком уровне. Основное ограничение Wi-Fi в том, что ты можешь работать только в Hot-Spot, размер которых не больше 300 метров в диаметре. А WiMAX позволяет делать все то же самое, только на дистанции до полутора километров. Тогда у тебя появляется возможность накрыть весь город сетью примерно такой, как сотовая связь, только используемой для Интернета. Возможности, которые при этом открываются, чрезвычайно широки. В первую очередь, это мобильное телевидение - то, что предлагают 3G-сети, но на более высоком уровне. Такое впечатление, что с WiMAX в ближайшие год-два случится бум - а мы уже здесь. Частоты, которые нам тогда дали, сейчас уже не получишь. Итак, наш второй бизнес, телекоммуникации по радиоканалам - тоже "долгий". Уже начались первые продажи, в этом году мы в лучшем случае окажем услуг на миллион. Но я рассчитываю, что лет через пять мы будем иметь компанию с объемом продаж также миллионов в пятьдесят.

- А третий бизнес?

- При выборе третьего бизнеса сказалась моя старая любовь к химии. Я всегда считал, что это достаточно высокодоходный бизнес, потому что здесь при небольшом объеме капиталовложений можно получить достаточно больший доход. Все свои новые виды бизнеса я выбирал таким образом, чтобы капиталовложения были невысоки. Скажем, 1 грамм интерферона стоит 50 тыс. долларов. То есть это все-таки не нефть или уголь грузить. В случае с телекоммуникациями вообще эфир продаешь. А в области химии я специально выбирал спектр тонкой малотоннажной химии. Мы купили обанкротившийся завод в Перми в 2002 году, и казалось, что малой кровью могли бы наладить выпуск продукции, которая там раньше производилась. Мы думали, что основная проблема завода в неадекватном менеджменте. Но выяснилось, что серьезно изменилась ситуация на рынке, и как раз это стало причиной банкротства. Мы были вынуждены закрыть там все старое производство и начали налаживать по заказу крупной японской компании производство сверхчистого газа для электронной промышленности. У нас была лабораторная методика, разработанная одним тульским ученым, и нам нужно было поставить промышленную технологию. Мы потратили три года, несколько миллионов долларов и таки эту технологию сделали. И вот теперь грузим японцам по тонне в месяц этого газа и получаем общий доход около 4 млн. долларов в год. Прибыли пока нет, потому что содержание всей инфраструктуры завода пока ложится на этот один проект. Но, тем не менее, 4 млн. мы имеем, и опять же, лет через пять мы тоже собираемся выходить на оборот в несколько десятков миллионов долларов.

В общем, вот те три бизнеса, которыми я сегодня занимаюсь сам.

- Все с отложенным вознаграждением?

- Все с отложенным вознаграждением на 10 лет от начала проектов. Кроме того, вместе с Д.Я.Медман я занимаюсь операциями с недвижимостью. Вместе с Л.П.Скопцовым и Ю.И.Радченко работаем над очень интересными проектами, связанными с разведкой и добычей твердых полезных ископаемых. В Иркутске у нас есть небольшое золотое месторождение, но это неудачный проект, а вот серебряное месторождение в Магадане, на которое мы получили лицензию, одно из лучших в мире. Сейчас с помощью небольшой английской компании мы строим там рудник, который заработает года через три. Есть еще несколько красивых идей.

Получается, что все бизнесы, кроме недвижимости, "отложены".

…Я вообще-то считаю себя удачным человеком. Но вот успешным ли? До раздела я уверенно мог бы сказать, что да, я успешен. У меня была интересная работа, замечательные партнеры, большие планы, я был совладельцем крупной компании. Но в итоге выяснилось, что это была лишь иллюзия успеха.

Мой сегодняшний бизнес, несомненно, нельзя назвать крупным, он всего лишь среднего размера. Только через несколько лет я твердо рассчитываю довести его до категории крупного бизнеса. Это, наверное, очень хорошо. Опять, как и 10 лет назад, я живу напряженной жизнью, у меня опять не хватает денег, людей, помещений...

Мне очень интересно заниматься имеющимися у меня активами, они имеют высокий потенциал роста, и самое трудное, я надеюсь, позади. При этом все они созданы мной и моими коллегами с нуля. И сейчас у меня есть четкое ощущение, что если я буду идти дальше по выбранному направлению, то успех гарантирован – причем настоящий, безо всяких скидок. Неважно, считают ли меня в обществе успешным или нет. Многие - считают, но я-то сам в этом не так уверен. В этом году мне исполнится 50 лет, и денег давно вполне достаточно, чтобы уйти на пенсию и вообще ничего не делать. Не хотелось бы произносить высоких фраз, но мне еще многое надо осуществить, чтобы сказать себе: «Да, я сделал то, что хотел».

- Чисто теоретический вопрос - сейчас бизнесом заниматься легче или сложнее?

- Смотря какого масштаба бизнес вы имеете в виду. Если начать малый бизнес и довести его до объема продаж миллион долларов в год, то, я думаю, это несложно. Что для этого нужно? Чтобы молодой человек или девушка, которые хотят заниматься этим делом, имели как минимум 3-5 лет работы в какой-то корпорации, чтобы они знали основные правила ведения бизнеса. Дальше нужно найти стартовый капитал, в принципе можно найти и партнеров - и малый бизнес можно делать. А вот до 5 миллионов дорасти уже сложнее. Вырастить бизнес до 50 миллионов - еще один уровень сложности. А быстро сделать миллиардный бизнес почти с нуля, я думаю, почти невозможно. Нужно стечение обстоятельств, как, например, произошло с «Евросетью». Когда невиданными темпами рос рынок, ее владелец оказался в нужное время в нужном месте. Ему повезло.

А вот сделать классический бизнес и вырастить его до миллиардных оборотов хотя и крайне сложно, но, наверное, все-таки возможно. Я думаю, мы сейчас пришли практически в то состояние, в котором находится и Америка. Там ведь тоже рождаются крупные состояния, хотя экономика и не растет экстенсивным образом. Мы сейчас развиваемся более плавно, чем раньше, и сейчас взрывного роста бизнеса очень трудно добиться, а шаг за шагом – почему бы и нет?

Поэтому я и спросил, какого рода бизнес имеется в виду. Если ты уже в бизнесе, у тебя есть какие-то активы и ты хочешь начать новый бизнес, то это несложно - добьешься успеха почти наверняка. А если начинаешь с нуля, и нет ни опыта, ни связей, ни активов, ты пройдешь всю дорогу, которая есть.

- А какой тип людей сейчас приходит в бизнес?

- Не могу сказать, я с ними не сталкиваюсь. Знаю лишь, что топ-менеджеры Объединенных машиностроительных заводов в ОМЗ стали сложившимися руководителями. И когда некоторые из них создавали собственный бизнес, у них уже было понимание, что это такое. А так, с нуля, не имея никакого опыта - я даже, честно говоря, не понимаю, как это можно сделать. Но ведь кто-то что то делает - наверное, самые целеустремленные.

А вот с тем, что говорится о повышении порога вхождения в бизнес, не согласен. Стал ли у нас бюрократический аппарат намного хуже, чем был тогда, когда мы открывали первые кооперативы? Я с ужасом вспоминаю, как мы бегали по всем этим санэпидемстанциям. Полагаю, все зависит от решимости бизнесмена. Все проблемы можно решить, если ты действительно хочешь это сделать.

- Расскажите о рисках, с которыми сегодня сталкивается бизнес. Раньше вот существовал фактор бандитов. Сейчас в этом контексте говорят о государстве.

- Для среднего и крупного бизнеса, наверное, бандиты уже неактуальны. Что касается мелкого бизнеса, не могу сказать, я не очень хорошо осведомлен.

- А когда бандиты перестали играть роль? В конце 90-х?

- Для нас даже раньше. Мы уже в 95-96-х годах реального давления не испытывали. Было очень важно отбить первую атаку. Когда это получилось, у нас появилась уже некая репутация и собственная уверенность. Ну и, опять же, нужны надежные связи в силовых структурах, потому что без них никуда. Что касается угроз со стороны государства, то это зависит от масштаба бизнеса и от того, чем ты занимаешься. Если твой бизнес построен на владении какими-то ресурсами, которыми распоряжается государство, то это достаточно высокорискованный бизнес. Например, лицензии на частоты, лицензии на месторождения, потому что соблазн их отнять по тем или иным причинам может присутствовать. Но здесь, справедливости ради, надо сказать, что многие владельцы лицензий не выполняют условий лицензионных соглашений. Хотя, с другой стороны, очень часто это используется как инструмент давления, когда выставляются претензии к незначительным нарушениям. Поэтому государство здесь может диктовать свою волю. Но когда речь идет о ритэйле, влияние государства существенно меньше. Плати налоги как положено - и почти никакого тебе влияния государства.

- Но ведь "Евросеть" все равно попалась. Были же у нее какие-то налаженные отношения.

- Подождите, "Евросеть" попалась на полном нарушении закона с точки зрения неуплаты таможенных пошлин. Ее владелец шел на осознанный риск. Он завоевывал за счет этого долю рынка. Но надо отметить, что все дилеры таким образом действовали, и почему попалась только она? Надо всех тогда, по логике. Да и уляжется все, и на IPO выйдут.

- То есть аккуратный средний и даже крупный бизнес может не бояться государства?

- Аккуратный, думаю, да. Не делай экстремистских высказываний, дружи с местной элитой, веди себя нормально - ну это же правила игры! Между прочим, такая же история в любой стране мира. Вот, допустим, одного из самых богатых людей планеты сейчас все лупят антимонопольными расследованиями. Из-за чего, спрашивается? Только из-за того, что, говорят, он не совсем приятный человек.

- Живи тихо.

- Нет, не живи тихо – в бизнесе нужно жить только буйно, а живи по правилам, принятым в обществе. Не раздражай общество, и тогда оно не будет отторгать тебя. А если ты считаешь, что можешь стать над обществом, так или иначе общество будет реагировать на твое вызывающее поведение. Если ты член социума, то должен считаться с его правилами. Но это лично мое мнение.

- Но сейчас вы решили, что можете сами чуть-чуть выйти на общественную поверхность? Это интервью показательное?

- Нет. Я себя в последнее время тщательно анализирую. И с радостью пришел поговорить в какой-то степени как к психотерапевту, для самоанализа. А потребности в публичном общении у меня как не было, так и нет. Более того, это у меня уже образ жизни, а изменять его - зачем?

- Но ведь в любом случае нужна какая-то связь с политиками, даже на местном, локальном уровне?

- Безусловно. В этом смысле мне очень повезло, что в бизнесе по добыче полезных ископаемых у меня есть партнер, у которого коммуникативные способности выше всяких похвал. Все проблемы с такого рода общением он берет на себя и решает их просто блестяще. А вот что касается той сферы бизнеса, в которую он не вовлечен, например, в фармацевтику - там у меня трудности. Там мне тоже надо находить связи с министерствами, но я не знаю, как это делается. Приходится ходить официальными путями, а это занятие долгое и не очень продуктивное.

- Так возьмите его в этот бизнес.

- Не хочет, сколько ни зазывал. Он очень негативно относится к перспективам российской биотехнологии.

- У вас изменились потребительские стандарты? И вообще, какова роль потребления и досуга в жизни бизнесмена?

- К хорошему привыкаешь быстро. Конечно, я предпочитаю ездить на хороших машинах, останавливаться в хороших гостиницах. Но в то же время для меня любимый отдых - улететь на вертолете на высокогорное озеро в Саянах, жить в охотничьей избушке, ловить рыбу на спиннинг, готовить на костре.

- Вы сохранили то, что было раньше?

- Я не уверен, что раньше любил жить в палатке, хотя и приходилось. А сейчас для меня это потребность. Мне на месте не сидится, пока я не попаду в какие-нибудь дикие места.

- А бизнес-тусовка, где деньги тратят направо и налево, поливают фотомоделей шампанским?

- Я был один раз в Куршевеле и наблюдал, как это все происходит. С тех пор в Куршевель не езжу. Тусовки, к сожалению - это такие вещи, которые мне непонятны. Не знаю, может, я себя чего-то лишил в жизни, но они всегда были не для меня. Кто-то чувствует себя легко в такой обстановке, а я - нет. Что я там буду делать? Я не пью. Разговаривать о политике? Неинтересно.

СПРАВКА:

История Группы компаний Биопроцесс начинается с Объединения Биопроцесс, основанного в 1988г. несколькими специалистами в области биотехнологии – К.А.Бендукидзе, Д.Я.Медман и М.А.Могутовым. К середине 1990-х годов Объединение разрослось и превратилось в крупную индустриальную группу, активно действовавшую в различных сферах бизнеса. Биопроцесс на протяжении многих лет успешно создавал и развивал крупные машиностроительные, судостроительные и химические компании, а также предприятия, ведущие разведку и добычу нефти и газа и других полезных ископаемых и др.

В их число входили самая крупная компаниия в структуре Биопроцесса - ОАО «Объединенные машиностроительные заводы» (ОМЗ), которое производило 70% российского бурового и 90% горнодобывающего оборудования, 80% металлургического и около 50% оборудования для атомных станций, строило суда, ОАО «Томский нефтехимический комбинат» (700 000 тн метанола, 100 000 тн полиэтилена и 100 000 тн полипропилена), ОАО «Востсибуголь» - одно из крупнейших угледобывающих предприятий России, расположенное в Восточной Сибири и добывавшее более 13 млн тонн бурого угля в год, и многие другие.

Эффективное управление разноплановыми активами, способность к выведению из кризиса крупных предприятий и превращению их в высокорентабельные и быстрорастущие бизнесы, широкое международное сотрудничество позволило Биопроцессу и его руководителям занять заметное место в российском бизнесе.

В 1999г. Биопроцесс был коренным образом реструктурирован с целью разделения стратегических направлений развития. В результате был сформирован Биопроцесс-холдинг для реализации проектов в области разведки и добычи полезных ископаемых, недвижимости, а также высоких технологий – телекоммуникаций, тонкого органического синтеза и биотехнологий. Биопроцесс-холдинг возглавил М.А.Могутов.

Одно из предприятий холдинга ведет строительство рудника по добыче серебра на Магадане. Компания ОАО «Инфосети» (торговая марка «Device») развернула в Москве и Санкт-Петербурге сети беспроводного широкополосного доступа по новейшей технологии WiMAX и оказывает соответствующие телекоммуникационные услуги.

Пермская химическая компания производит современный травильный газ для изготовления микрочипов нового поколения.

Проекты в области биофармацевтики и биотехнологии объединены в ООО «Группа компаний Биопроцесс». Следуя традициям, Биопроцесс идет по пути коммерциализации научного и технологического потенциала российских учёных. Сегодняшняя деятельность Биопроцесса строится на фундаменте более чем 18-летнего успеха в бизнесе, и это залог новых достижений в современной, инновационно-ориентированной экономике России.

Президент Биопроцесс-Холдинга и Группы компаний «Биопроцесс» - Могутов Михаил Александрович, кандидат биологических наук. Более 18 лет успешно занимается бизнесом в различных отраслях промышленности. С 1979 по 1989 гг. работал в области молекулярной генетики и биотехнологии; в 1988 г. вместе с коллегами создал объединение Биопроцесс; руководил крупными российскими компаниями ОАО «Томский нефтехимический комбинат», ОАО «Аромасинтез», ОАО «Востсибуголь», ОАО «Волганефть», АКБ «Промторгбанк» и др.; принимал участие в создании и развитии ОАО «Объединенные машиностроительные заводы»; с 2000г. – президент Биопроцесс-Холдинга, вице-президент Общества биотехнологов России. Имеет 35 публикаций и 5 изобретений.

Версия для печати

Комментарии

Экспертиза

В Советском Союзе центр Духовного Управления Мусульман Северного Кавказа находился именно в Дагестане в городе Буйнакск. Однако почти еще до распада СССР, в 1990 году, в Дагестане был создан самостоятельный муфтият, а его центром стала столица Республики Дагестан – город Махачкала.

В Никарагуа свыше 40 лет с краткими пере­рывами на вершине власти находится революционер, испытан­ный в боях - Даниэль Ортега Сааведра. Он принимал активнейшее участие в свержении отрядами Сандинистского фронта национального освобождения (СФНО) диктатуры Анастасио Сомоса Дебайло 19 июля 1979 года.

В самом начале октября страна забурлила. Поводом резкого обострения ситуации в Эквадоре, расположенном по обе стороны экватора, явилось решение властей отпустить цены на горючее, что привело к повышению стоимости жизни, в частности, проезда на общественном транспорте.

Новости ЦПТ

ЦПТ в других СМИ

Мы в социальных сетях
вКонтакте Facebook Twitter
Разработка сайта: http://standarta.net