20.03.2013

«Портрет отечественного бизнеса: 20 лет спустя». Кузерин Виктор Николаевич – генеральный директор компании «Содис»

«Ситуация на туристическом рынке сложилась очень непростая, особенно для компаний, специализирующихся на массовых турах. В отрасли имеет место классическая ситуация капиталистического перепроизводства» - говорит основатель компании «Содис». О том, что происходит на рынке туристических услуг, чем обусловлена устойчивость компании «Содис» и в чем заключается уникальность этого бизнеса, рассказывает первопроходец в сфере оказания туристических услуг высокого класса Виктор Кузерин.

Игрок. В моих представлениях о бизнесе всегда присутствовало несколько важных составляющих. Первая - "кормиться надо". В 1988 году, когда я только попробовал себя в качестве предпринимателя, чувствовал, что надвигается какая-то гроза и нужно что-то делать. Вначале страшно было до невозможности: как это - открыть свой бизнес? Но риск оправдался. Вторая составляющая - общение, активное взаимодействие с людьми. Мне всегда нравилось формировать, растить, собирать вокруг себя коллектив. Третья составляющая - это игра.

Ведь что такое бизнес? Делаешь ход, в результате возникает некая новая ситуация. Делаешь другой - ситуация опять меняется, а значит снова надо реагировать. Здесь требуется разобраться с понятием риска. Вот у игрока есть 15 копеек. Ему ничто не помешает поставить их на красное или черное. Варианта два: либо выиграет, либо проиграет. В любом случае ничего страшного не случится - сумма невелика. Но вот у игрока уже сто миллионов. Он может поставить на красное либо на черное. Шанс проиграть или выиграть - тот же. Однако чем больше можешь потерять, тем осторожнее становишься, а потому ставишь лишь малую часть того, что у тебя в кармане. Хотя играешь по-прежнему азартно. Интерес не в выигрыше, а в игре. Важен процесс: правильное ли принял решение или неправильное, что получится, если сделать так, а не иначе? Кайф не в том, чтобы пятнадцать раз подряд выпало красное и ты стал миллионером. А в том, чтобы делать правильные ходы.

Первый рубль. Не было никакой надежды, что моя преподавательская деятельность станет приносить стабильный заработок. Поэтому напек слоеных пирожков и продал их на рынке. Наторговал на 20 рублей. По тем временам бешеные деньги. Но если серьезно, мой бизнес начался в 1989 году - сразу в профильной, туристической сфере. Принимали группы велотуристов из Америки. Тогда иностранцам страшно интересно было - что за страна такая, если без «Интуриста» ее посмотреть.

Этот бизнес был не то чтобы совсем уж легальным - никаких лицензий, юридических лиц, свидетельств и сертификатов. Нужно было запастись письмами с просьбой "оказать содействие", завести контакты с людьми. Далее подготовить, провести мероприятие, положить деньги в карман и со всеми расплатиться. Особых препятствий нашей деятельности со стороны государства не наблюдалось. Скорее помогали нам - за глубокую благодарность, конечно. Более того, из каждого полученного доллара оставалось, наверное, центов девяносто чистой прибыли. В то время не существовало конкуренции, а себестоимость услуг была крайне низкой. Это уже потом все поняли, что за железнодорожный билет или номер в гостинице можно брать с иностранцев в десять раз дороже.

Я всю жизнь занимался спортивным туризмом (альпинизм и прочее). Как и многие, мечтал еще и на жизнь этим зарабатывать. Так получилось, что мои мечты осуществились. Однако наша компания перестала принимать иностранных туристов довольно быстро - в 1992 году. Все эти немыслимые нормы прибыли исчезли, стало возникать все больше рисков и издержек. Да и война в Заливе сказалась: американцы в то время перестали летать на самолетах через океан. В итоге мы решили заняться совершенно противоположным делом - отправкой туристов за границу. И здесь нам повезло гораздо больше.

Поначалу мы абсолютно не представляли, как все надо делать. Опыта никакого, все на ощупь, в пилотном режиме. О рисках и вспоминать страшно. Но в итоге мы добились своего - дела компании быстро пошли в гору. Прибыль росла в геометрической прогрессии. Хотя туризм, надо сказать, не добыча нефти и не торговля оружием. Прибыль в этой отрасли существенно ниже, а хлопот и психологических затрат - я имею в виду постоянную ответственность - много. Но, тем не менее, мы росли и. даст Бог, будем расти и дальше.

Секрет равновесия. В последние годы наш с партнерами бизнес стабильно развивается – в Москве действуют шесть офисов, растут объемы, продажи, количество менеджеров и персонала. В кризисный 2008 год обороты упали на 10%, но в дальнейшем мы вернулись к прежним показателям развития. Прежде всего, значительных потерь удалось избежать благодаря модели нашего бизнеса – мы, в общем-то, ориентированы на сегмент состоятельных клиентов, которым необходим индивидуальный подход. Клиент приходит к нам, обсуждает с менеджером, каким он хотел бы видеть свой отдых, и по результатам беседы составляется индивидуальный план поездки. Затем по заказу клиента, используя внесенную им предоплату, мы осуществляем все необходимые бронирования. При этом кредиты нам не требуются, а значит, нет расходов по обслуживанию кредитов. В кризисный год уменьшилось количество желающих выехать на отдых и, соответственно упала прибыль, однако баланс остался положительным. Убытки могут возникнуть, если объем продаж упадет резко. Тогда придется адекватно сокращать расходы, штат. Это было бы неприятно, но даже «максимально возможная катастрофа» такого рода носит временный характер. Не менее важна для стабильности солидная репутация компании. Меня часто спрашивают, почему «Содис» не открывает филиалы в других городах. Но как мы будем контролировать качество услуг, предоставляемых кем-то под нашей маркой? Именно поэтому я против франчайзинга.

Ночной кошмар туроператора. В целом ситуация на туристическом рынке сложилась очень непростая, особенно для компаний, специализирующихся на массовых турах. Во- первых, в отрасли имеет место классическая ситуация капиталистического перепроизводства. Дело в том, что любая компания, продающая массовые туры, должна заранее выкупать значительное количество мест в гостинице и соответствующее количество билетов на самолет. Все это, можно сказать, скоропортящийся товар. Что бы вернуть кредит, и хоть что-то заработать компания должна стремиться продать все выкупленные блоки. Пустое кресло в самолете есть ночной кошмар туроператора. Это чистый убыток. Поэтому в обстановке перенасыщенного рынка компании стремятся продать свой продукт с любым дисконтом. Результат очевиден – годовой баланс отрицателен. Банк может продолжать кредитную линию в надежде на возврат кредита. Но рано или поздно кредит закрывается и компания не может выполнить свои обязательства перед клиентами. А тут еще падение цен на нефть, и. как следствие, снижение платежеспособного спроса. В 2008 году так и произошло. С рынка уходить никто не спешил. А спрос резко упал. Это привело к громкому банкротству ряда компаний, в том числе Ланта-Тур. Сочетание двух неприятных тенденций и стало «вилкой», в которую может попасть любой из игроков сегмента массового туризма.

В мире не нужны компании, подобной нашей. По объему прибыли и оборотам мы крупнейшая компания в России в своем сегменте. Есть несколько похожих компаний. Есть также огромное количество мелких и мельчайших, компаний, состоящих из нескольких человек. Надо заметить, многие из них работают вполне профессионально. Что касается зарубежных стран, то думаю, что компании, подобные нашей, там не очень нужны. В Европе людям проще самим забронировать себе гостиницу, чем прибегать к услугам компании-посредника. За рубежом востребован консьерж-сервис – например, привезти билеты на футбол, организовать день рождения в замке, свадьбу на необитаемом острове. Безусловно, мы тоже этим занимаемся. Все зависит от желания клиента. Так, недавно я инициировал открытие отдела рыбалки, охоты и экспедиций. Непросто было найти тех, кто смог бы развивать это направление. Прибыль по этому направлению небольшая, но главное – интерес. Многие из наших клиентов увлекаются подобными вещами, и мы не хотим их терять. Например, человек поехал в Испанию вместе с семьей отдыхать. День отдыхает, два отдыхает. Потом позвонил к нам и говорит: ребята, может быть, какую-то охоту мне сделаете? Мы ему организовали прекрасную охоту в Испании. Он там отстрелил трофейного барана, получил серебряную медаль. Был абсолютно счастлив.

Корпоративная политика: свобода и развитиеОдин из моих главных интересов и основное поле моей деятельности – это работа с людьми, их наем, воспитание и обучение. За этим полем мне нравится ухаживать. Когда на нем вырастает красивый цветок, я искренне радуюсь. Практически с каждым сотрудником я беседовал при приеме, помогал расти и развиваться. Многие стали прекрасными специалистами, сделали, как говорится, карьеру. Возможно, здесь играет роль и среда, благоприятная для профессионального роста, которая сложилась в компании. Если человек приходит и говорит, что хочет быть великим, значит, у него есть шансы.

Я ценю корпоративный дух, который установился в нашей компании, и считаю, что свои внутренние способности люди могут проявлять только в обстановке свободы. Конечно, можно работать и в обстановке «вертикали власти» , и достигать при этом хороших результатов, я выбрал модель «креативных горизонтальных связей. Мне нравится, когда люди приходят ко мне, и открыто высказываются. Даются только общие установки, а дальше люди делают все сами. Когда я общаюсь со своими сотрудниками, то вижу, что у них горят глаза, им нравится работа – поэтому и дело идет. Ну а я стараюсь сделать их жизнь приятной, красивой и комфортной.

Сохранить и преумножить. Конечно, часто возникают мысли о том, как диверсифицировать бизнес, куда двигаться дальше. Однако время изменилось. Сейчас уже нет того чистого поля для бизнеса, какое было в 1990-е годы. Тогда можно было смело куда-то войти и начать заниматься новым делом. Если хватало ума и немного везло, дела быстро шли в гору. Сегодня создать новый бизнес с нуля трудно. Требуется много времени и сил, а давать новый бизнес будет сравнительно немного. Так что каких-то новых планов вне туризма ни у меня, ни у компании нет.

Взгляд в будущее: больше полномочий команде. Важный аспект – вопрос – кто будет управлять бизнесом завтра.. Так или иначе, нужно кому-то делегировать полномочия, но задача это трудная.

Наемный работник всегда сохраняет особенности своей психологии, не становится в полном смысле хозяином. Получается, надо не просто расширять полномочия, а передавать сотрудникам долю собственности. Необходимо акционированье? Сложный вопрос. Пока я вижу его решение следующим образом. Нужно больше доверять талантливым и ценным сотрудникам, расширять их полномочия, а себе оставлять способы контроля, ключевые позиции. Жизнь сама покажет путь.

Подготовила Ольга Мефодьева – ведущий эксперт, руководитель департамента PR-проектов

Версия для печати