23.08.2005

ЛЕВ ЕЛИН, ДИРЕКТОР ИЗДАТЕЛЬСТВА "ЭГМОНТ": "КАЖДОМУ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЮ НУЖЕН СВОЙ ОКЕАН"

...До начала 90-х годов я с полным правом считал себя человеком творческим. Я был членом редколлегии в журнале "Новое время", и лишь в незначительной степени участвовал в коммерческой жизни издания. Рядом быстро росла империя Сергея Дубова, президента издательского дома "Новое время". Человек был сильный, талантливый, но что-то подсказывало, что империя эта просуществует недолго.

Во всем этом было много авантюрности, и, видимо, смерть Дубова была ее следствием. То, что происходило в его компании, скорее отталкивало меня от предпринимательства, чем привлекало.

Знаете, есть такая психологическая шкала, о которой я узнал на одном западном семинаре. Согласно этой шкале люди в своей профессиональной ипостаси делятся на "синих", "красных" и "зеленых". Ориентации "синих" - цифры, бюджеты, планы, четкая постановка задач. Свое движение по жизни они измеряют примерно в тех же категориях. "Зеленые" - те, для кого важнее всего ощущение себя в коллективе. Это скорее тип идеального секретаря директора, человека, который тяжело переживает конфликты и стремится к созданию вокруг себя атмосферы психологического комфорта. Наконец, "красный" тип - это тип руководителя, устремления которого характеризуются словами "экспансия", "империя", "расширение", "захват". Представителям этого типа не так важно, идут ли они штурмом на металлургический завод или куда-то еще. За "красными" лидерами часто пристраиваются со своими планами "красные" поменьше. Вместе они образуют весьма агрессивную команду.

"Красный" тип преобладает в России и Восточной Европе. Проблема, однако, в том, что "красный" директор может быть долго успешен только в том случае, если действует в паре с "синим". Например, с финансовым директором, наделенным схожими по объему правами с генеральным. Однако российский опыт, как правило, исключает существование второго лидера. Второй в России - чаще всего человек с ощутимой дистанцией.

Нужно отметить, что описанное мной деление имеет в виду идеальные, "чистые" типажи, а в жизни идеального бывает мало. Так, Березовского тянет отнести к чистым "красным". Однако, думаю, и в нем есть немалый "синий" кусочек. Иначе он не сумел бы делать свои дела. Впрочем, доминирующим у него, конечно, был "красный" элемент.

- Но вот, например, Ходорковский. Он всегда был очень рациональным человеком: построил империю, умело и настойчиво ее расширял. Однако попытка экспансии на политическом поле показывает, что и у него "красного" оказалось больше.

- Очень опасно, когда "красное" в тебе становится бесконтрольным. Это может погубить любую компанию, любое дело, любой проект. Впрочем, на нашем растущем, пока еще не полностью сформировавшемся рынке "красная" черта обязательна. Без нее предприниматель просто не сможет создать что-то новое.

- Любой self-made-man на Западе также принадлежит к "красному" типу. Ведь сначала у него должна возникнуть общая идея бизнеса. И только потом он будет искать технологии ее рационализации.

- Если стоит задача перевернуть мир и мы заявляем, как Кеннеди, что нынешнее поколение землян ступит на Луну - тогда действительно нужны "красные". Но если же речь идет о том, чтобы найти крупных корпоративных менеджеров в уже существующие компании, то здесь нам будет нужен совсем другой тип. Большая часть людей, востребованных сегодня на рынке, - это хорошие "синие" профессионалы. Люди с рациональным видением мира. Они смогут защитить, выпестовать, выстроить идею, которая принадлежит "красному".

Беда многих российских предпринимателей этапа "первоначального накопления" была в том, что деньги им часто давались очень легко, они буквально делались из воздуха. Вследствие чего возникало ложное ощущение, что ты можешь все - и дальше тебя несло. Если рядом не оказывалось "синих" или ты сам не становился им (согласимся, впитывать в себя искомую рациональность, когда ты уже мультимиллионер, очень сложно), начинались проблемы. Или накрывался бизнес. Или наступало пресыщение и усталость. И тогда некоторые из предпринимателей переносили активность в те сферы, в которых вряд ли могли добиться успеха - как это, похоже, произошло у Ходорковского.

Если бы я был директором…

- Изначально вы были предпринимателем-одиночкой, работавшим на себя.

- В бытность мою журналистом я сотрудничал с кучей западных газет и журналов. Но был скорее не бизнесменом, а лицом свободной профессии, которое имеет связи, обладает неким статусом в журналистском мире. И вот, на каком-то этапе я дико устал от того количества грязи, с которым сталкивался по роду занятий. Я занимался в основном расследованиями деятельности КГБ. Люди, с которыми мне приходилось встречаться, были, мягко говоря, не ангелы. То есть вид крови был им знаком не по фильмам. Я беседовал с Катыньскими палачами, со специально выученными киллерами…Какие-то люди давали мне информацию, а потом сами же на меня стучали, были допросы в военной прокуратуре…

Все это действительно утомляет. Для того чтобы с тобой делились информацией, ты должен с людьми как-то взаимодействовать на эмоциональном уровне. Но это трудно сделать, если человек тебе неприятен. И вот ты временно внушаешь себе некий комплекс положительных эмоций к своему "герою". А потом ты должен его быстро разлюбить, потому что на самом деле этот человек - дерьмо. Такая цикличность в конце концов сильно изматывает. Кроме того, я понимал, что время интереса к расследованию старых советских преступлений пройдет.

- То есть вы чувствовали, что может исчезнуть денежный источник?

- Источник исчезал. Хотя через 2-3 года, когда меня уже в этом бизнесе давно не было, я еще получил очень крупный гонорар от одного издания. На момент моего ухода кривая заработков вниз еще не пошла, но уже становилось скучно.

- Социально активные люди крайне устали от жизни в "совке", поэтому изначально для них была приемлема любая форма предпринимательства. Но затем наступило понимание, что нужно выбирать род занятий исходя из того, к чему действительно лежит душа.

- Я не могу пожаловаться на свою жизнь в бытность журналистом. Я много ездил, повидал много стран... Была такая экзотика, как военный Афганистан, как еще социалистический Вьетнам, где я под видом американского журналиста расследовал ужасы нелегальной эмиграции… Но вот однажды я оказался на распутье, не имея никакого представления, чем заниматься дальше. А потом раздался звонок - это был корреспондент западной газеты, для которой я раньше много писал. К нему обратились люди с просьбой подыскать кандидатуру директора российского отделения датской компании "Эгмонт". Я спросил, что нужно делать. Ответ был - выпускать журнал, то есть то, что я умел. Правда, журнал детский, да еще диснеевский…Ну да тем лучше, решил я. Думал, все будет тихо-мирно. А на самом деле не понимал, во что ввязываюсь - до того дня, пока не пришел в компанию и не столкнулся с открытой ненавистью со стороны уже существовавшего коллектива - своих будущих подчиненных.

При всей дистанции между журналистом-расследователем и директором издательства нельзя сказать, что я оказался не на своем месте. Я прошел настоящий отбор: тесты, серию интервью. Базовая цепочка: редакция - типография - распространение была мне понятна. Конечно, в известной степени со стороны владельцев "Эгмонта" решение пригласить меня было авантюрой. Однако существенно более удачной, чем предыдущая: раньше на моем месте был… бывший морской пехотинец - американец. Это были те времена, когда наши люди априори считали любого американца абсолютным авторитетом в бизнесе. На эту удочку попались и скандинавы, видевшие окружавшие морпеха почет и уважение.

Итак, я стал директором российского филиала, очень небольшого, с бешеным количеством долгов, с неоплаченной продукцией, лежащей в типографии, наконец, с проблемами распространения. Учредители о большей части всего этого и знать не знали - только начали догадываться… Зарплата даже по тем временам была не бог весть что - 20 тысяч долларов в год, впрочем, стабильно. У меня была убитая девятка с водителем, который достаточно быстро сбежал.

Заступил я на место 1 октября 1993 года. Милая девушка из датской штаб-квартиры принесла толстую книжку, в которой крупными буквами со стрелочками, схемами были обрисованы правила работы с <"Диснеем" и другими владельцами лицензий. Мне долго объясняли, как строятся отношения внутри транснационального холдинга. Тем временем начали расстреливать Белый дом, и я проводил милую девушку в аэропорт. Ехал и думал: ну к какой тут матери журнал "Микки Маус"???

- Были какие-нибудь ролевые ожидания, поиск идентичности - вот кому-то удалось стать успешным предпринимателем, а я все еще бегаю? Или просто взяли и легко перешли с одного берега на другой?

- В то время мои знакомые шли кто на телевидение, кто еще куда. Было ощущение, что журнал "Новое время", в котором я работал - это поезд, который идет в тупик. Попытки что-то изменить ничего не давали, и нужно было уходить. Я понимал, что надо прыгать. И, может быть, отдавал себе отчет, что прыжок немножко задержался. Однако дело в том, что я работал в журнале целых 11 лет, к тому же нелегко перехожу с места на место. В итоге с тем, чтобы уйти на то же телевидение, я просто опоздал.

Впрочем, у меня там оказалась масса знакомых. Впоследствии они два раза пытались перетащить меня на НТВ. Году в 98-м или 99-м звонил Женя Киселев с предложением стать директором НТВ. Но уже то время телеканал был разделен на кланы. С одной стороны Малашенко, которого я знал еще по работе в "Новом времени", проталкивал на пост генерального директора своего человека. С другой находились Добродеев и Киселев, которые хотели, чтобы на это место пришел профессионал. Хотя представления о требованиях, которым такой человек должен соответствовать, были весьма относительные. В итоге все заглохло. Потом случилась вторая попытка. Звонил уже Парфенов, тогда он был генпродюсером НТВ. История длилась долго, но в конце концов уже я сам отказался… Меня привели к Гусинскому, который вел какое-то совещание, заодно выбирая подарок на день рождения силовому министру из склада полученных им самим подарков. Так вот, Гусинский мне весьма образно объяснил, чего ждет от "западного" менеджера, то есть меня: мы тут, сказал он, работаем х..ми и ж…ми. Меня, к тому времени весьма успешного человека, предлагавшего свои модели и схемы построения бизнеса, это как-то разочаровало…

- У вас пошли дела в издательстве?

- У меня уже все было хорошо. И они знали это, потому что их дети покупали в киосках наши журналы.

Здесь было НТВ

- Еще она причина того, что мои отношения с НТВ не сложились, - в характере ведения дел на канале. Это был абсолютно авантюрный бизнес. Что не могло устроить меня, привыкшего к рациональным схемам управления. Мне, правда, предлагали прекрасные условия сотрудничества - около 150 тыс. долларов чистыми в год плюс беспроцентный кредит на квартиру, который, кажется, со временем мог быть списан. Мне это тоже тогда показалось странным.

С точки зрения приведенного выше деления на психологические типы на НТВ явно преобладали "красные". "Синего" было крайне мало. Такая же авантюрная политика была и в сфере отношений собственности. Мне рассказывали, что человек мог получить 25% акций того или иного бизнеса просто потому, что он "свой" и "хороший".

- Акции и собственность рассматривались как что-то летучее, как эфир? То, что легко перебрасывается с места на место?

- Это было полностью виртуальное пространство. И не только на НТВ, разумеется, но и по всей стране. Вообще, за 90-е люди запутались в своих представлениях о структурах собственности, о том, что принадлежит государству, учредителям, наемным менеджерам. В большом количестве госучреждений сложилось убеждение, что хороший менеджер - это тот, который государственное предприятие держит на плаву, но главное - себя не забывает.

Я, прошедший десяток западных бизнес-курсов, чувствовал себя абсолютным неучем в компании приятелей - как государственных директоров, так и менеджеров крупных частных корпораций, обсуждавших способы "обременений", "выводов активов" и пр.

- Заранее давалась санкция на увод части денежных средств?

- Разумеется, открыто никто ничего такого не декларировал. Но было понятно, что работа идет по этим схемам.

- Иными словами, внутрикорпоративная этика в империях "красных" экспансионистов соответствовала той, которая существует в отношениях между государством и предпринимателями: откаты, transaction cost?

Я видел, как это происходило в одном бизнесе с куда большими оборотами и рентабельностью, чем издательский. Классический "вождь с красными перьями" не будет особенно злиться на главу "дочки", уводящего часть прибыли компании. Главное соблюдать два условия: слишком не наглеть и делиться с "папой". А все остальное - форма собственности, акции, кредиты, обязательства - полнейшая условность…

"Эгмонт" начинался с зачистки

- Вернемся к вашей работе в "Эгмонте"… Почему в коллективе к вам было такое негативное отношение?

- Ну как же, они ведь находились под началом американского директора, который мог привести их к светлому будущему! И тут вдруг приводят своего. При этом не понятно, с какой стати. Мало кто из сотрудников знал, что компанию быстро превращают в кормушку.

Буквально на второй день я столкнулся с людьми с "голдой", то есть золотыми цепями, на шее. Конечно, до этого я общался с мафией, но как с источником информации. А тут пришли бандиты с заявлением, что предыдущий директор им должен - за одно, второе, третье…

Что можно было взять с издательства в то время? На самом деле не так мало. Диснеевские книжки можно было издавать тиражами до полумиллиона экземпляров. Однако денег, тем не менее, не было. Одни мертвые долги. Часть типографий без разрешения задешево выпускала нашу продукцию дополнительными тиражами.

Первые полгода я ездил по стране, договариваясь с директорами государственных типографий, которые часто вели себя по описанной выше схеме и окружали предприятие "дочками", сосущими все соки. Одного директора вскоре убили….

Так я неожиданно оказался в мире, где грязи было едва ли не больше, чем в предыдущем. Где существовала паутина схем, в которой надо было долго разбираться.

К счастью, я привел с собой несколько сильных ребят. Часть - из "Нового времени", часть порекомендовали друзья. Образовалась команда, хотя процесс замены одних сотрудников на других шел очень болезненно - люди уходили из "Эгмонта" и уводили кто связи, кто активы. Роясь в документации и в компьютерной памяти (тогда еще мало кто умел как следует уничтожить файл), я находил по два варианта одних и тех же договоров, которые готовили варианты завышения цен на услуги, откаты.

Как я уже сказал, первые полгода мы разгребали мусор. А потом потихонечку начали строить.

- Вы пришли как менеджер на чужую идею?

- Что значит идею? Я пришел как менеджер, распоряжающийся чужими правами. Эти права покупают у крупнейших компаний : Disney, Warner, Мattel и т.д., эксплуатируют их, издают книжки, журналы. Необходимо было грамотно выстроить лицензионную работу. К тому же, ни один из этих западных партнеров в России всерьез не присутствовал - значит, на нас ложилась и задача продвижения брэнда. Уже значительно позже мы стали создавать свое, отечественное.

Моей целью был успех, который материализовался бы в виде всяческих земных благ, известности моего издательства и меня лично.

Тут на самом деле существует некое серьезное противоречие в моей натуре. С одной стороны, я хочу публичного успеха. С другой же, всегда брезговал методами, которые необходимы для этого. Я никогда не занимался личным пиаром. Никогда не был обязательным гостем всех тусовок, встреч в Госдуме, которые устраивали многие мои знакомые. Я появлялся на экране и давал интервью только тогда, когда происходящее объективно диктовало внимание к нашему бизнесу. Надо понимать, что заметка об Усть-Урюпинском вагонно-ремонтном заводе (условно), конечно, может появиться в центральной прессе, но только если директор предпримет для этого бешеные усилия. При этом можно построить завод, увеличить его производственные мощности, сделать его успешным - и тогда о тебе как о явлении федерального масштаба будут писать без всяких усилий с твоей стороны.

В общем, я хотел известности, но абсолютно не в моей натуре предпринимать какие-то телодвижения для этого.

- Вас разве не волновало создание эффективной организации? Это было лишь средством решения личных задач?

- Ну нет, все-таки не так. Успех издательства был неотъемлемой частью Больщого Успеха. В первые лет пять мои амбиции были в значительной степени подавлены. То есть я усиленно строил технологичную компанию. Ездил на всевозможные курсы, учился, прекрасно понимая, что моего образования недостаточно. И на курсах, и с помощью своих финансовых менеджеров изучал - конечно, не детально - бухгалтерию, финансовое управление. Мне кажется, мы были одной из первых компаний в издательской сфере, где правильно выстроены информационные потоки, система подчинения, система принятия решений. Причем все это приходилось несколько раз менять, по мере того, как росла компания. И еще придется корректировать…

У нас издавна был конкурент - издательство "Махаон", которое выросло из сотрудников "Эгмонта", ушедших или уволенных мной в первый год работы. Иных уж нет, а те далече - но довольно долго конкуренция носила очень жесткий и часто эмоциональный характер. Сейчас "Махаон" принадлежит "Brunswick", и недавно появился новый акционер - Александр Мамут. Случайное это совпадение или нет, но люди из "Махаона" стали звонить в "Эгмонт" своим коллегам (а раньше особенно не общались): так и так, нам велели выстроить грамотную схему работы - и говорят, у вас уже все есть. Не подскажете?.. Значит, хорошо работаем…

"Компания выживет и без меня"

- По моему опыту, любая организация в России существует как организация одного человека. Когда он уходит, она принимает совершенно другой вид. Российские компании почти все авторитарно-патерналистские. Можете ли вы сказать, что построили организацию, которая сможет существовать без вас?

- Она будет существовать без меня хуже, но она будет существовать. Однажды, когда я уже было собрался уходить, один из моих замов заявил, что они не найдут человека с такой харизмой, который бы их вел. А вот мне так не кажется. Сегодня ситуация такова, что пятерка моих замов настолько сильна, образована, цепочки информации выстроены настолько правильно, что мой уход для будущего компании не критичен. Вероятно, будет гораздо больше проблем на летучках, в процессе принятия стратегических решений - потому что в качестве модератора в основном выступаю я. Но мне кажется, на мою позицию человека найти можно.

И таковые в принципе уже существуют. Есть один человек, который сможет занять мое место уже через год-два, когда окончательно научится разбавлять свои ум и решительность долей "политики" в коллективе. Есть другой, который тоже может занять эту позицию. Однако он будет пользоваться меньшим авторитетом в силу мягкости характера. К сожалению, мы живем в России. Здесь хотя бы изредка нужно быть жестким, чтобы руководить людьми.

- Если дело обстоит так, как вы рассказываете, то вас можно поздравить. Создана менеджерская организация.

- Я уверен, что компания выживет. Может быть, некоторое время какие-то из наших партнеров не будут давать нам кредитов на тех условиях, которые есть сейчас. Или где-то не так постараются… Но если какое-то ухудшение и будет, то на очень короткий срок. Бизнес не пострадает.

- Вас можно назвать представителем второй или даже третьей волны современного российского бизнеса. А что за люди ее составляли?

- Социологический портрет я дать не готов Но очевидно, что один из мотивов, который ими двигал - нацеленность на материальный успех. Перед глазами был опыт первых поколений, некоторые представители которого к тому времени уже стали рантье, то есть, как считалось, "решили все вопросы".

Те, кто шли новой волной, рассчитывали скопировать то, что видели и слышали. Мифология быстрого успеха работала, жены давили, люди уходили в бизнес. Заканчивалось часто все личным крахом. Многие, а я сталкиваюсь с бизнесменами моего возраста, которые ранее занимались наукой или творчеством, являют собой сегодня абсолютное отсутствие моральных принципов.

- А как с теми поколениями, кого коснулся идеализм шестидесятых?

- Они еще способны давать какие-то моральные оценки происходящему, но в силу развитого интеллекта умеют себя уговорить. Видите ли, их родственникам, детям и женам надо же кормиться, учиться, делать операции…

Найти свой "голубой океан"

- Вы санировали издательство "Детская литература", типичное государственное предприятие?

- Да, мы санировали его. Это делал мой заместитель, один из тех, кто мог бы занять мое место. Он в семь раз поднял обороты издательства.

- Есть негативный опыт "Данон", который пытался модернизировать уже существующие мощности на фабрике "Большевик". Говорят, лучше было строить другое предприятие, "с нуля".

- В данном случае там было так мало стен в прямом и переносном смысле (по сути, оставалось только имя), что санация была возможна. И она прошла успешно. Люди, которые сегодня работают на предприятии, получают значительно более высокую зарплату, чем раньше. Издаются книги… Хотя на самом деле я хотел гораздо большего.

У "Эгмонта" есть определенный потолок, который диктуется размерами детского рынка, а точнее - его качественного, то есть дорогого, сегмента. Сейчас, в отличие от 90=х, мы можем расти на 10-20% в год. Но "голубые океаны" попадаются все реже.

"Голубой океан" - это новый термин в мировой бизнес-терминологии. Компании чаще всего соревнуются в "красных океанах" - там, где идет борьба за каждую копейку, где бешеная конкуренция, демпинг. Там, где льется кровь конкурентов - в переносном смысле, конечно. Но можно выбраться оттуда в "голубой океан" за счет какой-нибудь революционной идеи. И тогда на год, а порой и на 2-3 года ты один, без конкурентов, работаешь на прибыль. Иногда у нас получается создавать такие океаны и обретать конкурентное преимущество за счет того, что мы делаем что-то новое, до чего конкуренты по тем или иным причинам быстро не доберутся, не скопируют. Или мы постараемся так огородить свой океан (например, скупив все мировые права какого-то нового формата книги, который кажется нам перспективным) .

Хотя это все равно, по большому счету, не океан, а хороший такой прудик. Размером миллион - полтора миллиона евро в год.

Мне же хотелось именно чего-то революционного. Я надеялся на базе издательства "Детская литература" соединить преимущества советской инфраструктуры с достоинствами капитализма. То есть создать огромный холдинг с участием государства, который бы занимался одновременно детскими книгами, журналами, радио, телевидением, созданием анимации. Идея даже не моя - чиновника (нетипичного, надо сказать), пригласившего нашу команду. Однако ничего из этой идеи не вышло - пошли бесконечные государственные перетряски. Что нам удалось, так это спасти издательство "Детская литература" от кончины. Тоже благое дело.

Причем моя зарплата как внештатного консультанта составляла 15-20 долларов в месяц. В какой-то момент, правда, ее повысили. В итоге я получал что-то вроде уборщицы плюс 10%. Но если бы проект заработал, он стал бы приносить деньги. Мы думали стать менеджерами-акционерами большого предприятия.

Сейчас я пытаюсь на более скромном уровне организовывать то, что не удалось сделать в "Детской литературе". Участвую в проектах ведущих кинопродюсеров. Например, мы работаем с Сергеем Сельяновым, когда он делает детские вещи (Алеша Попович и Тугарин Змей, например). Сотрудничаем еще с парой студий в создании детских персонажей. Очень рассчитываю, что создадим сильны издательский портфель к анимационному фильму "Князь Владимир" - он выйдет в конце этого-начале следующего года.

Кроме этого, мы финансируем массу проектов не столь коммерческих. Лучшие художники страны последние полтора десятка лет работали иллюстраторами только на Англию, Францию, Германию и Италию. Мы их "возвращаем на родину", снабжаем заказами на оформление книг, в том числе российских авторов. "Эгмонт" поддерживает молодых отечественных писателей, тех, к кому коммерческий успех придет очень нескоро. Финансовое положение издательства сегодня позволяет делать такие приятные вещи.

Впрочем, книги, журналы, раскраски - это малая часть того комплекса, о котором я мечтал когда-то.

- Каковы изменения с точки зрения прибыли?

- У нас постоянно высокий процент ЕВТ. Конечно, сильно ударил кризис 98-го - убытки измерялись миллионами долларов. Большую часть продукции мы тогда печатали за рубежом, и вынуждены были продолжать - себя в убыток - до конца года, чтобы не потерять рынок. За 4-5 месяцев после кризиса я перевел все производство сюда, после чего следующие 5 лет мы добивались от типографий необходимого качества печати. Мы были пионерами в очень многих типографских вещах. И сегодня выпускаем продукцию, которая ранее самостоятельно в России не делалась. Недавняя наша новация, хит сезона - книги с наклейками. Наши книжные обложки всегда были самыми сложными и необычными по исполнению.

Сегодня мы выпускаем подавляющее большинство тех видов книжно-журнальной продукции, которые производятся в России.

- Как функционирует подобная компания с точки зрения управленческих технологий?

Могу без стеснения заявить, что мы уникальны. В российском "Эгмонте" 17 журналов, а кроме того выпускаются книги, раскраски+головоломки. Плюс к этому книжные клубы и каталожные продажи. В западных аналогах, как правило, все это делится на соответствующее число компаний. У нас же все подразделения действуют в одной структуре и тесно взаимодействуют друг с другом. И это не только объединение back-офиса, само по себе непростое, но в результате очень эффективное. Выстроена система, при которой каждое из подразделений поддерживает другое.

Для значительной части персонала подразделения как таковые не существуют.

То есть они не знают, приносят прибыль или нет. Вижу это только я и еще небольшая группа менеджеров. На нашем уровне все как раз очень жестко отнесено - какая часть зарплат, тех или иных расходов ложится на какие группы продуктов.

Мое убеждение - не должен, скажем, редактор какого-то журнала знать, что он убыточен. Это нехорошо. Четкое представление о бюджете, которым он располагает для оплаты авторов, иметь должен - но не более того. Остальное - решает менеджмент.

Поколение "Casual"

- Чем же все-таки отличается новое поколение предпринимателей от старого?

- Дело в цинизме нового поколения, хоть я и не люблю это слово. Они идут в бизнес с одной целью - заработать денег.

- То есть не самореализоваться, не вырваться из советской повседневности, а просто пойти и заработать денег?

- В каком возрасте появляется интерес к сфере духовного? Как правило, к 30-ти. У кого-то позже, у кого-то раньше. А наши герои как раз в момент, когда надо подумать о том, чем занять душу на ближайшие 10 лет, отчаянно грызлись с родственниками, где взять деньги на квартиру. А Вася, говорили им с упреком, уже вторую подарил своей маме...

- Вы хотите сказать, что система, созданная в конце 80-х - начале 90-х гг., растлила это поколение?

- Мне кажется, да. Но у следующего поколение, кому сейчас за 20, дела не лучше. Они живут по принципу "Потому что я этого достоин" - как в дурацкой телевизионной рекламе. Они считают, что достойны этих машин, на которых ездят по Рублевке, этих спортклубов и т.д. Достойны здесь и сейчас.

Ожидающее их разочарование, полагаю, будет страшным. Из десяти людей, которые приходят ко мне проситься на работу и выставляют свои завышенные требования к зарплате, от силы двое действительно готовы работать.- Я когда читал роман Робски, испугался. Вероятно, сама того не желая, девушка описала атмосферу нравственного распада, которая царит среди жителей Рублевки.

- Думаю, что действительность именно такова. Причем на всех властных и предпринимательских уровнях.

Духовных ценностей у таких людей в принципе не было, а тут еще девальвируются материальные ценности - потому что все в принципе возможно и доступно. Возникает пространство вообще без ценностей и ориентиров.- Другой своей стороной российский предприниматель - это новый тип потребителя. Ибо о культуре потребления в советское время говорить проблематично. Первоначально наши бизнесмены сталкивались с проблемой бесконечных возможностей, воспользоваться которыми можно было только после этапа первоначального накопления. Но где-то со второй половины 90-х годов начинается эпоха тотального потребления. И сегодня оно занимает непропорционально большое место в жизни бизнесмена.

- Меня интересует живопись - в первую очередь русские импрессионисты. Есть небольшая коллекция. Но сейчас меня из этого рынка выталкивают, поскольку цены на российское искусство выросли в несколько раз. Русские художники этого направления стоят больше французских импрессионистов второго-третьего ряда. А это нонсенс, потому что российский импрессионизм родился из французского. Абсурдный рост цен диктуется спросом - бесконечное количество людей, на самом деле мало разбираясь в искусстве, покупает, покупает, покупает…

Можно говорить о феномене сверхпотребления. Скажем, из трех друзей - один нефтяник с соответствующими доходами. Остальные изо всех сил пытаются выглядеть не хуже. Возникла культура, при которой запросы принципиально не соответствуют возможностям. Твоя компания вроде не бедствует и даже растёт, у тебя всё хорошо, ты уважаемый человек. Но этого все равно будет мало, потому что траты в любом случае будут выше доходов.

Мне кажется, в России не была сформирована культура предпринимательства, органической частью которой является цивилизованное потребление.

В России наблюдается бесконечная потребительская гонка. И тут, кстати, не только люди виноваты. Сыграла свою роль и вся эта бесконечная реклама, и то, что в целом творилось в государстве... Кто-то оказался послабей, кто-то посильней, но разрушительному воздействию подверглись все. Снобизм, ярмарка тщеславия - признаться, я сам не до конца прошёл испытание ими. Когда я приезжаю на встречу со своими западными коллегами и ловлю взгляды на своих костюмах, на своих часах, то понимаю, что на Западе все проще и строже.

В Дании из магазинов практически исчезли дорогие брэнды - их никто не покупает. Да и зачем, когда есть местные скандинавские фирмы, которые шьют прекрасные пиджаки, прекрасные рубашки? Утверждать свой статус с помощью Brioni не принято. А у нас это необходимое условие для того, чтобы тебя соответствующим образом приняли в обществе или в бизнесе.

Ты не можешь появиться в российской компании без часов, которые у мужчины должны стоить минимум его месячную зарплату.

- А какая должна быть месячная зарплата?

- Ну, у "нормального человека" в Москве часы должны стоить минимум тысяч двадцать. У меня они тоже стоят столько, сколько я получаю в месяц в "Эгмонте". Но, честно говоря, только потому, что долго упрашивала купить их жена. Это часы марки "Брегет", которые я очень люблю. И пошел на этот компромисс не без удовольствия. Я пытаюсь пройти через ярмарку тщеславия с минимальными потерями, но потери есть.

Еще одна опасность в том, что потребление может в конечном итоге заместить дело. Работа сводится к лихорадочной калькуляции, сколько денег ты занёс такому-то и сколько занесут тебе... В ту секунду, когда начинается бесконечный умственный подсчёт, блокируется возможность творчества. Невозможен становится выход в те самые "голубые океаны", которые так необходимы для качественной эволюции твоего бизнеса. В итоге бизнес стагнирует, а потом умирает. Либо через год тебя разорит налоговая, которая увидит, на что ты тратишь деньги.

- Ваше поколение предпринимателей, пришедшее после 1994 года, более рационально?

- Я, честно говоря, не анализировал. Проблема в том, что его представители по большей части мне не интересны. Я могу общаться с теми, кто обладает неким интеллектуальным багажом, но в их случае большого багажа - за редким исключением - нет. И вообще, мой круг общения не имеет абсолютно никакого отношения к бизнесу. Я общаюсь с творческими людьми, не имеющими отношения к моей профессии.

Почему "Эгмонт" не станет ЮКОСом

- На каком-то этапе криминальный мир перестал представлять опасность для вашего бизнеса. Насколько сильно мешало государство?

- Мы заняли большую долю, порядка шестидесяти процентов, детского журнального рынка, производим более миллиона журналов в месяц. Старые советские издания были от этого явно не в восторге - я их серьезно потеснил на рынке. Не потому, что у меня денег больше. Просто наша продукция оказалась гораздо качественнее. И на каком-то этапе началась волна налоговых проверок, явно кем-то инспирированных.

Это стало происходить, когда я наконец получил финансовую возможность создавать что-то новое. Начал издавать журнал "Юный эрудит", быстро ставший популярным, затем литературный журнал "Простоквашино" вместе с Эдуардом Успенским. Журнал о животных "Тошка" с Николаем Николаевичем Дроздовым. В то время как "старые" издатели, работающие в нашем сегменте рынка, хватались за прежние бренды, молили о помощи и получали ее от "старых комсомольцев" или от государства, "Эгмонт" на свои деньги делал успешные, выполненные в современной стилистике журналы.

Когда я издавал английских "Телепузиков", меня буквально распинала наша "культурная общественность". Обвиняли в том, что я участвую в зомбировании детей! А я лишь честно зарабатывал деньги на создание российских журналов (английские "Телепузики" еще никому в мире не навредили). И сегодня сказать, что "Эгмонт" весь такой прозападный, просто невозможно. Среди присутствующей на журнальном рынке качественной продукции отечественного производства наша доля составит более 70%.

Сегодня проблем с государством просто нет - кроме общих жалоб на дураков, дороги, невнятное законодательство и налоговые изменения в последнюю минуту года.

- А если смотреть на проблему с точки зрения судеб олигархов, у которых государство и чиновники отбирают бизнес… Вы здесь не видите персональной угрозы? Многие сегодня отказываются давать интервью - боятся рассказывать о своем бизнесе.

- Прежде всего, я ведь менеджер западной компании в узкой нише детского журнального и книгоиздания - кому мы нужны? Но даже если говорить о новых требованиях к бизнесу, "Эгмонт" почти образец "социальной ответственности".. Мы производим качественную продукцию для детей и два года подряд получаем призы за лучшие книги в России. Мы с первого дня платим белые зарплаты, все налоги, создаем рабочие места - причем не только у себя, но и в типографиях по всей стране…Стопроцентно прозрачная компания, да еще занимающаяся благотворительностью. Чего тут бояться?

Авторитаризм с человеческим лицом

- Вы собираетесь диверсифицировать бизнес или навсегда останетесь в пределах занятой ниши?

- В личных проектах я могу заниматься многим: от инвестиций в зерно до разведения кроликов. C недавнего времени играю на бирже. Надоело, что все мне рассказывают, "как это делают профессионалы". Мой друг-банкир установил мне программу, и теперь я тренируюсь. Пока счет 1:0 в мою пользу, потому что самую большую прибыль приносят акции, которые я купил не по рекомендации брокера, а сам. Но главный мой проект - это, конечно, издательство "Эгмонт" - и мы пока остаемся детскими. Наши журнальные позиции нужно поддерживать, а вот в книжном рынке еще есть возможности увеличения нашей доли.

После того как я понял, что решить все вопросы одному невозможно, мы потихонечку пришли к технологичной организации производства. Мы постарались выстроить организацию, исходя из лучших западных образцов. Если первые три года в компании я все делал сам, то потом осознал, что: а) вокруг меня сильные, умные люди; б) без команды работать невозможно. Надо уметь делегировать ответственность.

- Но в России это невозможно! Ведь все здесь держится на личных, неформальных и не формализуемых отношениях.

- Полностью нельзя, поэтому 30% времени я должен тратить на поддержание функционирования компании. Причем если кто-то и получает от меня по шапке, то только анонимно, в режиме "один на один". Наш бизнес настолько обезличен, насколько это вообще возможно в России.

- Что в нашей стране может существовать - арбитражные системы, основанные на достаточно жесткой иерархии.

- В "Эгмонте" жесткие системы не приветствуются. Мы - издательство, а я считаю, что в издательстве должны быть творческие отношения. Это, впрочем не мешает четким job descriptions, довольно тщательно прописанным контрактам, разделению полномочий.Я бы сказал так: технологичность с творческим оттенком. Без этого оттенка мне самому скоро все наскучило бы.

Да, часто быть судьей приходится мне. В этом смысле, Вы правы, арбитражная система замыкается на топ-менеджера. В конце некоторых контрактов при описании бонусов стоит галочка, и оговаривается: то-то и то-то - на усмотрение генерального директора. Потому что я знаю, что всегда появятся десять привходящих моментов, которые заставят скорректировать оценку работы, если ищешь корректный механизм, а не формально даешь прибавку. Чем дольше работает сотрудник, тем галочек-оговорок (формализованных или нет) становится меньше. В конечном счете мы их убираем полностью - значит, взаимодействие и взаимопонимание близки к идеалу.

Нельзя сказать, что большинство проблем я решаю в авторитарном стиле. Очень часто я выступаю в роли модератора.

- Но модерированию подлежат, насколько я понял, лишь технические проблемы. Решение же проблем стратегических - целиком в компетенции руководителя. А это и есть авторитарнее управление.

- Видит Бог, сначала я говорю: ребята, давайте сядем, обсудим, какие у нас есть варианты развития компании. После этого провожу исследование рынка по нескольким направлениям. Получаемую информацию мы прорабатываем, опять же, вместе. Конечно, в моей голове на тот момент уже есть представление о том, что мы должны делать. Но меня вполне можно переубедить. Причем с каждым годом это случается все чаще - растет качество второго звена.

- И все же, когда наступает время реального стратегического выбора…

- …окончательные решения принимаю я.

- Поэтому у вас не партнерская организация, а менеджерская с авторитарным управлением.

- Убедили! Но все это не исключает того, что при появлении другого человека на моем месте он не сможет работать.

Здесь вот еще что важно. Вокруг меня не менее десятка людей, которых я уважаю. Но их самоуважение может пострадать, если я буду активно проявлять свой авторитаризм. Недавно я давал интервью передаче "Персона" на РБК-ТВ. Интересно было наблюдать легкую напряженность на лицах сотрудников второго звена, которые смотрели это интервью. Она возникала как раз в моменты, когда Лев Елин рассказывал, что вот эту проблему он самолично решил, и вот эту тоже… Необходимо давать людям - иногда иллюзорное, но чаще заслуженное - ощущение того, что они участвуют в принятии решений.

С другой стороны - какой руководитель не припишет себе, порой неосознанно, авторство победной идеи? Процесс buy-in - "продажи" человеку своей идеи так, чтобы он ощутил свою к ней причастность и стал изо всех сил претворять ее в жизнь - работает и от начальника к подчиненным, и в обратную сторону. Конечно, если это умный начальник и умные подчиненные…

СПРАВКА

Издательство "ЭГМОНТ РОССИЯ" было создано в 1992 году как дочерняя фирма старейшего в Европе датского издательского концерна "ЭГМОНТ ИНТЕРНЭШНЛ ХОЛДИНГ", имеющего более ста представительств в 25 странах мира.

С момента своего возникновения и по сегодняшний день "ЭГМОНТ РОССИЯ" специализируется на выпуске книг и журналов для детей. Среди российских издательств, выпускающих журналы для детей, "ЭГМОНТ РОССИЯ" занимает лидирующее место - издательству принадлежит около 70% рынка детской периодической печати. Являясь официальным лицензиатом компаний WALT DISNEY, MATTEL, ВВС, WARNER BROS., "ЭГМОНТ РОССИЯ" издает на русском языке популярные детские журналы "Микки Маус", "Дисней для малышей", "Винни и его друзья", "Принцесса", "Ведьма", "Играем с Барби", "Том и Джерри", "Веселые игры", "Цветная ниточка". "Эгмонт Россия" предлагает юным читателям и собственные разработки - детский журнал о животных "Тошка и компания", юмористический детский журнал "Вовочка и компания", литературно-познавательный журнал "Простоквашино", научно-популярный детский журнал "Юный эрудит" и журнал "Чудеса и тайны планеты Земля". Осенью 2003 года вышел в свет первый номер детского журнала "National Geographic. Юный путешественник".

Ежемесячный суммарный тираж 17 детских журналов издательства "ЭГМОНТ РОССИЯ" составляет более 1 000 000 экземпляров.

В течение четырех лет - с 2001 по 2005 - журналы издательства "Эгмонт Россия" становились победителями конкурса "ЛИДЕР" среди периодических изданий в номинации "Лидер в тиражной политике среди изданий для детей". Это журналы "Микки Маус", "Принцесса" и "Играем с Барби". Два года подряд - в 2004 и 2005 г. - журнал "National Geographic. Юный путешественник" являлся победителем конкурса ОБЛОЖКА ГОДА.

Помимо журналов "ЭГМОНТ РОССИЯ" выпускает детскую литературу различных направлений: художественную, развивающую, образовательную, учебную, а также энциклопедические издания для детей и подростков - всего более 10 миллионов экземпляров в год.

В 2002 году издательство "Эгмонт Россия" выпустило в свет первый сборник рассказов современных российских писателей "Классики". А в 2003 году две книги серии "Классики" - сборники рассказов и стихов современных российских писателей - стали лауреатами конкурса "Книга года" в номинации "Вместе с книгой мы растем". В номинации "Художник-иллюстратор" лучшими книгами года стали книги: Х.К. Андерсен "Лучшие сказки" и братья Гримм "Лучшие сказки" с иллюстрациями Анастасии Архиповой.

В декабре 2003 года Артур Гиваргизов - автор издательства "Эгмонт Россия" получил всесоюзное признание, став лауреатом премии "Алые паруса" в номинации "Проза" (за сборник коротких рассказов "Со шкафом на велосипеде").

В сентябре 2004 года последняя книга Кира Булычева "Убежище", выпущенная в издательстве "Эгмонт Россия", стала победителем конкурса "Книга года-2004" в номинации "Вместе с книгой мы растем".

Версия для печати