24.03.2006

ДАВИД ЯН, ПРЕЗИДЕНТ КОМПАНИИ «ABBYY»: «УСПЕШНЫЙ БИЗНЕС – ЭТО ПРЕЖДЕ ВСЕГО КОМАНДА»

...Я родился в 1968 году в Ереване. Отец китаец, мать армянка. Закончил Московский физико-технический институт. Родители мои тоже физики по образованию, они и познакомились на физфаке МГУ. Свой бизнес я начал на 4 курсе физтеха. Появилась идея разработать электронный словарь. Сначала мы с моим первым партнером Сашей Москалевым пытались продать небольшое количество копий - чтобы просто пополнить студенческий бюджет и иметь возможность продолжить учебу. Но получилось так, что наш проект развился в серьезный бизнес.

Через год я ушел из физики и с тех пор наша компания занимается проблемами, связанными с лингвистикой, лексикографией, семантикой и искусственным интеллектом. Сравнительно быстро цель, которая ставилась изначально - заработать денег, - отошла на второй план. Нам было интересно делать так, чтобы люди, говорящие на разных языках, лучше понимали друг друга. Мы занимаемся этим уже 16 лет, начиная с 1989 года.

- И все-таки, почему человек, получивший престижнейший диплом физтеха, меняет профиль?

- На самом деле то, что мы делаем в ABBYY, по методам исследования мало чем отличается от физики. И моя нынешняя наука, как я уже сказал, для меня не менее интересна. Конечно, искусственный интеллект формально относится скорее к математике, лингвистике, философии, чем к физике. Но тем не менее, полученное на физтехе образование сыграло ключевую роль.

- Дополнительное образование получали?

- Нет. Физтех дает достаточно знаний, а главное умение эти знания приобретать впоследствии самостоятельно.

- Вы никогда не были наемным работником?

- Я сразу начал свое дело, в партнерстве с Москалевым.

- Каковы плюсы и минусы партнерства в бизнесе?

- Трудно говорить о плюсах или минусах колес у велосипеда. Без партнерства вести бизнес невозможно. По сути, бизнес и есть партнеры. Если человек работает один, вряд ли он сможет создать что-нибудь большое. Есть замечательная книжка Джима Коллинза Good to Great («От хорошего к великому»). Там об этих вещах прекрасно написано. По-настоящему успешная компания основывается на команде, которую нужно сообрать, объединить и сохранить.

Наверное, нам в ABBYY просто повезло с людьми. Мы все были воодушевлены идеей создать лучшую в мире продукцию лучшей в мире компании по искусственному интеллекту. Большинство топ-менеджеров компании закончили физтех, что определенным образом объединяет. На физтехе проходят очень серьезную школу не только в смысле получения фундаментальных знаний, но и готовности работать день и ночь без выходных. Первый мой выходной случился года через три после того, как была создана компания. В таком темпе работали практически все, кто со мной начинал.

- Как вам удалось подчинить людей своему ритму?

- Хорошие люди сами оказываются воодушевлены работой. Недавно один менеджер рассказывал о своих подчиненных, мол, одно время что-то не складывалось, и ребята приуныли. А потом все снова стали работать хорошо. Я спрашиваю: что, нашли проблему? Да нет, отвечает, просто настоящий человек не может долго работать без воодушевления. Даже если он на данном этапе своей жизни занимается неинтересным делом.

Думаю, наше занятие неинтересным назвать уж точно нельзя. Мы проводим исследования в области восприятия, изучаем, как живые системы воспринимают окружающий мир.

- Как был решен вопрос начального капитала?

- Некоторую его долю составили наши с Сашей средства. Большую часть дали в Центре научно-технического творчества, которые открылись на заре перестройки. В сегодняшней терминологии их бы назвали бизнес-инкубаторами. Кстати, и сейчас есть подобные организации, которые способствуют становлению молодых компаний. Это небольшие инвестиционные фонды, финансовые организации, которые помогают деньгами, связями. А когда компания становится самостоятельной, выходят из бизнеса - например, продавая свои акции. Так вот, Центр НТТМ дал нам 3 тысячи рублей, по тем временам нереально большие деньги. Мой отец, профессор, заведующий лабораторией, получал 400 рублей, моя стипендия была 55 рублей.

Эти деньги были заплачены компании, которая лицензировала для нас словарную базу. Мы тем временем писали программную часть. В течение первого года, получив прибыль от продажи первых 15 копий, мы с Центром НТТМ рассчитались.

- Каково это было - начинать свой бизнес в 1989 году?

- Рынок тогда был абсолютно пуст. Занимайся чем хочешь. Куда ни ткни, абсолютно ничего нет. Однако надо учесть, что при этом также не было инвестиционного капитала, качественного менеджмента, каналов сбыта, рыночных отношений, платежной системы между частными лицами и организациями. Рынок был очень диким, если вообще его можно было назвать рынком. Не говоря уже об объективных моментах, не связанных с российской спецификой. Я имею в виду отсутствие Интернета, появление которого очень сильно изменило рынок во всем мире с точки зрения получения и распространения информации, дистрибуции и платежных систем.

Сейчас картина зеркальна. С технической точки зрения вести бизнес гораздо проще, при этом большинство интересных ниш уже заняты. Куда бы ты не вышел сейчас, тебе придется мириться с тем, что есть огромное количество организаций, которые начали до тебя и имеют хорошие рыночные позиции. Поэтому ты должен изо всех сил доказывать, что твое направление еще более качественное и современное.

- Как потребитель встретил вашу продукцию?

- За первый год мы продали 15 экземпляров программы Lingvo. При том, что нелегальных копий существовало, по некоторым оценкам, до 50 тысяч. Рынок принял нас на ура, но денег мы с этого не имели. Приезжаем, например, в Новосибирск договориться с Акадегородком, чтобы они приобрели у нас электронный словарь Lingvo. А нам говорят, что у них программа уже есть, и не надо выдумывать, что мы ее сами написали. Бизнес, конечно, вести в этой ситуации было сложно. Однако самолюбие такая популярность нашего словаря тешила.

- Компания росла быстро?

- Мы начинали в 1989 году вдвоем с Сашей. А сегодня в ABBYY работают 600 человек в шести странах. Мы считаемся лидерами в области систем распознавания символов в мире и первыми в области электронных словарей в России.

Компания росла постепенно, без рывков. На мировой рынок мы вышли с системой FineReader в 1996-1997 годах. Завоевали однозначную позицию как производители более качественного программного обеспечения уже к 1998 году и с тех пор не упускаем лидерства по точности распознавания символов, по качеству самой программы, по количеству языков и т.д. Наша рыночная доля растет, в Европе система занимает уже более 50% рынка, это больше, чем имеют все остальные конкуренты вместе взятые. Недалек тот день, когда мы выйдем на первое место и в США.

Что касается финансовой стороны. Все это время увеличение оборотов составляло от 30-100% ежегодно.

- И каковы они сегодня в абсолютном выражении?

- Цифр я назвать не могу, мы частная компания.

- 1998 год как-то повлиял на работу ABBYY?

- К этому моменту мы имели достаточно активные продажи за рубежом, так что ни один человек уволен не был. Считаю это нашим большим достижением. Основной капитал компании - это люди. Именно то обстоятельство, что мы привлекли большое количество инженеров, ученых, менеджеров дает нам основное преимущество. А после дефолта нам даже не пришлось снизить зарплату. Мы ее половинили: одну часть выдавали наличными, вторую клали на депозит сотрудников и обещали выплатить при первой же возможности. Буквально через год по всем долгам сотрудникам удалось рассчитаться.

- Ваш бизнес нематериален. В этой сфере меньше рисков, чем в реальном секторе?

- Рисков не меньше. Среди прочих стоит выделить три рода рисков - политические, технологические и связанные с интеллектуальной собственностью (патентами). И за рубежом, и в России периодически происходят судебные тяжбы с нашим участием в качестве истцов или ответчиков. Они связаны с авторскими правами. Те области, в которых мы работаем, конкурентны и развиваются независимо в разных странах. Бывает так, что две компании практически одновременно придумывают одно и то же. Поэтому возникает вопрос, кто же все-таки был первым. Хотя бывает и так, что у нас что-то явным образом копируют. В этом случае мы подаем иски.

- Как решается проблема авторства в случае, если две компании делают изобретения одновременно?

- Существует международное право. Если какая-то компания, например, запатентовала некую технологию на данной территории раньше другой компании, у нее есть приоритет, и вторая компания должна приобрести право на использование данной технологии. Но здесь возникает проблема доказательства. Ведь если речь идет не о копировании, а о действительно независимых друг от друга изобретениях, стопроцентные совпадения маловероятны. Разбирательства в этом случае могут длиться годами.

- Ужасно обидно, если работаешь-работаешь, а потом вдруг выясняется, что твое открытие кто-то уже совершил, и ты должен приобретать лицензию.

- С изобретениями всегда идет игра. Широко известен случай, когда компания Compuserve попыталась отсудить формат сжатия изображения GIF у всего мира. GIF использовался всеми крупными компаниями, в том числе Sony, Microsoft, Adobe и Corel. И вот Compuserve объявила, что на самом деле у нее есть права на этот формат, и надо платить за его использование. В каких-то странах компания в результате долгих разбирательств победила, в каких-то нет. Сейчас рассматриваются дела по поводу форматов JPEG и MPEG. Иски на многие миллионы долларов, поэтому тут уже у кого больше доказательств и сильнее юристы.

Гораздо менее приятно, когда воруется торговая марка. Заведомо известно, что она придумана данной компанией, но использовалась ею не во всех регионах. И вот когда эта компания выходит на некий локальный рынок, вдруг обнаруживается, что ее конкурент, недолго думая, успел зарегистрировать там ту же торговую марку. Причем по всем параметрам совершенно очевидно, что он знал об источнике и копировал сознательно.

Во многих странах авторское право защищается эффективно. В той же России даже 10 лет назад компании Microsoft, Nike или Adidas легко могли бы отсудить свое имя у российских 'двойников'. Однако в некоторых странах защита менее эффективна. Во вполне цивилизованной Франции компания Cybiko проиграла тяжбу и вынуждена была отказаться от своей торговой марки, потому что она была зарегистрирована в этой стране одной тамошней компанией. Французское правосудие таким образом защищает своих предпринимателей. Хотя с точки зрения мирового бизнеса, это просто нечестно.

- Какова ваша политика в области управления персоналом?

- Все написано в книге Good to great. Это, наверное, самая лучшая книжка, которую я прочел по бизнесу. Там доходчиво объясняется, что такое команда, кто такой руководитель и как они должны взаимодействовать. Мне кажется мы в ABBYY некоторые вещи интуитивно делали правильно. Просто удивительно, сколько совпадений.

В двух словах - мы подбираем людей, которые горят желанием сделать лучший продукт, лучшую компанию. Существует целый ряд экзаменов, которые проходят в несколько этапов. После того как человек сдал вступительный экзамен, прошел интервью и стал стажером, через несколько месяцев он должен сдать последний квалификационный экзамен. Если он его сдал, то становится полноценным сотрудником. Отсев на всех этапах достаточно серьезный. В результате те люди, которые остаются в компании, являются в полном смысле этого слова нашими последователями. И уже отпадает необходимость в жестком управлении ими. Здесь надо исходить из принципа «не навреди». Хорошим человеком сильно управлять не нужно. В этом случае он демотивируется, теряет инициативу. Очень важно знать золотую середину - степень детализации задания, которую ты даешь, степень контроля над ним, чтобы он сохранял способность к творчеству и развитию.

Мы, например, не требуем у сотрудников приходить и уходить по часам. Во всяком случае это относится к разработчикам ПО. Введена система контроля времени в виде личных магнитных карт. Человек точно видит, сколько часов он отработал в данном месяце. И он сам себя контролирует, прекрасно понимая, что эта информация доступна для его руководителя. Если ему сейчас нужно заняться своими домашними делами, он знает, что сможет отработать в выходные.

Что касается управления сотрудниками. Разумеется, в компании проводятся совещания, намечаются цели. Но во многом все это определяется непосредственными руководителями, которые лучше чувствую своих подчиненных. Мы стараемся избегать каких-то действий, которые могли бы быть вредны. Особенно в нашей ситуации, когда каждый принятый сотрудник - лев или тигр. Серьезный, грамотный, амбициозный человек. Даже если он очень молод. Наша задача - подумать о том, как вписать нового сотрудника в коллектив, какую задачу поставить, чтобы он максимально раскрыл свои возможности.

- Как вы оцениваете уровень приходящих к вам молодых специалистов?

- В общем и целом он нормальный. Другое дело, что лет 10-15 назад физтех, некоторые факультеты МГУ и отдельные вузы выпускали больше качественных специалистов. Вопрос не в уровне лучших. Лучшие как были лучшими, так и остались. Но их количество уменьшилось - вот в чем проблема.

- С чем вы это связываете?

- Жить как-то надо. Студентам приходится меньше учиться и больше работать. Многие нацелены на отъезд на Запад и учатся уже в расчете на то, что уедут. Огромное количество студентов планирует уехать за рубеж по научной линии, качество образования физтеха в общем и целом до сих пор позволяет на это рассчитывать. В лучших вузах США слово 'физтех' знают, ряд моих однокурсников сегодня являются профессорами лучших университетов США. Но тем не менее, отрадно то, что появились другие вузы, которые готовят неплохих специалистов. РГГУ, например. Нам в нашей работе важны специалисты в области прикладной лингвистики. Физтех таких не выпускает.

Впрочем, мы не делаем отбор по формальному признаку. Человек сдает экзамен на общих основаниях.

- Кто такие бизнесмены? Ваше определение.

- Трудно сказать. Каждый понимает это по-своему. Я, кстати, избегаю употреблять слово «бизнесмен», оно мне нравится меньше, чем 'предприниматель'. 'Бизнесмен' в русском языке имеет негативный семантический оттенок, 'предприниматель' гораздо чище в этом отношении.

Что касается моих личных представлений, предприниматели - это очень важные для общества люди, которые имеют активную жизненную позицию. По большому счету, им не так важно, чем заниматься. Главное - чтобы то, что они в данный момент делают, их зажгло с одной стороны и было полезно людям – с другой. И еще важна их способность доводить дело до конца.

Настоящие предприниматели, на мой взгляд, ставят своей целью не деньги заработать, а изменить мир к лучшему. В этом смысле они могут проявлять себя не обязательно в области деловой активности. В широком понимании предприниматель - это человек, который не может спокойно сидеть на месте, у которого, что называется, 'шило в одном месте'. Может быть, большинство из них при этом умеют зарабатывать деньги, хотя бы для того, чтобы продолжать заниматься делом. Деньги - это как кровь для организма, которая не является самим организмом и не служит целью его существования. Деньги - не самоцель, а лишь средство.

- Вы нарисовали образ идеального предпринимателя. А как насчет его российского варианта? Не все отчественные бизнесмены попадают под ваше определение.

- Уверен, проект, не приносящий пользу окружающему миру, обществу, стране, не будет существовать долго. И если мы определяем успешного предпринимателя как человека, который создает некую систему, организацию, компанию, претендующую на то, чтобы существовать продолжительное время, - то это автоматически означает, что ее деятельность будет приносить пользу. Всевозможные пирамиды и фонды, которые были созданы, чтобы разориться, - это не предпринимательство, а мошенничество.

Впрочем, есть такая форма горе-предпринимательства, что-то вроде небольших организаций, кооперативов. Их хозяева не мошенники, хотя и создают компании-однодневки. Это как раз случай, когда человек работает без партнеров. Пока он вертится, дело идет. Но стоит ему на полгода уехать, и все приходит в упадок. Ведь он не создал команду, не нашел партнеров, не вырастил преемников. Никто не будет работать качественно, если не является совладельцем чего-то.

- Насколько комфортно вы себя чувствуете в бизнесе?

- Достаточно комфортно. Я имею возможность заниматься тем, чем хочу.

- Изменились ли у вас жизненные приоритеты за те 15 лет, что вы в бизнесе?

- Думаю, нет. Бизнес на меня никак не повлиял.

- А разве суровый график работы не закалил?

- На физтехе 6 лет тоже ночами не спали. Отсутствие отдыха абсолютно неизбежное явление, когда начинаешь бизнес. Бессонные ночи уходят в прошлое, только если управляешь компанией, которой много лет. Я не знаю ни одной успешной компании, создатели которой не выкладывались бы на начальных этапах по полной. У меня был случай, когда я не спал 4 дня и 3 ночи. Нужно было обязательно закончить работу в срок, поэтому пришлось сидеть за компьютером, отвлекаясь лишь на чай и кофе. Я думал, что это предел возможностей человека, но выяснилось, что нет. Спустя много лет, в 2000 году, когда мы открывали компанию Cybiko в Америке, я в месяц спал по 2 часа в сутки. Там были сплошные перелеты: Москва - Нью-Йорк - Чикаго - Лос-Анджелес – Тайпей... Я приезжал в гостиницу, забрасывал сумку, включал ноутбук, подсоединялся к интернету и устраивал виртуальные совещания одновременно с десятью людьми. Кто-то был в Москве, кто-то в Нью-Йорке, кто-то в Чикаго, у кого-то было 5 утра, у кого-то уже день. Когда я заканчивал последний разговор и отправлял последнее электронное письмо, уже было 4 утра, а самолет вылетал в 7.45, значит, в 6 надо быть уже на ногах и ехать в аэропорт. В таком графике я просуществовал целый месяц. Тогда у меня первый раз в жизни был сон наяву. Я шел по аэропорту в Цюрихе и одновременно видел сновидение, в котором даже сюжет какой-то присутствовал. В общем, это был уже предел.

Хотя когда начинается какой-нибудь большой проект, всегда ситуация форс-мажора. При создании Cybiko за полгода было набрано 250 человек, открыто несколько офисов.

- Производительность труда при таком режиме не падает?

- А куда денешься? С одной стороны, инвесторы, с другой, сотрудники, с третьей партнеры – нужно работать. Хотя длиться все время это состояние, конечно, не должно. Хороший менеджер работает не много и не мало, а столько, сколько нужно.

- Что, по-вашему, определяет траекторию успеха в бизнесе? Какими качествами нужно обладать предпринимателю?

- Не перестаю повторять, что успешный бизнес - это люди, команда. Бизнес состоится лишь тогда, когда руководителю удалось привлечь правильных людей.

- Иными словами, у руководителя должно быть умение подбирать их.

- Умение, желание, понимание, что это надо делать. Большинство руководителей не понимают и недооценивают данный фактор. Они думают, что можно делать все самостоятельно, или наоборот - боятся привлечь сильных людей. А это совершенно неправильно. Бизнес будет тем более успешным, чем более успешной удалось сделать команду. При этом она должна правильно расти, не как раковая опухоль, которая потом распадется. Команда должна уметь адаптировать правильных людей и изживать неправильных. Тогда все получится. В принципе такой команде неважно, чем заниматься, - она везде достигнет успеха.

- Кто сейчас идет в бизнес? Чем эти люди отличаются от тех, кто начинал в 90-е?

- А разве есть различия? По-моему, это и сегодня люди с активной жизненной позицией, которым, что называется, 'не сидится'. Другой вопрос, отличается ли их базовый уровень образования. Наверное, да. В 90-х годах люди, которые шли в бизнес, ничего не читали по теории и практике менеджмента, а через год-два начинали изучать Котлера. Сейчас же его проходят в институте.

- Насколько благоприятны ныне условия для вхождения в бизнес?

- В России сейчас сложилась уникальная ситуация. Инвестиционного капитала, то есть людей, которые готовы вложить деньги, больше, чем предпринимателей, которые могут эти деньги освоить. Предпринимателей не хватает.

- Изменилось ли как-то отношение государства к бизнесу?

- Скажем так. Не хотелось бы, чтобы оно менялось. Какие-то истории у нас у всех на слуху, и это огорчает. Государство бизнесу просто не должно мешать. Не надо помогать! Любая попытка государства помочь оборачивается взяточничеством и палками в колеса. Надо лишь создать ситуацию, при которой никто и ничто бизнесу не мешает.

- Как складывались отношения с чиновниками у ABBYY?

- Никаких конфликтов. Мы сотрудничаем с государством, которое, кстати, является нашим заказчиком. Созданными компанией программами пользуются половина министерств, фондов и т.д.

Часть нашего бизнеса находится вне страны. Поэтому политические и другие риски, которые мы имеем в России, отчасти компенсируются. Я думаю, в нашем случае как раз все хорошо. Хотелось бы верить, что у всех других будет так же.

- Похоже, проблемы не только в отношении государства. Многие предприниматели сетуют на негативный настрой российского общества по отношению к бизнесу.

- Я думаю, что все изменения впереди. Пока что большинство людей предпринимателей действительно не слишком жалуют. Сказываются 70 лет рабского положения советского народа. Но когда забудутся все эти МММ и прочие мошенники, останутся те, которые на самом деле создавали свои компании на благо народа. Тогда люди поймут, что фаза дикого капитализма прошла, и теперь в бизнесмены идут люди, которые дают работу, платят налоги, развивают экономику и повышают доходы населения.

Хотя пока придет это осознание, пройдет еще лет 10-20. А по-хорошему, еще больше.

- Общество не поддерживает, государство зачастую мешает - как же работать предпринимателю?

- Не обращать внимания. Продолжать делать свое дело. И если он действительно приносит пользу, рано или поздно это оценят. Вот мы, например, сделали словарь Lingvo, которым пользуется половина пользователей компьютеров в России. 4,5 миллиона пользователей только в России! Мы получаем сотни восторженных писем с благодарностью за то, что этот продукт появился. То же самое по поводу FineReader -благодарности от студентов, научных сотрудников, военных, которые пишут, как эта программа им помогает при сканировании, выручает их в работе и учебе. Ради осознания своей востребованности стоит работать, поверьте.

- Вы верите в перспективы бизнеса в России?

- А куда денемся? Вы спрашиваете, может ли страна снова стать тоталитарной?

- Нет. Но судя по некоторым политическим событиям или по 'делу ЮКОСа', можно усомниться в том, что предпринимателю будет когда-либо дана свобода действий.

- По поводу ЮКОСа существуют очень противоречивые мнения. Здесь сложно сказать. Может быть, контроль над политической и частично экономической сферой - это наш путь. Например, придерживаясь этой модели, Китай демонстрирует сильный экономический рост. При том что во главе стоит коммунистическая партия.

Россия всегда шла своим путем, она находится посередине между Западом и Востоком. Жизнь покажет. Я очень надеюсь, что во главе государства стоят люди, которые озабочены тем же, чем и мы. Тем, чтобы стране и людям в ней было хорошо.

- Чем отличаются российские и западные предприниматели?

- Западные весьма неоднородны. Во Франции за ланчем можно выпить бокал вина, а в Америке недопустимо даже наличие банки пива в холодильнике. На Западе свои сложности. Конечно, в нашем случае тоже существует национальная специфика, здесь нет никаких сомнений. Но вот больше она или меньше… Например, очень большие сложности у западных предпринимателей в общении с японскими бизнесменами. У них другой менталитет, другие механизмы принятия решений, они исходят из других жизненных принципов. Поэтому сравнивать отечественных предпринимателей именно с западными бизнесменами, которые к тому же весьма друг от друга отличаются, я бы не стал. Можно написать целую книгу о различиях китайских, корейских, русских, французских, немецких, американских бизнесменов. У всех свои истории.

- Каково отношение западных партнеров к российскому бизнесу?

- Я думаю, вначале большинство отрицало саму возможность контакта с нами. Меньшая же часть от доброй души ринулась сотрудничать и нарвалась на мошенников, которые их всех и обманули. В результате возникло затяжное отторжение. Где-то с 1992 по 2000 год западные предприниматели вели себя очень осторожно. На слуху было много неприятных историй, но потом постепенно все стало возвращаться. Сами американцы вдруг пережили кучу скандалов у себя на родине: с аудиторами из ArthurAndersen, «дот-комовские» пузыри на бирже NASDAQ и т.п. Выяснилось, что их пирамиды ничуть не меньше, чем у Мавроди. Более того, в результате они потеряли существенно больше денег, чем россияне.

Я думаю, что отношение к российским бизнесменам сегодня сравнимо с тем, как на Западе относятся к индийским и китайским предпринимателям. Ряд крупных западных компаний открыли у нас исследовательские центры, тысячи людей сегодня работают в России. А это доказательство того, что на Западе верят в российский потенциал. Хотя, опять же, отношение к бизнесменам всего восточного региона достаточно сложное. В случае с Китаем у иностранцев также наберется немало неприятных историй, даже сейчас. То же самое с Индией. Хотя на IT-рынках эта страна сумела создать себе репутацию более-менее надежного партнера, к ней все же относятся с опаской.

- Насколько напряжен ваш рабочий день?

- Мой график в полном смысле ненормированный. Я не умею не работать, в определенном смысле свободного времени у меня нет. Сейчас тружусь над большим количеством проектов, поэтому могу закончить и в 3 часа ночи, и в 6 утра, и в 10 вечера. Наступил очередной этап в жизни, когда практически нет выходных. Но это нормально.

- Другие проекты - это, в частности, известное в московской тусовке FAQ-cafe?

- Это чистый арт-проект. Сейчас я там появляюсь достаточно редко, может, один раз в неделю. FAQ-cafe работает и существует само по себе.

- А откуда вообще берутся идеи, не связанные с бизнесом?

- Сколько себя помню, меня всегда интересовало то, что сегодня называют искусством действия. Мой брат художник, дядя актер, мама родилась за кулисами, дед - основатель театра. У нас семья наполовину научная, наполовину театральная. На физтехе я ставил перформансы. FAQ-cafe - это место, которое мы хотели использовать как некую площадку, где можно экспериментировать с перформансами, хепенингами, акциями.

- Получается, что вы реализуете себя сразу в двух областях: IT и театральной.

- Я не получал театрального образования, поэтому все, что связано с театром - всего лишь хобби. Не могу сказать, что занимаюсь этим профессионально. Хотя, может быть, дойдут руки, и я таки образование получу.

- Считаете ли, что можете достичь большего?

- Человеку, который считает, что большего ему уже не достичь, место на смертном одре. У меня есть еще много проектов, которые обязательно реализуются. Вопрос только, раньше или позже. Главное - чтобы то, чем человек занимается, доставляло ему удовольствие…

Изменилось ли что-то в моей жизни с момента начала бизнеса? Думаю, нет, не менялось. А вот во время учебы на физтехе большинство людей пережили некий переломный момент. Он был нами назван «комплекс Нобелевской премии». Исторически на физтех со всей страны поступают победители олимпиад, лучшие в спецшколах – то есть абсолютно амбициозные люди. Когда мой друг увидел свою и мою фамилии в списках поступивших, он пожал мне руку и сказал: ну что, встретимся в Стокгольме? Отсюда и возникла эта фраза про 'комплекс Нобелевской премии'. Молодые люди считают, что вся жизнь заключается в том, чтобы чего-то достичь. Большинство из них на 3-4 курсе вдруг переживают некий перелом в своей жизни, понимая, что это все бренно, что это не то, ради чего стоит жить. Не важно, куда идти, важен сам путь. Надо, чтобы он тебе нравился, а куда ты идешь и дойдешь ли - это уже не так важно. СПРАВКА

Образование - высшее, Московский Физико-Технический Институт, 1992 год окончания.
Общий стаж работы - 12 лет.
Стаж работы в IT-индустрии - 12 лет.
Карьера:
С 1993 года Давид Ян входит в Top 100 влиятельных личностей компьютерного рынка России,
с 1994 года - в Top Profi компьютерного рынка России,
В 1998 году Давид Ян был награжден золотой медалью ВДНХ.
В 2000 году Институтом Экономических стратегий назван лауреатом в номинации «Экономический прорыв года».
в 2001 году вошел в список '25 лучших топ - менеджеров российских ИТ - компаний'.
В 2001 году вошел в американский справочник “Who is Who 2001”.
В 2002 году стал Лауреатом премии Правительства РФ в области науки и техники.
Хобби - современный дизайн, архитектура, Фотография.

Версия для печати