17.03.2006

АЛЕКСЕЙ КУДРЯВЦЕВ, ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР КОМПАНИИ ISG: «ГОСУДАРСТВО ДОЛЖНО ПОМОГАТЬ БИЗНЕСУ РАЗВИВАТЬСЯ КАК ЧАСТИ ОБЩЕСТВА, А НЕ КАК ЗАМКНУТОЙ КОРПОРАЦИИ»

...Я родился в 1968 году в Москве. Родители - научные сотрудники. В 1991-м закончил Московский институт радиотехники, электроники и автоматики (МИРЭА), дневное отделение. Бизнесом я и мои однокурсники начали заниматься в 1988 году. Точнее, не столько бизнесом, сколько отдельными бизнес-операциями: мы покупали, продавали, настраивали вычислительную технику. Я в основном занимался техническим обеспечением этого процесса: тестированием и ремонтом компьютеров. Где-то через год нам стало понятно, что это может стать интересным и перспективным бизнесом, которым можно заниматься практически 'с нуля'.

Накопив определенную сумму на первоначальных операциях, мы создали свою компанию. Это было в конце 1989 - начале 1990 года. Компания называлась GRAND, она специализировалась на поставках компьютерной техники. Сначала это была покупка и продажа, но довольно быстро мы начали сами эти компьютеры разбирать, чинить, пересобирать, делать из одних другие. Потом стали собирать компьютеры просто из компонентов, которые можно было купить на рынке - многие организации продавали ненужные им запасные части. А потом стало понятно, что эти комплектующие можно покупать там, где их производят. В итоге уже 1992 году наш бизнес стал на поток.

- Вы никогда не работали по найму?

- Никогда. К окончанию института в 1991-м я уже был директором ТОО 'GRAND'.

- Можете назвать особенности ведения бизнеса в это время?

- Тогда власть-государство самоустранилась от участия в деловой жизни страны. Государственная роль замещалась другими способами взаимодействия. Не секрет, что правоохранительная система на время уступила свое место бандитским «крышам» - вот основная специфика бизнес-процесса первой половины 90-х. Это было большое личностное испытание для предпринимателей. Да и не только для них. Мало ориентировались в происходящем менеджеры, государственные служащие, сотрудники правоохранительных органов... В стране не было единого правового пространства. На одной улице в одном подвале у бизнесмена был один закон, в другом подвале у другого бизнесмена - другой. Все это порождало постоянные конфликты. С точки зрения регулирования экономической активности государства не было. Но оказалось, что становление бизнеса возможно и без государственного участия.

- Вы не занимались ни торговлей сырьем, ни продажей предметов первой необходимости. Ваши 'высокотехнологичные' услуги были востребованы на рынке?

- В конце 80-х СССР был страной 100-процентного дефицита. Некоторые сюжеты из бизнес-карьеры вспоминать не очень приятно, но, тем не менее, ностальгия по тем временам присутствует. Любой человек, решивший заняться предпринимательской деятельностью, нашедший способы создания какого бы то ни было продукта, мог достичь успеха. Самое сложное было получить полуфабрикат, сырье, компоненты и на их основе сделать конечную продукцию. Нужно было уметь выстроить длинную цепочку бизнес-процесса. Но если человек горел желанием действовать и не боялся потерять работу, он становился бизнесменом.

Преграда была одна - страх. Многие мои знакомые просто боялись нового, неизведанного. Они продолжали сидеть в своих НИИ. Основным стимулом «похода в бизнес» становилась необходимость кормить семью. Я уже был женат, родился ребенок, нужна была квартира и т.д. Необходимо было действовать. И здесь сказалось мое хобби. Я профессиональный филателист, собираю марки с 7 лет. А поскольку денег мне на марки не давали, лет с 10 приходилось пополнять свою коллекцию методом «купли-продажи с целью наживы» - марок, а не денег, разумеется. Соответственно, отсюда у меня отсутствие боязни операций, которые раньше трактовались как спекуляция. Поэтому я был психологически готов к бизнесу.

- Можете выделить основные этапы развития вашей компании?

- Первый этап связан со становлением. Изначально нас было пятеро: трое создателей и два наемных работника. Мы сняли микроскопический офис, взяли директора, который вроде бы разбирался в бухгалтерии. Как потом оказалось, абсолютно зря. Но опыт приходит со временем.

Компания развивалась плавно, постепенно. Мы обрастали клиентами, связями с поставщиками. Через какое-то время смогли отправлять своих людей за границу для закупки комплектующих. Мы устанавливали связи и с коллегами на рынке - будущими нашими конкурентами. До сих пор я общаюсь с огромным количеством людей, моих знакомых с тех времен.

Наша фирма была очень маленькой. Поэтому каждый человек был обязательной и востребованной необходимостью. Где-то к 1993 году у нас работало уже человек двадцать. Мы продавали примерно 100 компьютеров в месяц. Набирался приличный товарооборот, организовывался товарный поток. И тогда мы начали заниматься непосредственной сборкой компьютеров из комплектующих. Первыми нашими клиентами стали, как ни странно, не сами покупатели, а более крупные коммерческие компании, которые занимались торговлей. У них не было инженерного потенциала, и они заказывали нам сборку компьютеров из своих комплектующих. В 1994 году мы сделали ставку на этот вид бизнеса, оказавшись, наверное, единственным предприятием, которое собирало компьютеры на промышленной основе. После этого мы объединились с другой компанией. Это стало этапом корневого перелома. Я расстался со своими предыдущими партнерами и обзавелся новыми. С тех пор и существует компания Kraftway. Нас было трое собственников, потом один ушел, и мы остались вдвоем.

- Как вы относитесь к партнерству в бизнесе?

- Судя по тому, что я уже 18 лет занимаюсь бизнесом и у меня всегда были партнеры, разумеется, положительно. Всегда должна существовать возможность иметь человека, с которым можно обсуждать важные проблемы. На уровне не просто доверительного разговора, а обоюдной ответственности за принятие решений. Большая разница, когда человек с тобой общается, с одной стороны, как консультант, советчик, родственник или друг, а с другой, как человек, принимающий решения. Практически все крупные проекты на отечественном рынке основаны на партнерстве.

- Есть мнение, что должен быть или один акционер, или десять тысяч. А вот когда партнеров двое, часто случаются разногласия.

- Значит, нам просто повезло. Нам и многим другим. Хотя сегодня, наверное, учитывая принципиально другой взгляд на бизнес, другую ситуацию в бизнес-сообществе, иные подходы с точки зрения организации компании, ваше суждение можно назвать правильным. Один владелец - это абсолютно устойчивый бизнес с точки зрения владения, но абсолютно неустойчивый с точки зрения управления. Много владельцев - устойчивый с точки зрения и владения, и управления, так как компания не совершает зависящих от мнения одного человека шагов. Но это свойственно только крупным компаниям, имеющим сложную, разработанную структуру управления, сложившийся коллектив. Для того чтобы развиваться динамично, нам в период с 1994-го по 2001-й год приходилось принимать достаточно важные, чуть ли не стратегические решения практически ежедневно. Мне кажется, что в России нужно иметь двух-трех партнеров, одновременно занимающихся управлением. Именно управлением - понятно, что если партнер вне бизнеса и является просто акционером, это не очень хорошо.

- Кризис 98-го как-то повлиял на деятельность вашей компании?

- Он дал мощный толчок, за счет чего Kraftway раскрылся и является тем, чем является сегодня. Фактически 1998 год поставил временный психологический барьер на развитии западных компаний в России и открыл нам дорогу. Мы сначала испугались, поняв, что у нас резко упали продажи и доходы. Но затем -- переструктурировали коллектив, капитал и стали развиваться максимально динамично. Не случись кризиса, не существовало бы сегодняшнего Kraftway, как не было бы многих других компаний.

- Каковы бизнес-риски в вашей сфере?

- Во-первых, это до сих пор еще недостаточная диверсифицированность по спросу. Kraftway по-прежнему на 50-60% является компанией, зависящей от спроса крупного корпоративного и государственного сектора. Наша инфраструктура, промышленный и финансовый потенциал ориентированы на этот спрос. В случае если сейчас произойдет аналогичный 1998 году кризис, когда крупные потребители резко сократят потребление, восстановить бизнес будет достаточно тяжело. Поэтому в последнее время мы старались диверсифицировать продажи в частном секторе. Это сложно, так как нас там не ждут. Но мы постепенно завоевываем свои позиции.

Второе - существует очень высокая зависимость от поведения западных производителей компонентов, как программного обеспечения, так и других комплектующих. В мире существует несколько групповых связей технологических лидеров. Основная из них находится в Америке - это Microsoft, IBM, Dell и т.д. Они, разумеется, находятся в единой концессии, поддерживают друг друга по всему миру. Вторая группа в Германии. А в России ничего похожего нет -- Kraftway является игроком-одиночкой, предоставленным самому себе. По этой причине мы полностью остановили развитие в Восточной Европе. Уровень давления на нас там был таков, что любые наши вложения были бы выброшенными деньгами.

Между прочим, подход крупнейших западных компаний к России начинает меняться. Из рынка растущего, с большим количеством опасностей, для все большего числа крупных IT-компаний мы превращаемся в рынок, на котором можно зарабатывать деньги, который достаточно стабилен, созрел для потребления. Они начинают инвестировать сюда деньги в качестве вложений, в обмен на прибыль. Однако локальные игроки, такие как Kraftway, имеют изначальное преимущество - близость к рынку.

Вот два основных риска, которые существуют на сегодняшний день. Но на все эти риски у нас ответ в виде стратегической модели развития.

- В прошлом году вы создали компанию ISG. Что побудило из сферы IT перейти в сферу консалтинга и аутсорсинга?

- Не было никакого перехода. Мы просто предложили ему некое расширение в виде услуг, которые станет оказывать ISG.. Сфера ее деятельности - те виды и направления консалтинга, которые помогают развитию и реструктуризации сферы IT. Наша задача заключается в том, чтобы развиваться вместе с рынком, помогая ему перейти от дискретного потребления товаров и услуг к сервисной модели. Той модели, которая во всем мире становится все более популярной. Модели, которая предполагает предоставление заказчикам различных типов сервисов для более эффективного управления бизнесом. Мы знаем, что в настоящий момент российский рынок покупки сервиса практически нулевой. Но при этом весь отечественный рынок ИКТ условно можно оценить в тридцать с лишним миллиардов долларов, так что есть огромное поле для маневра.

Сегодня ни заказчики, ни партнеры, работающие на этом рынке, не готовы к внедрению такой модели бизнеса, отсутствует методологическая база, нет научно-технических проработок проблемы. ISG является компанией, которая в том числе занимается исследовательской деятельностью, проработкой методологии перехода клиентов от одного типа бизнеса к другому, естественно, вместе с теми игроками, кому это интересно. Этим занимаются, кстати, не только западные компании, но и целый ряд российских крупных интеграторов. На самом деле это ответ на вопрос об основных рисках, которым подвержены крупные IT-компании. Нет никакого смысла для российского потребителя покупать более дорогой отечественный товар или услугу, если ему будет предложена более качественная или, по крайней мере, такого же качества западная услуга. Смысл заключается в том, что и западная, и российская услуги должны предлагаться в другом формате. Мы хотим выработать подход, когда заказчик не покупает IT-продукты или IT-технологии, а арендует их в той или иной мере комплексности. Мне показалось, что это достаточно интересное направление.

Kraftway и ISG - абсолютно разные проекты. Они не связаны ничем, кроме меня как учредителя и акционера. С другой стороны, я понимаю, что, будучи 100-процентной российской компанией, работающей на российском рынке и заинтересованной в его эволюции, ISG будет заинтересован в развитии российских же подрядчиков и проектов. В этом, может быть, есть некий политический момент. Для того чтобы таким компаниям, как Kraftway, было с кем взаимодействовать в перспективе, мы попытались создать компанию, которая была бы ориентирована на российский ресурс.

- Кто такие бизнесмены, с вашей точки зрения? Родовое понятие.

- Трудно сказать. Но то, что это профессия, точно. Есть большое количество черт, не свойственных людям, которые бизнесом не занимаются. Во-первых, стопроцентная готовность к шагам, последствия которых невозможно просчитать. Ни один здравомыслящий человек не будет делать то, последствия чего ему не известны. Ни один, кроме бизнесмена. Бизнесмен играет не с противником, а со своей жизнью, карьерой, деньгами. Именно играет: бизнес - это комплексный процесс, включающий в себя элементы самосовершенствования, достижения результата, признания, розыгрыша и выигрыша сложнейших партий. Если человек ставит во главу угла только деньги - на нем как на предпринимателе сразу можно ставить крест. Бизнес - это психологически крайне напряженное занятие. Есть много людей, которые уходили из предпринимательства, столкнувшись с его реальностью.

- Изменились ли ваши приоритеты за время предпринимательской деятельности?

- Я шел в бизнес зарабатывать деньги для семьи. Но очень быстро понял, что мне нравится сам процесс. Наверное, если бы мое дело не приносило денег, оно не было бы комфортным. Но в любом случае первые 5-7 лет меня интересовало только строительство бизнеса и все сопутствующие процессы. Потом стали больше интересовать взаимоотношения бизнеса с окружающим миром, его встраивание в окружающую среду.

Сейчас же мы сталкиваемся с необходимостью модернизировать среду под бизнес. Это сложно. Среду надо обучить, объяснить заказчикам, что для них выгоднее вложить деньги в полностью готовый продукт, чем приобретать его по частям. Работая с нами клиент получает законченный продукт или услугу, не вникая в глубинные процессы его создания, а мы ему гарантируем качество и принимаем на себя риски, связанные с обеспечением этого качества. Исключить риски для заказчика с переходом на аутсорсинг - наша задача. Сегодня российский рынок не готов к восприятию такого подхода. Поэтому, можно сказать, мы модернизируем среду. Думаю, в разных секторах экономики этот процесс займет годы.

- Что нужно для построения успешного бизнеса?

- Исходя только из личного опыта, нельзя теоретизировать. Это некорректно. Могу лишь сказать, какими качествами должен обладать бизнесмен, попавший волею случая в экономику дикого капитализма. У него не должно быть никаких сдерживающих факторов: ведь в бизнесе можно как все потерять, так и все обрести.

- Насколько сегодня благоприятны условия для вхождения в бизнес?

- Если говорить о создании своего бизнеса в нынешней фазе экономике с нуля, думаю, что в сервисных отраслях, там, где речь идет об обслуживании населения и предприятий, при наличии определенного собственного капитала это вполне реально. В масштабах малого и среднего бизнеса, разумеется. Не стоит тешить себя иллюзиями о том, что можно выйти на рынок с какими-то идеями, проектами, просто заняв деньги в банке – это серьезное заблуждение. Под новый бизнес банк денег не даст. Что бы они ни писали на плакатах, ни говорили на конференциях - новый бизнес банки не кредитуют. Все равно нужны собственные деньги, которыми можно рискнуть.

- А как насчет выбора ниши? В 90-х, например, реализовать себя можно было в какой угодно сфере.

- Но тогда и риски были другие. Сейчас все гораздо проще.. Вхождение в крупный бизнес «с нуля» сегодня, наверное, невозможно. Его можно осуществить лишь покупкой уже существующего плацдарма. Если кто-то располагает значительными средствами и решил их вложить, он должен проанализировать ситуацию на рынке, купить какой-то готовый бизнес и развиваться уже на этой основе.

Если же мы говорим о малом и среднем бизнесе, то по-прежнему существует куча инновационных вещей, которые могут быть востребованы. И, по большому счету, то, что пытается сделать государство - я говорю о создании технопарков, бизнес-инкубаторов, свободных экономических зон, - может привести к рождению новых бизнесов. К примеру, сфера программного обеспечения дает прекрасные образцы становления бизнеса практически с нуля, при минимальных инвестициях и в относительно короткий срок. А вот идти в нишу сборки компьютеров, наверное, глупо, она занята.

- Вопрос в том, много ли сегодня осталось свободных ниш.

- Думаю, что достаточно. Во-первых, есть регионы со значительным отставанием по уровню развития от Москвы. Хотя оно и постоянно сокращается. Соответственно то, что уже реализовано в Москве, можно путем простого копирования перенести в провинцию. Для человека, который хочет открыть бизнес в регионе, достаточно приехать в столицу, побыть здесь какое-то количество времени, посмотреть, что здесь есть эдакого, оценить насколько это будет востребовано в регионах и попытаться это сделать. Если же мы говорим о московских или санкт-петербургских бизнесменах, то им нужно сделать то же самое - выехать в Лондон, где существует огромное количество вещей и сервисов, которые в Москве не представлены.

Есть и инвестиционный подход к бизнесу: человек инициирует много процессов одновременно и поэтому где-то имеет возможность проиграть. А если запуск нового бизнеса из разряда one life chance, когда человек, допустим, закладывает квартиру и машину, чтобы обеспечить себе стартовый капитал, то я бы не советовал этого делать. Психологическое давление, которое человек на себе испытывает в такой ситуации, не даст ему возможности свободно и творчески мыслить. Как человек с некоторым опытом могу сказать: если деньги последние, или, не дай Бог, их еще надо отдавать, лучше в бизнес не идти. Если же деньги пусть и небольшие, но не последние, то есть их можно потерять и вы морально к этому готовы - можете начинать свое дело.

- Люди, которые сейчас идут в бизнес, отличаются от тех, которые шли в 90-е?

- Думаю, что отличаются. Но причина здесь не в том, что люди стали другими. Сегодня существует большое количество людей творческих, мыслящих, с хорошей реакцией, образованием и пониманием ситуации, которые потенциально могли бы стать бизнесменами. Однако они спокойно идут в менеджеры, получая при этом деньги не меньшие, чем могли бы зарабатывать, будучи собственниками. На сегодняшний день топ-менеджмент в нефтяной, газовой, банковской сферах получает миллионные зарплаты в долларах. 10 лет назад, в 1996 году, до кризиса, у менеджмента не было таких доходов.. Да и быть не могло - владельцы самостоятельно координировали деятельность своих компаний. А сегодня собственники готовы платить любые деньги менеджерам, лишь бы те работали на них и эффективно руководили их бизнесом.

Раньше человеку для того, чтобы стать вровень с элитой бизнеса, нужно было самому заниматься бизнесом. А сейчас он может стать просто хорошим менеджером, вице-президентом какого-нибудь банка. Он будет материально обеспечен, и при этом не будет нести ответственности, сравнимой с той, которую несет владелец бизнеса. На самом деле карьера менеджера, наемного сотрудника сейчас гораздо более увлекательна, чем карьера бизнесмена. С моей точки зрения, если выбирать между тем, быть ли владельцем ларька на Савеловском рынке или строить карьеру в банке, стоит выбрать второе.

- Так чем же отличается менеджер от собственника?

- Да не отличаются они! Если бы не было у первого возможности стать наемным работником и получать приличные деньги, он стал бы бизнесменом. Вы спросили, те же люди идут или нет. Сегодня лучшие идут не в бизнес, а в менеджмент. Приличная зарплата топ-менеджера никак не сопоставима с теми доходами, которые получает представитель малого бизнеса. У меня есть знакомый – владелец собственной сервисной IT-компании. Он как владелец зарабатывает в месяц около 1500 долларов. Я у него спрашиваю, почему же ты не пойдешь в менеджемент на большие деньги? А он: не хочу, тут свое дело.

- Что изменилось в отношениях бизнеса и государства за последние десять-пятнадцать лет?

- Неправильно считать, что в девяностые была одна эпоха, а сейчас у нас другая. На самом деле эпох было три. Первая - совсем дикая: До 1992-93 года, когда вообще не было никаких правил, государство с бизнесом не взаимодействовали, и все себя вели, как заблагорассудится.

Потом наступило то, что принято называть олигархической эпохой. В бизнесе появились некие лидеры, которые получили контроль над производствами и ресурсы. Но вместе с тем они стали выстраивать систему взаимоотношений. Именно они выступили заказчиками вытеснение криминала из бизнеса..

В эту эпоху государство играло большую роль в становлении крупного капитала. Фактически оно распределило портфели среди олигархов.. А в конце 90-х, стало понятно, что эта методика не работает Когда это произошло, наступила нынешняя эпоха. В главном я согласен с той политикой, которая проводится сегодня. Вмешательство государства в функционирование экономики необходимо: только государство может навести здесь порядок и установить понятные правила игры.

- Многие предприниматели говорят, что эти правила меняются - не успеваешь подстраиваться.

А все потому что современному российскому государству на годы меньше лет, чем бизнесу. А текущему государству - я говорю о сегодняшней власти, которая проводит государственническую политику, - еще меньше. В условиях, когда каждый шаг совершается фактически впервые, последствия зачастую невозможно спрогнозировать Сколько раз мы сталкивались с тем, что абсолютно правильные, казалось бы, с точки зрения теории шаги правительства приводят если не к обратному, то к абсолютно мизерному результату. Взять хотя бы деятельность налоговых властей. Иногда они сделают какой-нибудь пустячок, который приводит к важным изменениям, а иногда колоссальные усилия не приводят к нужному результату.

- Получается, бизнес должен терпеть, пока государство будет учиться на своих ошибках?

- Должен - это неправильное слово. Мы с вами сейчас вступаем в область философии, что есть бизнес и кто такие бизнесмены. Если в СМИ постоянно твердят, что российские предприниматели находятся под произволом чиновников и человек, видя и зная это, все равно принимает решение идти в бизнес, он, считаю, не имеет право жаловаться на отношение к себе государства.

- Бизнесмены говорят о том, что пусть будут самые жесткие правила, но пусть они хотя бы не меняются.

- Не согласен! Государство молодое, и нормальный бизнес должен выдержать этот процесс. Вот что я категорически не приемлю - когда для выяснения отношений друг с другом бизнесмены привлекают силовые структуры. Это неправильно. Об этом и президент недавно говорил. Подобная ситуация приводит к тому, что бизнес на очередном витке возвращается к периоду «бурлящих» 90-х, только с совсем другими ресурсами и методами решения конфликтов.

Учитывая, что бизнес в России серьезно вырос в объемах, государство должно более осторожно модернизировать свои с ним отношения. И конечно, бизнес требует к себе особого отношения со стороны государства. Но у государства свои задачи. Оно должно в первую очередь учитывать интересы граждан. В отношениях с предпринимателями государство должно исходить из простых соображений: чем лучше идут дела у бизнеса, тем больше бизнес платит налогов, тем лучше для граждан. Государство должно помогать бизнесу развиваться как части общества, а не как замкнутой корпорации.

- Но само общество к бизнесу относится плохо.

- Да. Сталкивался с этим даже со стороны достаточно близких людей. Бизнесмен в массовом сознании - это вор или выскочка. Даже когда образованный человек, совершая над собой усилие, соглашается, что бизнес - это тяжелая работа, внутренне он не согласен. Этому есть очень простое объяснение: при советской власти целые поколения людей были вычеркнуты из капиталистической среды. Надо подождать лет шестьдесят, чтобы 100% граждан воспринимали предпринимателей как людей, которые просто занимаются вполне законной сферой человеческой деятельности - бизнесом.

Хотя уже в ближайшие 10-15 лет баланс в настроениях изменится в сторону людей, положительно относящихся к бизнесменам.

- Но ведь мы на них оглядываемся, учимся по их учебникам в университетах.

- Знаете, что есть у западного бизнеса? Начиная с эпохи «дикого капитализма», все пути запротоколированы, действия описаны, результаты учтены. И поэтому на основании огромного опыта они делают некие выводы. Если, например, ситуация выглядит вот так, и если сделать вот это, результат будет такой. Причем это касается всех фаз бизнеса, его строительства, маркетинга. Наши же бизнесмены действуют интуитивно. Опыта у них нет, поэтому они берут за основу логику. Отечественный бизнесмен, дошедший до всего своим умом, более способен к творчеству, чем его западные коллеги, которые того же результата добились, используя огромный опыт предшественников.

- На Западе видят, что мы стали более цивилизованными?

- Я не знаю, как у крупных бизнесменов-промышленников. Им проще, они, наверное, общаются с западными бизнесменами больше. Мне же в основном приходится общаться с менеджерами, с теми, кто представляют интересы бизнесменов на территории Европы. У них другой подход и совсем другой менталитет. Конечно, они видят, что мы сейчас делаем первые шаги, перенимая их методики управления и организации процесса. Общаться с ними стало гораздо проще. По двум причинам. Первая - у нас действительно сильно изменилась экономическая сущность. Вторая - российский рынок стал большим, и интерес к нам с их стороны, безусловно, появился. Когда российский рынок был микроскопическим, общаться было тяжело. Что мы могли им предложить? Теперь цена вопроса, естественно, увеличилась, и наш рынок представляет для западников большой интерес.

- Отношение к нам улучшилось?

- Изменилось. Но я бы не сказал, что улучшилось. Вообще, во взаимоотношениях бизнесменов между собой, мне кажется, противопоставления 'лучше-хуже', 'хороший-плохой' не применимы. Другими словами все должно описываться. Отношение сильно изменилось, в сторону большей заинтересованности. Но не улучшилось, с чего бы это оно должно улучшиться? К рынку - да, а к нам - нет.

- Наш рынок стал более цивилизованным?

- Не бывает рынок цивилизованным! Если бизнес становится таким и работает строго по распорядку, значит, это уже не бизнес, а делопроизводство.

- Сколько длится ваш рабочий день?

- Вообще, долго. Я вне дома где-то 12-14 часов. Но дело в том, что я же не у станка стою. Много времени уходит на поездки по городу. Хотя, в любом случае, я работаю больше 8 часов.

- Вы считаете себя успешным предпринимателем?

- Средним.

- Какие у вас планы на будущее?

- Планы есть, но критериев их оценки нет. Чтобы определить, что будет являться следующей фазой развития меня как бизнесмена, нужно понять, в чем мерить и каков должен быть результат.

- Хорошо, тогда конкретнее. Какие у вас планы в отношении ISG?

- Я хочу сделать ее более крупной, чем Kraftway, с точки зрения бизнес-показателей. Это тактический план на несколько лет.

СПРАВКА

Алексей Кудрявцев родился в Москве. Закончил Московский институт радиотехники, электроники и автоматики (МИРЭА), факультет кибернетики по специальности 'ЭВМ, сети и системы связи'. Деятельность Кудрявцева отмечена многочисленными отраслевыми наградами. С 1999 по 2002 гг. он ежегодно получал знаки отличия Международного компьютерного клуба, в 2001 г. вошел в рейтинг-лист Top 100 российской IT -индустрии, составленный Ассоциацией менеджеров России, интернет-изданием «Коммерсант iOne » и ИТ-клубом.

В апреле 2001 г . Алексей Кудрявцев принял участие во встрече, организованной Президентом России В.В. Путиным с представителями российского рынка высоких технологий. С 1994 г. по 2005 г. возглавлял компанию Kraftway. Ныне – генеральный директор компании ISG (Integrated Services Group).

Помимо основной работы, серьезно увлекается филателией, обладает одной из наиболее интересных и известных коллекций марок в стране. Из других своих хобби особо выделяет сноуборд.

Версия для печати