13.09.2005

ВИКТОР КУЗЕРИН: "ЧЕТЫРЕ ОПОРЫ КОМПАНИИ СОДИС"

…В моих представлениях о бизнесе всегда присутствовало несколько важных составляющих. Первая - "кормиться надо". В 1988 году, когда впервые попробовал себя в качестве предпринимателя, чувствовалось, что надвигается какая-то гроза, и нужно что-то делать. Вначале страшно было до невозможности: как это - открыть свой бизнес? Но риск оправдался. Вторая составляющая - общение, активное взаимодействие с людьми. Мне всегда нравилось формировать, растить, собирать вокруг себя коллектив. Третья составляющая - это игра.

Ведь что такое бизнес? Делаешь ход, в результате возникает некая новая ситуация. Делаешь другой - ситуация опять меняется, а значит, снова надо реагировать.

- Вы оцениваете себя как рискового игрока?

- Нужно разобраться с понятием риск. Вот у игрока есть 15 копеек. Ему ничто не помешает поставить их на красное или черное. Варианта два: либо выиграет, либо проиграет. В любом случае ничего страшного не случится - разыгрываемые суммы невелики.

Но вот у игрока уже сто миллионов. Он может поставить на красное либо на черное. Шанс проиграть или выиграть - тот же. Однако чем больше можешь потерять, тем осторожнее становишься, а потому ставишь лишь маленькую часть того, что у тебя в кармане. Хотя играешь по-прежнему азартно.

- А если ва-банк?

- Интерес не в выигрыше, а в игре. Важен процесс: правильное ли принял решение или неправильное, что получится, если сделать так, а не иначе. Кайф не в том, чтобы пятнадцать раз подряд выпало красное и ты стал миллионером. А в том, чтобы делать правильные ходы.

- Расскажите, как вы заработали свой первый рубль в бизнесе.

- Не было никакой надежды, что моя преподавательская деятельность станет приносить стабильный заработок. Поэтому напек пирожков слоеных и продал их на рынке. Наторговал на 20 рублей. По тем временам бешеные деньги. Но если серьезно, мой бизнес начался в 1989 году - сразу в профильной, туристической сфере. Принимали группы велотуристов из Америки. Тогда иностранцам страшно интересно было - что за страна такая, если без Интуриста ее посмотреть.

- Бизнес был легальным?

- Ну не то чтобы совсем… Никаких лицензий, юридических лиц, свидетельств и сертификатов не было. Нужно было запастись письмами с просьбой "оказать содействие", завести контакты с людьми. Далее подготовить, провести мероприятие, положить деньги в карман и со всеми расплатиться. Особых препятствий нашей деятельности со стороны государства не наблюдалось. Скорее помогали нам, за глубокую благодарность, конечно. Более того, из каждого полученного доллара оставалось, наверное, центов девяносто чистой прибыли. В то время не существовало конкуренции, а себестоимость услуг была крайне низкой. Это уже потом все поняли, что за железнодорожный билет или номер в гостинице можно брать с иностранцев в 10 раз дороже.

- Туристическую сферу деятельности выбрали случайно?

- Сложно сказать. С одной стороны, я всю жизнь занимался спортивным туризмом (альпинизм и проч.). Как и многие, мечтал еще и на жизнь на этом зарабатывать. Так получилось, что мои мечты осуществились.

С другой стороны, наша компания перестала принимать иностранных туристов довольно быстро - в 1992 году. Все эти немыслимые нормы прибыли исчезли, стало возникать все больше рисков и издержек. Да и война в Заливе сказалась: американцы в то время перестали летать на самолетах через океан. В итоге мы решили заняться совершенно противоположным делом - отправкой туристов за границу. И здесь нам повезло гораздо больше.

Поначалу мы абсолютно не представляли, как все надо делать. Опыта никакого, все на ощупь, в пилотном режиме. Помню, сам сочинял договор на туристическое обслуживанье… О рисках и вспоминать страшно. Но в итоге мы добились своего - дела компании быстро пошли в гору. Прибыль росла в геометрической прогрессии. Хотя туризм, надо сказать, не добыча нефти и не торговля оружием. Прибыль в данной сфере существенно ниже, а хлопот и психологических затрат - я имею в виду постоянную ответственность - много. Но, тем не менее, мы росли и продолжаем расти до сих пор.

Дело в том, что мы быстро поняли - необходимо четкое позиционирование. И стали заниматься преимущественно дорогими турами. Логика здесь такая. Продавать, скажем, "запорожцы" не менее выгодно, чем "мерседесы". Но на одной площадке эти машины лучше не продавать. Предлагать дешевые и дорогие туры одновременно тоже нельзя. Потому что бизнес-процессы разные. Именно с понимания этого закона и начался "правильный", безостановочный рост. Ведь теперь мы точно знали, что хотим делать, и имели твердую решимость не отступать.

- Этот маркетинговый шаг - универсальное правило для успешного бизнеса? Есть еще какие-то?

- Думаю, это правило универсальное. Отклонение от него в большинстве случаев отрицательно влияет на результат. Что касается других условий успеха, то их можно назвать много. На первое место я бы поставил талантливый персонал. Вот, например, случается, что нам остро не хватает работников. Нужно срочно что-то делать. Приходит кандидат, а мы ему отказываем, потому что недостаточно хорош. Приходит другой - то же самое. В это время работа, подчас очень важная, стоит. Но когда по поводу данной кадровой политики высказывают недоумение, мы отвечаем, что посредственный работник - это горе навсегда. Процесс же поиска хорошего работника означает лишь временные трудности.

Этот принцип у нас существовал всегда. Сегодня в компании работают 150 человек. До сих пор я с каждым кандидатом периодически провожу собеседование. В неделю по 5-10 собеседований. И так в течение всех 15 лет. Кандидатов на работу очень много. А вот талантливых людей остро не хватает, кажется, во всех странах и во всех отраслях.Просто битва за таланты идет. Их найти мало, надо еще удержать.

- Но если люди все же уходят, то почему?

- Давайте переформулируем вопрос: почему они остаются? Есть две модели взаимоотношений в коллективе: американская и азиатская. Американская - это когда люди просто делают свое дело, ничего личного. Через год можно свободно, без эмоций перейти в другое место, которое покажется лучше. Азиатская же модель предусматривает более сложные отношения между работником и работодателем. Последний вникает в личные проблемы первого, уход сотрудника из фирмы эмоционально переживается всеми сторонами. Работник может позвонить работодателю и сказать: вот, у меня течет водопровод, мне нужно время, чтобы починить. Реакция работодателя азиатского склада: хорошо, ведь человек потом отработает. В рамках американской модели это ситуация немыслима - какой еще водопровод?

- Иными словами, азиатская модель - патерналистская.

- Абсолютно. Компания выполняет миссию помогать работникам, а не только платить за труд. Как, собственно, бывает в семье. Мы заботимся и об отдыхе сотрудников, и об их личных делах - свадьбах, детях. Обязательны букетики дамам на дни рождения. Мелочь, конечно. Но вот что показательно. Люди, которые уходят из компании, часто возвращаются.

- И вы берете?

- Всех толковых принимаем с распростертыми объятиями. Мы всегда даем человеку шанс посмотреть, сравнить. А затем вернуться и сказать себе и всем: а у нас-то лучше! Люди испытывают иллюзию, мол, "хорошо там, где нас нет". И когда они возвращаются "оттуда" и говорят, что "там" на самом деле не хорошо, а плохо…

- Судя по всему, вы не являетесь волком-одиночкой. Работаете в команде?

- Те, кто были в компании с самого начала - а это, включая меня, четыре человека, - в ней и остались. Как видите, мы не перессорились, не передрались.

- Не секрет, что даже крупные компании исчезали, потому что разваливалась команда. Как вам удалось ее сохранить?

- Есть предельно ясное понимание того обстоятельства, что без кого-нибудь из нас четырех пострадает или даже погибнет вся компания. Представьте бетонную плиту, которая опирается на четыре опоры: уберите одну - и плита упадет.

Разумеется, конфликты бывают, но они не носят антагонистического характера. В случае какого-то глубокого, неразрешимого конфликта каждый больше потеряет, чем выиграет. При любом раскладе. Предположим, завтра все уйдут, и я останусь один. С одной стороны, здорово, все доходы мне. А с другой, доходов будет меньше - и не в четыре раза, а в десять. Потому что один человек не заменит четырех, которые контролируют всю деятельность компании, думают по-хозяйски. Кстати, это одно из условий удачного развития фирмы - наличие достаточно большого количества неглупых людей, которые являются хозяевами бизнеса.

В нашем случае речь идет о сочетании функций владельца и менеджера сразу у четверых людей. Причем у каждого определен круг конкретных обязанностей.

- Каковы риски вашего бизнеса?

- Они бывают разные. Риски одного рода связаны с неправильным ведением дел, когда доходы систематически меньше, чем расходы. Все туры делаются, в общем-то, в кредит. Сначала у клиента берутся деньги, а потом - еще до поездки - оплачиваются услуги, которыми он впоследствии воспользуется. Зарплату, скажем, можно выплатить из новых поступлений. Таким образом, крах может быть отсрочен на много месяцев. Но если расходы туристической компании систематически больше, чем доходы, наступление коллапса всего лишь вопрос времени.

Второй тип рисков связан с клиентами. Он специфичен для турбизнеса. Люди к нам приходят богатые, влиятельные. Значит, надо уметь находить с ними общий язык. И договорная база, и система отношений должны быть тщательно продуманы. Каждое слово нужно тщательно выверять. При этом позиция компании должна быть достаточно, но не чрезмерно гибкой.

Могущество людей, которых мы обслуживаем, несравнимо с нашим собственным. Многие из них одним движением брови могли бы создать нам немало неприятностей. А жизнь есть жизнь, и не всегда отдых нравится. Мало ли какие неудобства бывают во время поездок! Форс-мажоры, непогода, плохой сервис на местах - мы же не сами все делаем! Очень важно правильно выбирать партнеров. Главный критерий здесь - вовсе не цена, а уровень сервиса. И поведение в трудных ситуациях. Известно, где друзья познаются…

- Вы работаете с vip-клиентурой. За последние десять лет она сильно изменилась?

- Естественно. Во-первых, заметно выросла бытовая культура. И это, кстати, видят на Западе, где понемногу перестают чураться русских. Русские уже не раздражают своим поведением, освоились в гостиницах и ресторанах. Дети вполне прилично пользуются столовыми приборами. И взрослые, и дети стали лучше знать иностранные языки. Происходит и некоторое смягчение нравов. Раньше люди были очень злые. От скученности и бедности, наверное... Те, кто сумели попасть в "инфраструктуру жизненного благополучия", стали спокойнее. В них уже нет тех проявлений, по которым русских узнавали за границей: взгляд исподлобья как бы в ожидании опасности. Стало больше спокойных, уверенных в себе людей.

- Значит, наш бизнес цивилизовался?

- Посмотрите "Крестный отец", там все показано. Конечно, этот процесс длительный, но он уже у нас идет. Российский бизнес определенно приобретает некоторые западные черты. Хотя и сегодня отечественный и западный предприниматели сильно отличаются друг от друга. Главный водораздел - отношение к труду. Кто у нас всегда был наиболее почитаем? Юродивый, который не занимался никакой "производительной деятельностью". Он ведь с Богом общается, он - божий человек. А кто почитаем на Западе? Тот, кто, не спрашивая и не требуя себе воздаяния, упорно работает и в этом находит свое счастье.

Второе отличие - наш предприниматель думает больше своего западного коллеги. Но ничего хорошего в этом нет. Просто в стране плохо отработана институциональная система и приходится всякий раз изобретать велосипед. Это не всегда полезно.

- Сейчас в бизнес войти труднее или легче?

- Труднее, потому что места заняты. Легче, потому что уже известно, что нужно делать. Но знать, что нужно делать - недостаточно. Надо еще уметь рисковать. Плюс необходима удача.

Фактор удачи по-прежнему колоссален. Если бы к нам в "Содис" в свое время не пришел один богатый клиент, бизнес бы умер. Запоздай он хотя бы на месяц, вероятно, все было бы кончено. Правда, мы за клиентов боролись. Думали, куда дать рекламу. В одном месте было дорого, в другом тоже не по средствам, но вот, смотрим, есть нефтяной регион Тюмень, а там - региональная газета "Тюменский вестник". Дали в этой газете рекламу, и в результате к нам пришел человек и сделал заказ на сумасшедшие деньги. А мы даже не видели газеты, лишь потом обнаружили, что на последней странице среди рекламы секс-услуг находилась и наша реклама. Человек летел в самолете, открыл газету, увидел, что его интересовало, и пришел.

- Одной удачи мало. Должна быть стратегия роста.

- О стратегии думать физически некогда. И не будет никакого роста, раз некогда думать. Поэтому четыре человека в руководстве лучше одного. У одного руководителя все время будет уходить на текучку.

- У вас есть желание отдохнуть, передав свои менеджерские функции кому-то другому?

- Желание такое есть, но оно не столько от усталости, сколько от предсказуемости. Бизнес-процесс налажен, и это прекрасно, но немного скучновато. Надо придумать что-то новое. Думаю, будем осваивать новые виды туризма - охотничий, рыболовный. Создадим новую фирму, может, даже бренд у нее будет другой.

- Бизнес изменил вас в личностном отношении?

- Мне хочется думать, что не очень. За пятнадцать лет многое изменилось, но пусть уж лучше эти изменения будут связаны с возрастом, а не с оборотом компании.

- Как у вас с отдыхом? Как и раньше, днюете и ночуете на работе?

- Уже нет. Когда бизнес установлен, становится значительно легче. Сейчас в компании появляется третий, четвертый слой управленцев, которые усвоили и воспроизводят наши традиции. Мы принципиально никого не берем со стороны на управленческие роли. Человек должен вырасти в компании, прочувствовать корпоративный дух…

- К слову о принадлежности корпорации. Чувствуете себя членом единого предпринимательского сообщества?

- С одной стороны, да. Люди, с которыми я общаюсь как с клиентами, партнерами либо просто знакомыми, схожи по менталитету. С другой стороны, сообщество оказывается не способно на какие-то коллективные акции. Пример - дело Юкоса.

- После ареста Ходорковского у вас возникло ощущение, что это и вас касается?

- Все происходящее сегодня напоминает конфликт солдата и купца. Представьте, что по Волге идет караван купеческих судов. И надо его защищать от разбойников, которые по берегам промышляют. Для этой цели нанимают царских солдат. И вот сидит офицер и думает: "А чего мне этого купца охранять? Дай-ка я у него все отберу! Ведь у меня есть фуражка и сабля". Почему он этого не делает? Да потому, что над ним есть другой офицер, над тем еще один, а на вершине этой пирамиды - царь. Который говорит: "Нельзя! Я же налоги получаю с этого купца!" Хорошо, если все послушаются. А вдруг нет? Тогда охранник будет купца грабить. Что же в этом случае делает купец? Правильно, торговлю прекращает, налоги не платит, а деньги прячет.

Всем такая перспектива не нравится, и бизнес-сообществу, и власти. А что делать будем?

- Каких изменений вы ждете от государства?

- Пациент приходит к врачу, и врач спрашивает: "Чего вы хотите?" - "Чтобы меня вылечили!" - "Ну и дурак! Твое желание должно заключаться в том, чтобы не болеть".

Мы все больные, страна больная, и желать чудесного излечения бесполезно. Нам надо самим стать нормальными! Человек за человеком, поколение за поколением. Трудно и долго? Тогда давайте на чудо надеяться. Вот придумает кто-нибудь умный законов хороших, и начнется всеобщее благоденствие.

Справка

"Содис" был создан в 1989 году, выбрав направлением своей деятельности организацию индивидуальных туров. География путешествий охватывала самые различные страны, но особым успехом пользовались Швейцария, Франция, Австрия, Италия, Германия, Греция, Маврикий и Сейшелы.

Более 15 лет "Содис" является лидером на рынке индивидуальных услуг, о чем свидетельствуют высокие призы и награды. Деятельность компании отмечена золотой медалью правительства Москвы и первым призом "Global Award" лондонской выставки. Впервые российской фирме была вручена самая престижная награда как признание ее вклада в развитие международного туризма.

В 1995 году "Содис" создает Клуб эксклюзивных путешествий. Цель - дать постоянным клиентам максимум информации, помочь определиться в выборе путешествия. Семейный клуб "Монолит" - традиционное место встреч любителей эксклюзивных путешествий. Кроме того клуб гарантирует целый комплекс дополнительных привилегий и скидок.

Сегодня "Содис" берет на себя организацию туров в 80 стран мира; реализует специализированные программы: обучение и лечение за рубежом, эксклюзивное участие в культурных и зрелищных мероприятиях, организацию деловых поездок и бизнес-семинаров для специалистов различных отраслей.

Генеральный директор компании "Содис" - Виктор Кузерин

Версия для печати