15.12.2005

СЕРГЕЙ ШАПИГУЗОВ, ПРЕЗИДЕНТ КОМПАНИИ ФБК: "СОТРУДНИКИ КОМПАНИИ ДОЛЖНЫ СТАТЬ ТВОИМИ ПАРТНЕРАМИ"

…Я учился в физико-математической школе при МИФИ, но на мехмат не прошел. Пошел на отделение экономической кибернетики экономического факультета МГУ, которое и закончил в 1972 году. Занимался наукой, работал с крупными предприятиями, учился и одновременно предавал на экономическом факультете МГУ им. М.В.Ломоносова. Однако в 1990 году решил уйти в бизнес. Меня привлекала перспектива заниматься консалтингом.

Реально консалтинг был востребован и в советское время. Это называлось "хоздоговорная тематика", ведущие учебные и научные учреждения заключали договоры с предприятиями на производство и внедрение новых технологий. Это было взаимополезное сотрудничество. Ученые применяли свои знания в практической сфере, а промышленность получала доступ к современным методикам. Наша кафедра активно занималась такой "хоздоговорной практикой". Например, мы работали с ЗиЛом, заводом "Красный пролетарий", для которых разрабатывали Положения о хозрасчете, Системы анализа хозяйственной деятельности.

- Для очень многих уход в бизнес был очень важным шагом, полностью меняющим жизнь. Надо было рискнуть и пуститься в свободное плавание, создать свою фирму, жить своим умом.

- Я был готов к этому. Мой выбор определялся всей предыдущей деятельностью.

- Расставались с научной и преподавательской деятельностью с сожалением?

- Тогда нет. Хотелось попробовать чего-то новое. Со временем стало не хватать студенческой среды, креативной, амбициозной, свободно формулирующей смелые идеи.

Может быть, поэтому мы всегда привлекали молодежь и старались обеспечить ей возможности для профессионального и личностного роста.

Да и к преподавательской деятельности, можно сказать, мы вернулись. В 2002 году была создана Экономико-правовая школа ФБК. Это достаточно авторитетная организация, имеющая соглашения с МГУ, ВШЭ, являющаяся членом РАБО.

- Один из банкиров, который тоже вышел из академической среды, сказал недавно в частном разговоре: "Я, доктор экономических наук, и помыслить не мог, что стану кооператором. Поэтому тянул до последнего, и ушел в бизнес только в 93-м году, чтобы просто не умереть с голода".

- Да, многие в конце восьмидесятых еще не были готовы к тому, чтобы менять свой социальный статус на более низкий, как тогда казалось.

- Но у Вас все сложилось иначе?

- По-моему, где-то в 1987 году в России появился термин "аудит" и соответственно структуры, консультирующие по вопросам проверки создававшихся совместных предприятий. Изначально аудит в России был нужен исключительно для налоговых органов.

Что касается истории создания нашей фирмы, то идея возникла еще в середине 80-х. Дело в том, что я дважды стажировался в Соединенных Штатах. Это были очень полезные поездки. Мы познакомились с представителями ведущих мировых аудиторско-консультационных компаний, международных организаций. Каждый раз мы возвращались воодушевленные, с огромным желанием создать профессиональную организацию, которая занималась бы консультированием и созданием перспективных методик в области бухгалтерского учета и финансового анализа.

Реальная возможность это сделать представилась в 1990 году. Однажды нас позвал заведующий кафедрой и сказал, что одна крупная коммерческая группа заинтересована в создании аудиторской фирмы. И мы создали компанию, в которой стали соучредителями вместе с представителями этой коммерческой группы.

- То есть идею создания бизнеса Вам принесли люди, уже серьезно занимающиеся предпринимательством?

- Мы понимали, что аудит и консалтинг - весьма перспективные направления бизнеса. Но нужен был толчок. Тогдашние партнеры и соучредители и стали людьми, подтолкнувшими нас к созданию фирмы.

- Тут мы снова возвращаемся к боязни ученого расставаться со своим академическим статусом и с той спокойной, прогнозируемой жизнью, которая с этим статусом связана.

- Знаете ли, трудно перескакивать из одной колеи в другую. Для этого ведь нужно колеса поставить перпендикулярно, да еще на газ нажать.

- У Вас был рациональный расчет?

- Я знал, куда и на что иду. Да, ниша была рассчитана рационально… Как я уже говорил, в течение года мы фактически работали под патронажем сложившейся коммерческой структуры, что облегчало вхождение в бизнес. В то же время нельзя сказать, что мы сидели на финансовой игле. Соучредители относились к нам так же, как ко всем своим структурам. Мы должны были зарабатывать деньги.

Почему мы с ними расстались? Для консультантов прежде всего важна независимость, а нашу фирму на рынке соотносили с этой бизнес-группой. Клиенты подозревали нас в том, что мы преследуем ее интересы. Надо сказать, что соучредители прекрасно поняли мотивы нашего решения, и мы расстались друзьями.

- Какова была ваша цель в бизнесе, помимо зарабатывания денег? В начале девяностых глава холдинга "Гермес" на полном серьезе заявлял, что завоюет весь мир, и его бизнес будет круче, чем у "Бритиш Петролеум". Сейчас он советник Лукашенко.

- (Смеется). Вот и завоевал. У нас таких наполеоновских планов не было. Мы просто работали, ставя себе конкретные цели. Тогда доминировала "большая шестерка" ведущих консалтинговых структур. Наша цель была гораздо скромнее, чем у хозяина "Гермеса", - оказаться первыми среди российских фирм. Такая установка существует и сейчас. Она успешно выполняется.

Вообще говоря, на рынке российского консалтинга ситуация по сравнению с остальным миром уникальна. На Западе если у тебя маленькая команда, ты не можешь обеспечить необходимого уровня консалтинговых услуг. Мы с самого начала, еще когда были совсем небольшой фирмой, стремились оказывать услуги самого высокого качества, и нам это удавалось. Наши усилия были оценены. Уже в середине 90-х годов у нас появилось много крупных и авторитетных клиентов.

- Мне кажется, что вы внутренне себя ограничили, решив, что ваша ниша - это именно аудит и консалтинг на российском рынке.

- Мы в последние годы несколько диверсифицировались, однако ядро бизнеса осталось прежним. Нефтью не торговали и в строительство денег от ее продажи не вкладывали - этого действительно не было. Работали в своем сегменте, последовательно и аккуратно совершенствуя свой бизнес в той области, где чувствовали себя профессионалами.

Однако мы всегда видели своей миссией участие в развитии российских реформ и государственных преобразований. Поэтому мы развиваем не только сугубо прикладные сферы деятельности. В составе нашей компании исследовательский центр, мы активно участвуем в проектах, направленных на реализацию институциональных изменений в отечественной экономике.

- Олигархами стать не хотелось?

- Вообще не хотелось играть в рискованные игры, связанные с нарушением божеских установлений и уголовного кодекса.

- Но ведь отечественный бизнес в его сегодняшнем виде невозможен без некоторых нарушений морального кодекса.

- К сожалению, да. Однако эти нарушения можно и нужно минимизировать. Нам это делать достаточно легко. Мы независимы, профессиональны, работаем качественно. Нам доверяют. Мы очень ценим это доверие и стараемся оправдывать возложенные на нас ожидания. В нашем бизнесе, как нигде, наверное, важна репутация и соблюдение этических норм и принципов.

- Как шло развитие фирмы?

- За год-полтора ее численность выросла с пяти до примерно тридцати человек. В девяносто втором году мы попытались создать альянс с одной из крупных международных аудиторских фирм, KPMG. В итоге я пришел на работу в KPMG в качестве главы представительства. Никаких акций у меня не было. Со мной в KPMG перешло еще несколько ключевых сотрудников. Однако мы проработали там недолго. Нас совершенно не устраивала потеря свободы.

В тот период в России было работать очень интересно, нельзя было упускать шанс стать участником глобальных перемен в бизнесе, во всей нашей жизни. И мы вернулись в ФБК. Это было правильное решение. Нам удалось адаптироваться к условиям российского рынка, мы стали работать с крупнейшими российскими предприятиями такими, как "Газпром" и "Алроса".

Сегодня ситуация поменялась. Квалифицированные и комплексные услуги востребованы не только крупными компаниями, но и динамично развивающимся средним бизнесом. Развиваются и формируют холдинги, отечественные компании, работающие на рынке товаров народного потребления, иностранные организации создают не только торговые представительства, но все активнее строят заводы.

Это очень перспективная ниша, так как российский средний бизнес становится прозрачнее, стремится к привлечению внешних инвестиций.

Услуги грамотных консультантов востребованы, так как пока далеко не всегда бизнес подтвержден документально. Бывают совершенно анекдотические случаи, когда приходит человек и говорит: "Я хочу взять сто тысяч кредита". - "А что у тебя есть в обеспечение займа?" - "Есть хороший растущий бизнес". - "Документально это можно подтвердить?" - "Увы!". Я считаю, что в этом заключается основная экономическая и политическая российская проблема.

Во-первых, очень малый процент в ВВП составляет малый и средний бизнес. Во- вторых, этот сектор испытывает колоссальный пресс со стороны административной системы.

Как я уже говорил, тенденции к большей открытости в среднем бизнесе очевидны, надеюсь, что и малый бизнес со временем начнет играть более заметную роль в экономике и станет обращаться к консультантам.

Мы к такому развитию событий готовы.

- Какие жизненные цели вы ставите для вашего бизнеса? Можете, например, выбрать стратегию рантье, подразумевающую инерционный сценарий развития?

- Цели бизнеса и жизнь рантье - это все же очень мало коррелирующие понятия. Что касается целей бизнеса, то многое зависит от внешних условий. Есть два параметра в аудиторско-консультационном бизнесе, от которых существенно зависит стратегия: спектр услуг и клиентская база. Не хотелось бы очень углубляться в специфику нашего бизнеса, но, поверьте, это очень динамичная система, и дистанционно управлять ею невозможно. Рантье, несомненно, это большое завоевание системы свободного предпринимательства и частной собственности. Но не в области консалтинга. Продать консалтинговый бизнес еще возможно, но получать с него пожизненную ренту не получится: слишком важной составляющей в этом бизнесе является человеческий фактор. Это как в спорте - если Вы уходите из команды, то на ваше место должен встать другой игрок, и игра продолжается.

- У вас семейный бизнес. Вы руководите вдвоем с женой. При семейном бизнесе есть желание передать бизнес детям - в вашем случае сыну?

- Хотелось бы, конечно. Но есть и другие варианты. Например, объединиться с международной компанией или передать управление партнерам. Последнее представляется наиболее перспективным.

- Какова сейчас структура собственности в ФБК?

- Семьдесят пять процентов акций принадлежат нам с женой, остальные двадцать пять процентов перешли партнерам.

- То есть происходит постепенная передача части собственности? Как давно вы это уже делаете?

- Уже лет десять, наверное.

- Как подбираете партнеров?

- Они вырастали в компании. Человек должен работать на фирме пять-шесть лет, входить в курс дела, становиться своим. Преданный и компетентный сотрудник, который разделяет наши взгляды и может и хочет принять ответственность за определенное направление в бизнесе, может стать партнером. Хотя на самом деле критериев отбора намного больше.

- При этом ваша власть бесспорна?

- Любое решение у нас принимается после обсуждения.

- Но если вам нужно продавить какое-то решение - скажем, кого-то из партнеров убрать, другого назначить, - вы сможете это сделать?

- Мы с женой можем это сделать теоретически, но мы этого не делаем. Юридически мы являемся владельцами фирмы, однако кадровая политика всегда была выстроена таким образом, что продавливать подобные решения не приходилось. Мы в ФБК работаем как одна команда.

- То есть хотите сказать, что ваш стиль руководства не является авторитарным? А меж тем в большинстве российских фирм обратная ситуация.

- Как я уже говорил, все, в том числе стратегические решения принимаются коллегиально. Мы действительно с женой де-факто и де-юре владельцы фирмы. Вместе с тем де-юре у нас существует Совет партнеров, который и осуществляет управление компанией.

- Партнеры интегрируются в Совет постепенно?

- Да.

- Они все из компании? Их лояльность проверена?

- Несомненно.

- И вы никогда не делаете партнером человека со стороны?

Иногда это, конечно, происходит. Вот недавно мы, например, объединились с достаточно большой аудиторской компанией "Финэскорт". Директор "Финэскорт" - Адрей Тихоновский - стал нашим партнером. Только потому, что мы давно знаем этого человека, он наш коллега и друг. Но в подавляющем большинстве случаев партнерами становятся сотрудники компании.

- Прибыль делится в соответствии с долями?

- Нет, коэффициенты немножко другие. Прибыль делится в соответствии с неким подсчетом балльных оценок. Каждому партнеру, как правило, присваивается коэффициент, который зависит от успешности его работы за отчетный период.

- В начале бизнес-карьеры, когда ваше дело только становилось, вы по неободимости были трудоголиком, homo faber'ом. Как и большинство российских бизнесменов первой половины девяностых годов прошлого века. Однако затем соотношение между доходом и потреблением, трудом и досугом стало более равномерным. Как вы думаете, почему это произошло? Появилось ли у вас чувство, что бизнес крепко стоит на ногах, следовательно, больше времени и средств на личное потребление?

- Основываясь на личном опыте, могу сказать, что многое зависит от степени вовлеченности сотрудников в управление фирмой. Сотрудники должны быть партнерами, то есть реально отождествлять интересы фирмы со своими личными интересами. Тогда у тебя появится возможность делиться полномочиями и ответственностью за судьбу фирмы со своими менеджерами. Следовательно, будет оставаться больше времени на досуг.

- Если бы вы не создали такую партнерскую систему, бизнес стоял бы на месте?

- Бизнес, может, и не стоял бы на месте. Но я бы по-прежнему проводил на работе по двадцать часов в сутки.

- Каков ваш подход к найму персонала? Устраиваете ли вы по знакомству, "по блату"?

- На самом деле я практически не отвечаю за кадровую политику компании. Только в исключительных случаях, если мы берем на работу какого-то менеджера, это будет человек моей компетенции. В остальных случаях кадровым составом у нас ведают руководители департаментов, которые полностью ответственны за то или иное направление деятельности. По рекомендации принимаем, но требуем как со всех остальных, расстаемся, не взирая на лица рекомендовавших, если человек не оправдал наших надежд. А если оправдал - спасибо говорим.

- Как изменилась ваша жизнь с точки зрения потребления? Стали активно покупать машины, квартиры?

- Что касается квартиры, понято, что многие решили этот вопрос загородным домом. Я не исключение.

- На Рублевке?

- Нет, на Минке. Там замечательные места. Кругом лес.

- Думали о том, чтобы стать рантье?

- Среди бизнесменов распространено представление, что для жизни рантье необходимо положить на счет в банке тридцать миллионов долларов. В месяц это дает пятьдесят тысяч долларов - на эту сумму можно спокойно жить. Это может быть и неплохо, хотя у меня и нет такой цели. Главное, чтобы деньги не стали единственным смыслом в жизни, чтобы они оставались только средством.

- Напоследок давайте поговорим о политике. Естественно, в контексте "дела ЮКОСа". На ваш взгляд, сожрет ли государственная бюрократия ростки частного предпринимательства, которые появились в девяностые?

- Можно я задам встречный вопрос: кто в восемьдесят третьем году верил, что советская власть скоро рухнет? Поэтому сказать, что будет через два года в этой стране невозможно.

- Есть некие стратегии поведения, которые люди выбирают вслед за Абрамовичем: продают бизнес здесь, покупают недвижимость за границей.

- Я пока не хочу уезжать из России, не хочу сворачивать бизнес. Я надеюсь, что конструктивный цивилизованный взгляд на вещи победит и страна будет развиваться. И хотя, нередко меня посещает пессимистическое настроение, я считаю, что у России есть шанс стать процветающей страной.

СПРАВКА

ФБК (Финансовые и бухгалтерские консультанты) - одна из крупнейших российских аудиторско-консалтинговых компаний. Основана в 1990 году. В настоящее время численность персонала составляет более 600 человек. ФБК входит в число компаний - лидеров российского рынка аудиторско-консалтинговыъх услуг. ФБК является членом международной ассоциации PKF - одной из самых известных в мире организаций в сфере деловых услуг. По объему выручки в России PKF занимает третье место.

ФБК - диверсифицированная компания, в которую входят аудиторская и консалтинговая практики, коллегия адвокатов, экономико-правовая школа, издательство и агентство по кадровому консалтингу.

Компания предоставляет услуги крупнейшим российским и зарубежным компаниям, работающим в различных отраслях экономики.

К числу основных услуг ФБК относятся:

- Аудит по российским и международным стандартам

- Консалтинг по бухгалтерскому учету

- Налоговый аудит и налоговый консалтинг

- Подготовка финансовой отчетности в соответствии с МСФО, ГААП США и другими национальными стандартам

- Защита интересов компаний в судебных и иных государственных органах

- Юридический консалтинг

- Финансовые расследования

- Оценка бизнеса и имущества по российским и международным стандартам

- Управленческий и финансовый консалтинг

- Информационные технологии

- Внедрение ERP-систем

- Консультационные услуги государственному сектору

- Стратегический анализ

- Кадровый консалтинг

- Подбор и оценка персонала

- Бизнес-образование

- Издательская деятельность

Версия для печати