10.03.2006

ВИКТОР ЮН, ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР СТРАХОВОГО ЗАО «СТАНДАРТ-РЕЗЕРВ»: «В МОРЕ С КРУПНЫМИ АКУЛАМИ СУЩЕСТВУЕМ ЗА СЧЕТ ДИНАМИЧНОСТИ»

…Я родился в 1957 году в Москве. Отец был специалистом по механизации сельского хозяйства, мама - химиком. Заканчивал я МВТУ им. Баумана по специальности «Конструктор-технолог электронно-вычислительной аппаратуры». После института по распределению пошел на Завод счетно-аналитических машин. Потом работал в Институте стандартизации общей техники, в Институте точной механики и вычислительной техники АН СССР, где разрабатывались вычислительные машины. В общем-то, я исходил из того, что всю жизнь буду научным работником. Но потом началась перестройка. И я подумал, что вот теперь-то нас, инженеров, оценят по достоинству. Ведь на нас все держится. Однако довольно скоро выяснилось, что от нас, напротив, ничего не зависит.

Промышленность начала быстро приходить в упадок, в страну хлынул поток импортных товаров. И стали не нужны ни наши ЭВМ, ни наши телевизоры. Пришлось идти на вольные хлеба. В 1990 году я организовал малое предприятие, которое называлось «Конструкторское бюро Стандарт». Мы действительно что-то конструировали, изготавливали, размещали заказы на заводах. В основном это были товары народного потребления: простенькие электронные вычислительные приспособления для станков-автоматов.

- Как был решен вопрос с помещением?

- В то время очень много помещений сдавалось в аренду по низким ценам. Экономика была государственной, и цены диктовались свыше. В условиях высокой инфляции правительство просто не успевало их менять. Получалось так, что цены на услуги, в том числе на аренду помещений в зданиях, оказывались очень низкими. А вот мы свою продукцию продавали по хозрасчетным, договорным ценам.

Помогало еще и то, что многие товары и услуги отпускались в кредит (к слову, это было не только советской практикой - такое и сегодня практикуется во многих странах). Достаточно было написать гарантийное письмо с просьбой в порядке технической помощи отпустить столько-то квадратных метров, килограммов, тонн текстолита, микросхем и т.д. Естественно, все это с гарантией оплаты в течение какого-то времени. Никто не проверял, есть ли у нас деньги или нет. За оговоренный срок мы успевали обернуться и расплатиться. В то время можно было начать свое дело вообще без копейки. Это потом уже, когда пошел вал неплатежей, все стали работать по предоплате. А в самом начале 90-х такое понятие, как предоплата, практически не существовало. Что было несомненным плюсом. Такое положение вещей многим помогло встать на ноги.

Примерно год у нас все было нормально. А в 1992 году, когда рубль резко обесценился, все наши заказчики сели на так называемую «картотеку», то есть оказались неплатежеспособными. Они не могли расплачиваться с нами, а мы соответственно с поставщиками. Ситуация была аховая. Мы сидели и чесали затылки, думали, как расплатиться. И вдруг один из наших поставщиков спросил: у вас нет денег, чтобы заплатить за транзисторы и микросхемы, а что у вас есть? Мы говорим: у нас есть стеклотекстолит, например. Очень хорошо, отвечает, дайте мне его в зачет ваших обязательств. Мы спрашиваем: а по какой цене? И так вот, начав торговаться, мы выяснили, что, оказывается, есть спрос на некоторые вещи, которые можно продать по договорной цене. В открытой продаже этих вещей нет, но их еще можно купить по старой советской цене на предприятиях, которые затарились впрок. А поскольку у нас были хорошие контакты в области радиопромышленности, мы примерно знали, что, где и почем. И мы начали в одном месте покупать, а в другом продавать. Вся страна тогда этим занималась: кто компьютеры перепродавал, кто сахар, кто радиодетали.

Тогда абсолютно все пользовалось спросом, потому что все было в дефиците. Собственно, в этом и заключалось искусство - найти дефицитный товар. Мы сумели договориться с рядом производителей, которые отпускали нам продукцию, причем в кредит и под нормальные деньги. Несмотря на то, что все уже работали по предоплате. Кроме того, нам удалось найти относительно дешевые кредиты. Между нами говоря, те люди, которые кредитовали нас, рисковали не своими деньгами, а государственными. Было известно, например, что месяц эти деньги никто не тронет, они свободны. Мы заключали с предприятием договор, согласно которому оно нам давало ссуду без залога (банки в то время уже кредитовать перестали). Так мы нашли оборотные средства. Те, у кого они были в то время, могли делать хорошие деньги.

Таким образом мы просуществовали до 1993 года. Но потом я понял, что это не может продолжаться долго - рынок постепенно насыщался. В конце концов, импорт был более высокого качества и более дешевый. Он перебивал всю нашу тушенку-сгущенку, которая в какой-то момент стала никому не нужна. Нужно было либо идти в розницу и выстраивать сеть магазинов, либо менять общий профиль деятельности. Для розничной торговли требовался очень большой стартовый капитал, которого у нас не было. К тому же особого интереса к торговле или производству у меня на тот момент не существовало. Торговля мне казалась довольно скучным занятием: сегодня купил, завтра продал, потом опять купил, опять продал. А что дальше? Меня давно интересовал финансовый бизнес. Финансы, как принято говорить, кровь экономики. Куда направляются финансы, там начинает что-то происходить, что-то производиться. Финансист получает прибыль и думает, куда еще направить деньги.

Он более свободен. Он не связан с основными фондами, большим трудовым коллективом, складскими запасами, логистикой и т.д. Финансист может иметь совсем небольшой штат сотрудников, выстраивая все комбинации и расчеты в своей голове. Кроме того, он более объемно и масштабно видит окружающий мир, то есть интереснее живет. Даже географически - финансист может размышлять над тем, вкладывать деньги на Дальнем Востоке или в Калининграде.

Но что значило стать финансистом в то время? Нужно было либо заняться рынком ценных бумаг, тогда только зарождавшимся, либо организовывать банк. Последнее было делом долгим, дорогим и хлопотным. Да и никакого образования я в этой области не имел. Для того же, чтобы заниматься ценными бумагами, также надо было иметь аттестат. А на учебу не оставалось времени - у меня к тому моменту уже было двое детей, забот оказывалось и так выше крыши. И тут один из моих школьных друзей, которому я пожаловался, что не знаю, чем бы заняться, говорит: а я знаю. Надо сделать страховую компанию. Он тогда работал у страховщиков программистом и думал, что его компетентности достаточно, чтобы открыть дело. И я согласился с его предложением. Для начала бизнеса в страховой сфере тогда нужны были смешные деньги. По законам 1992 года уставной капитал страховой компании должен был составлять порядка 10 тысяч долларов или даже меньше. Имея такую сумму, можно было регистрироваться и начинать работать. Что мы и сделали.

Начали как все - со страхования кредитов. Тогда все на этом и прогорели, мы тоже залезли в долги. Хорошо еще хоть ноги унесли и с долгами рассчитались. Но, конечно, тогда пришлось пережить очень тяжелые времена: бандиты, милиционеры, склады, товары, которые надо было продавать в зачет долга.

- У вас была крыша?

- Слава Богу, крыши не было. Мы тогда не представляли большого интереса для бандитов. Они понимали, что с нас взять нечего. Но к нам приходили бандиты, крышевавшие тех людей, к которым мы имели претензии по невозврату кредитов. Они подсовывали нам свою крышу, и приходилось доказывать ей, что правы мы, а не они. Хотя долги нам все равно не отдавали.

Таким образом мы с большим трудом просуществовали целый год. Переболели всеми болезнями, которыми болел рынок. Потом занялись так называемыми зарплатными схемами. Это когда через страхование жизни абсолютно легально людям выдавались деньги в виде страховых выплат. Подобными вещами занимались в то время все страховые компании и подавляющее большинство страховщиков, которые сейчас на слуху, за исключением «Ингосстраха». Зарплатные схемы позволяли российским страховщикам получить первоначальный капитал, который нельзя было добыть иным способом, потому что тогда никто не вкладывал деньги в страхование. На фоне этих схем мы, как и большинство страховых компаний, постепенно начали нормальный бизнес: стали страховать склады, автомобили, дачные домики. В 1996 году занялись медицинским страхованием, в 1997-м - широким страхованием автотранспорта.

- Как прошли дефолт?

- Без особых проблем. Хотя наши потери в то время составили приличную сумму. Примерно 100 тысяч долларов в ценных бумагах. Однако ничего страшного не случилось, мы просто немножко обеднели, но не разорились. Работа не останавливалась. Единственно было трудно, когда доллар с 6 рублей за короткий срок поднялся до 24-х, что сказывалось на наших обязательствах. Страховали мы по одной цене, а выплачивать приходилось по другой. Но мы пережили и это. За 12 с половиной лет существования ни разу не была задержана выплата зарплаты нашим сотрудникам. Строго 10 числа каждого месяца они получают деньги.

- Как оцениваете динамику развития компании?

- Что нам удавалось всегда и удается сейчас - это расти быстрее рынка. Если рынок за прошлый год дал примерно 25-27% роста, то мы увеличили обороты вдвое. Двукратное увеличение происходит последние несколько лет, а значит, увеличивается количество агентов, агентств, филиалов, продаж и т.д. Я надеюсь, что еще несколько лет состояние российской экономики будет благоприятствовать такому экстенсивному развитию страхования. Это развитие называется специфическим термином «проникновение». Охват населения страхованием в России на два порядка ниже, чем в развитых странах, таких как Германия и США, и в разы меньше, чем в Восточной Европе.

- Какова ваша годовая прибыль?

- Я думаю, прибыль в этом году у нас составит порядка миллиона долларов. Страхование не самый прибыльный вид бизнеса, оно не сравнится с торговлей нефтью, газом или металлом.

- Есть ли у вас знакомые, которые тоже начинали свой бизнес в страховой сфере, но по каким-то причинам прогорели?

- Очень много таких. Причина их неудачи в том, что они плохо просчитывали бизнес-план. Поскольку страхование - бизнес не очень прибыльный, и запаса, что называется, по марже, почти нет. Чуть-чуть неправильно посчитал - и все. Представьте, при обороте 150 миллионов долларов 1% - это полтора миллиона долларов, ошибка в 10% - это уже 15 миллионов долларов. А если вся прибыль составляет порядка одного миллиона долларов, то очень легко свалиться. Но мало просто просчитать бизнес-план, нужно еще и уметь организовать бизнес: расставить людей, мотивировать их, чтобы они делали то, что хотят, и это было бы полезным для компании.

- Существует ли какая-то особая политика в отношении конкурентов? У вас ведь они серьезные - «Ингосстрах», «Росгосстрах», «РЕСО-гарантия», «РОСНО». Почему человек должен страховаться именно у вас?

- Знаете, до сих пор нам удавалось существовать в море с крупными акулами именно за счет динамичности. Мы быстрее реагируем на изменения рынка, требования клиента, стараемся быть в курсе всех событий. У нас нет проблем: ко мне приходят и рядовые сотрудники, и клиенты, и агенты. Есть только проблема со временем. Я никогда не говорю человеку: сначала пройдитесь по всем кабинетам и только потом запишитесь ко мне. Мне как раз интересно знать, что думают о нас наши клиенты и партнеры. Необходимо подстраиваться под их нужды - при этом, конечно, соблюдая свои интересы.

- Сейчас появилось много доступных по цене новых иномарок. Сегмент автомобильного страхования стал расти. Вы наблюдаете резкий скачок доходов в этом сегменте?

- Конечно. Мы видим, что этот сегмент растет быстрее всего. Вообще-то, спрос на автострахование был всегда. Другое дело, что предложений в середине 90-х было немного. Автострахование считалось очень опасным и убыточным делом, мало компаний занималось им. Потом где-то в 1998-1999 годах началась довольно жесткая конкуренция на этом рынке. Страховщики поняли, что здесь может быть реальный бизнес. Во всех странах автострахование занимает 50-60% страхового рынка. В России сегодня застраховано только 5-6% автопарка. Так что есть куда расти. Кроме того, увеличился объем продажи новых машин, причем рынок еще далек от насыщения.

- Каковы критерии отбора персонала в вашей компании?

- Я не так часто лично набираю сотрудников. У нас есть процедура, когда создается комиссия, в которую входят специалисты уровня не ниже заместителя директора. Они принимают коллегиальное решение, оценивают претендента. Надеюсь, что эта комиссия в своих подходах руководствуется теми же ориентирами, что и я. Прежде всего человек должен быть порядочный. Также он должен быть умный - либо специалист, либо способный быстро стать им. И, в-третьих, важно, чтобы он был корпоративным, относился к работе как к одному из самых важных дел в своей жизни. Надо понимать, что если человек треть своей жизни проводит на работе, он должен ее проводить как минимум с удовольствием и интересом. В этом случае можно быть на 90 процентов уверенным, что он будет хорошим работником.

- Насколько известно, внутренняя политика вашей компании направлена на то, чтобы каждый сотрудник имел возможность чувствовать себя частью коллектива. Сотрудники «Стандарт-Резерва» гордятся своими традициями совместного досуга, общих корпоративных праздников. Со стороны руководства это системный подход?

- Да, мы стараемся вести такую политику. Многие наши сотрудники говорят, что у нас атмосфера в компании очень дружелюбная.

- Как с воспитанием лидеров? Лидерские качества приходят с возрастом или молодые специалисты могут занять должность уровня топ-менеджера?

- Конечно, могут. У нас есть много перспективной молодежи, которой можно доверить решение сложной задачи.

- Иными словами, есть сотрудники, которым вы можете передать часть полномочий?

- А иначе невозможно. В компании работает больше тысячи человек. Лет пять назад, когда у нас было меньше 50 сотрудников, все нити я мог держать в своих руках. Я видел каждого, ставил каждому задачу, хотя никогда не говорил: пойди и сделай то-то. Мы всегда старались принимать решения коллегиально, так, чтобы они были не моими, а того человека, который их будет выполнять. Тогда можно быть уверенным, что решение будет выполнено правильно.

Когда же количество сотрудников переваливает за полсотни, становится уже невозможно руководить одному, нужно делегировать часть своих полномочий. Хотя до сих пор те, кто еще помнят время, когда нас было 10-15 человек, часто ностальгируют, что, мол, тогда коллектив был душевнее. При этом все понимают, что страховая компания такого маленького масштаба долго существовать не может.

- Можете назвать оптимальный возраст топ-менеджера?

- Могу. 35-40 лет.

- В чем разница между менеджером и собственником?

- Собственник - это предприниматель. Человек, который рискует, который видит риск и решает, надо ему это или не надо. И в случае неудачи готов брать ответственность на себя, готов минимизировать риск за счет каких-то своих внутренних ресурсов, собственных средств, ущемления интересов своей семьи и т.д. Собственник - это тот, кто на деньги, на которые можно купить жене шляпку и много других приятных вещей, покупает завод, с которым неизвестно еще что будет. А менеджер - это тот, кто рискует только своим местом, зарплатой. Он исполняет волю собственника. Конечно, менеджер участвует в принятии решений, советует что-то, разрабатывает рекомендации, планирует действия и готов за них отвечать перед вышестоящим руководством. Но, в отличие от собственника, не перед всем миром.

- А чтобы менеджер стал собственником, ему нужно рискнуть всем?

- Нужно иметь, во-первых, желание стать собственником, а во-вторых, конечно, умение рисковать всем.

- А вы рисковый человек?

- Я не люблю риск.

- Но Вы же собственник.

- Так получилось.

- Что такое бизнес и кто такие бизнесмены?

- У нас бизнесменами называют всех подряд. И менеджеров, и собственников, и предпринимателей. Предприниматель - это человек, который предпринимает что-то, какие-то действия на свой страх и риск, а менеджер - исполнитель (хотя зачастую он параллельно организовывает и свой бизнес тоже). Слово 'бизнесмен' я не люблю, оно расплывчатое. Бизнесмен - это человек, который занимается бизнесом. А у нас занимаются бизнесом и студенты, торгующие газетами в метро. Слово 'предприниматель' наиболее точно отражает в частности мою деятельность.

- Насколько комфортно вы себя чувствуете в предпринимательской среде?

- Я чувствую себя комфортно, когда нахожусь среди людей, которых уважаю и которые меня уважают. Уважают за дела. А раньше бывало, что чувствовал дискомфорт, когда находился среди людей, которые принимали меня за равного, а я на самом деле казался не тем, чем был.

- Но сейчас вы себя считаете успешным предпринимателем?

- Да, хотя это и нескромно звучит. Компанию я делал как раз исходя из желания что-то сделать, но опять-таки и от безысходности тоже. Если бы мне тогда было хорошо в институтах, я бы не уходил в бизнес. Была ведь интересная работа.

- Насколько сейчас благоприятны условия для вхождения в бизнес?

- Вполне благоприятны. Особенно на страховом рынке. Как я уже говорил, спрос на страхование растет, и рынок не насыщен. Другое дело, что сейчас для того, чтобы начать свое дело, требуются совсем другие деньги. С 10 тысячами долларов свое дело не начнешь, сейчас требуются уже не меньше 10 миллионов.

- Те люди, которые сегодня приходят в страхование, отличаются от вас?

- Да. Они уже заточены, нацелены на этот бизнес. Они обучены, прошли стажировку, хорошо знают его тонкости. Эти люди хорошо знают, как анализировать рынок, как принимать решения, строить команду. Культура корпоративного управления у них уже в крови. Их этому учили в бизнес-школах. А мы учились на своих ошибках и на ошибках своих знакомых. Сейчас же требуется совсем другой стиль руководства. Поэтому многие люди, которые начинали в 90-е годы, из менеджеров окончательно перешли в собственники, отошли от оперативного управления. Сейчас они становятся членами совета директоров, занимаются тем, что им нравится, и нанимают профессиональных управленцев, которые знают, как вести современный бизнес.

- Благодаря большей компетентности этих управленцев, раскрутка бизнеса происходит быстрее, чем у вас в 90-е?

- Конечно. Потому что они знают, что делают.

- Существует мнение, что госконтроль над национальной страховой отраслью защищает отечественных страховщиков от прямой конкуренции с иностранцами и предотвращает отток ресурсов за рубеж. Вы согласны с этим?

- На сегодняшний день мы не опасаемся конкуренции со стороны иностранных страховых компаний. Потому что те из них, которые хотели здесь присутствовать - такие, как 'Альянс', Цюрих, Эй Ай Джи - уже присутствуют. Мы опасаемся так называемых трансграничных операций, когда иностранные компании открывают здесь свой филиал, который не является юридическим лицом, не подчиняется российским законам, может работать по правилам своего государства и выводить деньги из России. И поскольку они располагают существенно большими деньгами и опытом, то для привлечения клиентов могут пойти на прямой демпинг и терпеть убытки несколько лет, чего мы себе позволить не можем.

- Иными словами, нужен контроль государства.

- Обязательно. Не только для защиты от иностранцев, но и от отечественных страховщиков тоже. Потому что на рынок каждый год приходят люди, которые считают, что можно быстро собрать деньги и ничего не платить.

- А вам в вашем бизнесе государство помогало или мешало?

- Если говорить о государстве в лице регулятора Росстрахнадзора, то, наверное, не мешало, а скорее помогало. Другое дело, бывало, что неожиданно менялись правила, и приходилось перестраиваться. Мы не раз в разговорах с чиновниками говорили о том, что пусть будут хоть самые жесткие правила, только бы они не менялись. Они соглашались, но не менять было нельзя, потому что экономика тоже довольно быстро менялась (сейчас, кстати, изменение правил продолжается). Мы это прекрасно понимали. Надо отдать должное представителям надзора за страховым рынком, которые относились к нас с пониманием и никогда не уходили от серьезного разговора, даже что-то подсказывали. Сегодня Росстрахнадзор поддерживает компании, которые стараются расти не только в деньгах и объеме, но и в технологиях и квалификации персонала. И, конечно, борется с компаниями, которые пытаются заниматься нестраховыми финансовыми операциями.

- Как, по вашему, менялось отношение общества к бизнесу на протяжении последних пятнадцати лет? Социологические исследования показывают, что люди до сих пор не верят в честного российского предпринимателя.

- Обескураживающий вывод. Наверное, это старинный русский обычай считать деньги в чужом кармане, искренне полагая, что честный человек себе на машину никогда не заработает. Если средняя зарплата по стране примерно 300 долларов, понять, каким образом можно честным путем заработать на машину стоимостью 100 тысяч долларов, наверное, невозможно. Может быть, на месте человека, получающего 300 долларов, я бы тоже так думал, не знаю.

В то же время я знаю очень многих людей, которые никого не обокрали, никого не убили и вполне процветают в бизнесе. И потом, надо, наконец, понять, что занятие бизнесом не даются легко. Оно требует очень много нервов, здоровья. Я не могу сказать, что быть предпринимателем - это завидная участь.

- В какую сторону изменилась культура партнерских отношений в России в последние годы?

- Надо сказать, что у нас до сих пор она довольно низка. Как и раньше, деньги в долг под честное слово лучше никому не давать. Даже поговорка есть: хочешь потерять друга - дай ему в долг. Хотя вообще к партнерству в бизнесе я отношусь положительно. В одиночку мало что сделаешь. В то же время с партнерами, к сожалению, надо строить бизнес-отношения таким образом, будто они тебе худшие враги. Нужно всегда иметь в виду возможность неправильного хода с их стороны. Причем даже не всегда можно этих людей укорять. Мало ли какие у них были личные причины, заставившие воспользоваться твоими деньгами. Такое тоже бывает.

- Начинать бизнес лучше одному или с партнером?

- Начинать всегда лучше с партнером. В компании веселее, можно поделить обязанности, ведь предстоит очень многое сделать. Но потом, если все успешно получается, надо думать о том, как обезопасить друг друга от разрыва. Я знаю примеры, когда все было хорошо, а потом дело доходило до смертоубийства. Когда я начинаю с кем-то новое дело, сразу же продумываю, что мы будем делать, если разругаемся. Хотя многие люди сейчас не осознают необходимость этого - в начале отношений о разрыве как-то не думается. Однако обстоятельства могут возникнуть разные, поэтому очень важно с самого начала оговорить процедуру разрыва.

- Что сегодня мешает российскому предпринимателю?

- Неоднозначность правил и законов. Наши суды по абсолютно идентичным делам принимают абсолютно разные решения. Мешает нежелание некоторых работников правоохранительных органов охранять закон. У нас легко можно нарушить закон, и тебе ничего за это не будет. А с другой стороны, можно ничего не нарушать, и это не спасет тебя от санкций со стороны государства. Я продолжаю считать, что пусть будут самые плохие, самые жесткие законы, но зато обязательные для всех.

- Получается, что все упирается в государство. Оно таки мешает?

- Нет, не мешает. Без государства нельзя. Другое дело, что хотелось бы, чтобы более четко исполнялись законы и более понятны были для всех правила.

- И все-таки, когда легче было начинать бизнес, тогда или сейчас? Раньше не хватало законов, чем многие воспользовались. Сейчас законы есть, но они работают избирательно.

- С какой-то точки зрения провалы в законодательстве помогали развивать бизнес в 90-е. Начать свое дело, конечно, тогда было проще. Чтобы войти в бизнес сейчас, необходимо соответствующее образование, начальный капитал. Все меньше становится сфер приложения сил. А раньше ничего не было, можно было занимать любую нишу. Я знаю владельца одного крупного издательства, который начинал в 90-е с торговли книгами в метро, сейчас же является очень успешным предпринимателем. Тогда можно было начать с чего угодно, а дальше оставалось правильно выстраивать бизнес.

- Могут ли сегодня появиться в бизнесе фигуры, подобные олигархам?

- Только с позволения государства. Государство может выбрать тех, кто будут представлять его, кто будет проводить интересы государства, при этом имея что-то и для себя.

- То есть государство может породить олигархов?

- Да.

- Вы говорите об экспансии бюрократии в экономику?

- В том числе. Это очень вероятно. В то же время олигархом может стать человек, который сейчас владеет какими-то небольшими активами. На него может пасть выбор, и он получит еще большие активы, договорившись о правилах прямого дележа.

- Чем отличаются российские и западные предприниматели?

- Я думаю, что предприниматели одинаковы во всем мире. Это люди, у которых есть здоровая доза авантюризма в крови, но при этом они умеют считать. Что касается менеджеров, то западные менеджеры более медлительны, тяжелы на подъем, у них ведь там все хорошо просчитано на много лет вперед. Они могут себе позволить отвести 2-3 часа на обед.

- Иными словами, западный бизнес от российского отличается стабильностью и предсказуемостью?

- Совершенно верно.

- Отношение западных партнеров к нам на протяжении последних лет менялось?

- Конечно. Если раньше на нас смотрели как на обезьян, которые только что спустились с дерева и не знают, как разгрызть орех, то сейчас к нам относятся как к равным. И инвестиционная привлекательность появилась. Хотя она зависит не столько от отечественных предпринимателей, сколько от государства. Ведь для нее нужны не только растущие экономические перспективы, но и политическая стабильность в стране.

- Вы верите в перспективы российского бизнеса?

- А как иначе? Возможно, могут быть откаты назад, но все равно рынок будет расти, назад джинна в бутылку не загонишь. Как можно сейчас запретить людям, которым по 15-20 лет, ездить за границу и пользоваться Интернетом? Заставить их спрашивать разрешения у государства на все, на передвижение, на информацию, на проживание? Это просто невозможно.

- Чувствуете ли вы какие-то изменения в себе за годы предпринимательства? Например, изменилось ли отношение к деньгам?

- Нет, отношение к ним осталось таким же безалаберным. Деньги появились не потому, что я умел считать, а потому, что я что-то делал. Инвестировать куда-то не получалось. Например, я что-то инвестирую, а потом понимаю, что расходы, связанные с этими инвестициями, гораздо выше, чем прибыль. У меня в юности был такой случай. В стройотряде как ответственному человеку мне доверили выдавать деньги по ведомости. И вот когда я всем их выдал под роспись, то у меня еще осталось. Когда я их сдал кассиру, тот был сильно удивлен. Но ни у кого не возникло претензий! С тех пор считать деньги я так и не научился.

Изменилось отношение к людям, партнерам, друзьям. Я понял, что в бизнесе на 100% нельзя доверять никому. Вообще, бизнес нельзя вести с друзьями и родственниками. Партнерские отношения могут быть самыми хорошими, а потом может что-то случиться, даже не по вине человека.

- Ваша оценка своего нынешнего статуса? Вы довольны жизнью?

- Жизнью я доволен. У меня интересная, полная жизнь, широчайший круг общения. Не на всех, к сожалению, хватает времени. Есть люди, с которыми у меня партнерские отношения, но я с ними не вижусь по полгода, а надо бы чаще. Очень много поездок, есть увлечение - дайвинг. Бываю на разных интересных мероприятиях.

В то же время я бы с удовольствием переложил свои обязанности на какого-нибудь управленца. Однако этого не делаю, поскольку те люди, с которыми я работаю, поверили мне, они пришли работать конкретно со мной. И я не могу им сказать: вы знаете, вот я посажу сюда человека, а сам вас буду навещать раз в неделю. Боюсь, что они не согласятся на это.

- То есть вы в бизнесе надолго?

- Да, несмотря на то, что часто чувствую себя усталым. Иногда, когда возвращаешься из отпуска, такое чувство, что хорошо бы еще отдохнуть. Но об этом лучше не думать. Знаете, как в спорте, пока ты активный спортсмен, ты в тонусе, а как вышел на пенсию – глядишь, через пару лет превратился в развалину. Я много видел людей, которые, выйдя на пенсию, быстро теряют работоспособность и трудовые навыки. С другой стороны, я знаю людей, которым уже за 70, а у них ясная голова, они великолепно решают задачи или подсказывают правильные решения. Ведь чем дольше работаешь, тем дольше живешь.

СПРАВКА

Виктор Юн родился в 1957 году в Москве. В 1980 году закончил Московское высшее техническое училище им. Баумана (Moscow Higher Technical School). Специальность – инженер по компьютерной технике. Работал инженером, научным сотрудником в Институте стандартизации, затем в Институте точной механики и вычислительной техники Академии Наук СССР.

В 1990 году создал и возглавил частное предприятие «Конструкторское бюро «Стандарт», которое в 1993 году выступило учредителем страхового общества «Стандарт-РЕЗЕРВ». Является Генеральным директором страхового общества «Стандарт-РЕЗЕРВ» с момента его учреждения. В настоящее время В.Б. Юн является членом Президиума Всероссийского Союза Страховщиков, членом Президиума Российского Союза автостраховщиков, вице-президентом Московской Ассоциации Страховщиков, членом Экспертного Совета по страхованию при Государственной Думе и т.д.

Женат, имеет дочь и сына.

Увлечения: дайвинг, путешествия.

Версия для печати