07.04.2006

МИХАИЛ ЛИФШИЦ, ПРЕЗИДЕНТ ГРУППЫ КОМПАНИй «ГЛОБАЛ ЭДЖ»: «ГЛАВНАЯ ПРОБЛЕМА – ВОИНСТВУЮЩИй ДИЛЕТАНТИЗМ ЧИНОВНИКОВ»

...Я родился в Москве в 1963 году. Мама - учительница, отец - строитель. У меня два высших образования: первое – МГТУ им. Баумана, второе – КАЛТУ (Калужское авиационное летное техническое училище). Авиацией я интересовался еще в школе - занимался во Втором московском аэроклубе. Долгое время был в сборной России по авиаспорту.

По окончании учебы остался в Бауманке. Работал в вычислительном центре - сначала инженером, потом начальником. Затем возглавлял отделение маркетинга в Ассоциации внешнеэкономического сотрудничества малых и средних предприятий СССР. Весьма полезная работа с точки зрения обретения опыта. Именно там мне довелось послушать лекции по маркетингу Карла Бенфера, руководителя службы маркетинга европейского отделения компании "Ford", и знаменитого Ли Якокка. Там же впервые возникла идея о поставках станков и оборудования для малого бизнеса. Одним из направлений стало оборудование для деревообрабатывающей промышленности. Но заниматься этим факультативно оказалось невозможно. Поэтому мы вместе с американцами создали компанию «Глобал Эдж». Шел 1991 год.

- Что подтолкнуло начать собственное дело?

- Видимо, склад мозгов.

- Или дух предпринимательства?

- Наверное, можно и так назвать. Плюс ответственность перед своими сотрудниками за то, что делаешь.

- Многие предприниматели говорят, что пошли в бизнес в конце 80-х - начале 90-х от безысходности, разочаровавшись в госслужбе.

- Это не совсем так. Уже тогда можно было работать по найму - активно развивалось кооперативное движение. Я бы сказал, что в то время велась жесткая селекция: кто будет хозяином своего дела, а кто наемным сотрудником в частном секторе или госслужащим.

- Вы вели бизнес с партнерами?

- Да, с американцами. Источников информации по правильным технологиям было очень мало. Если точнее, совсем не было. Представляете - чтобы получить факс с Запада, приходилось ехать на Центральный телеграф. Потом появились пейджеры, однако проблемы это не решило. В этих условиях информационная поддержка с американской стороны была неоценима.

- Но управление компанией было в ваших руках?

- Полностью.

- А как вы вообще относитесь к партнерству в бизнесе?

- Оно неизбежно и, наверное, необходимо. Во-первых, всегда должно быть ощущение тыла. Во-вторых, когда компания избыточно зависит от одного человека, это не очень хорошо. В-третьих, партнерские отношения распространяются не только на собственно совладельцев бизнеса, но и на весь коллектив. То есть это такое отношение к жизни, которое идет на пользу бизнесу.

- А как насчет недобросовестного партнерства?

- Если есть четкое понимание роли каждого из партнеров в компании, возможность негативных сценариев минимизирована. Надо договариваться с самого начала, "на берегу", с четким пониманием, кто старший и кто младший. Как в нашей компании, где уже долгое время вполне гармонично сосуществуют два партнера.

- Кому же захочется быть младшим?

- Если не захочется, значит, партнерство обречено на развал. Все очень просто. Но если изначально распределить роли удастся, все будет хорошо.

Партнерство повышает качество решений, ведь если у нас есть два противоположных мнения, какое-то одно из них окажется правильным. Наша компания устроена так, что при наличии разных мнений по каким-то стратегическим вопросам решение принимаю я. Но, например, по кадровому составу решения принимаются исключительно совместно.

- Обозначьте основные этапы становления компании.

- Как я уже сказал, она была создана в 1991 году. Мы занимались поставками в страну оборудования для небольших деревообрабатывающих производств. Затем стали налаживать сервисное обслуживание, продвигать идею маркетинга business-to-business. Проблемы, конечно, были, как и в любом бизнесе. Разве что наша сфера особенно зависима от макроэкономики и большой политики. Технологическое оборудование - абсолютно инвестиционная сфера. Покупая станки, предприниматель вкладывает деньги в расширение бизнеса, в новые рабочие места. Но если, например, на выборах в Думу побеждают коммунисты, бизнесмены охотнее будут вкладывать деньги в дачи в Испании, нежели в станки в России. Инвестиционный климат, макроэкономика - то, что для большинства россиян является абстракцией, - для нас абсолютно предметная вещь.

Еще пример. Если в данном регионе проходят выборы губернатора, можно быть уверенным, что никакой деловой активности там не будет. Потому что весь местный бизнес вкладывает деньги в предвыборную компанию - в ожидании будущих дивидендов. То же самое относительно депутатского корпуса. Многие предприниматели хотят иметь в законодательных собраниях разных уровней своих представителей.

В общем, если у всех проблемы были в 98-м, у нас - в 96-м, после парламентских выборов 95-го. В том году мы приступили к собственному инструментальному производству в России. Тогда же расстались со своими американскими партнерами. Испугавшись суровых реалий, усугубленных победой коммунистов на думских выборах, они быстренько "сошли с паровоза". В итоге у нас остался только российский офис, и мы очень серьезно уперлись в инжиниринг, в производство. Однако именно эти проблемы позволили нам выработать сегодняшние преимущества в конкурентной борьбе. В отличие от конкурентов, мы участвуем в разработке поставляемого оборудования и его адаптации к российским условиям эксплуатации, а потому полностью отвечаем за его дееспособность. В 2000 году мы открыли производство абразивного инструмента, а в 2005 году компания стала заниматься химией – промышленными клеями.

- Возвращаясь к 1996 году. Когда от вас ушли американские партнеры, вы почувствовали потерю?

- Конечно. Их уход, например, очень сильно ударил по нашим финансам. Еще раз, в масштабе нашего предприятия мы пережили 98-й двумя годами ранее.

- За счет чего же вы выкарабкались?

- Мы просто были уверены в том, что делаем.

- А как пережили 98-й?

- Это был очень хороший год - и для нас, и для наших заказчиков. Кризис ударил по импорту. Сначала несколько месяцев был очень небольшой спад, но потом начался взрывной рост. В августе 98-го деревообрабатывающей и мебельной промышленности было задано некое серьезное ускорение.

- Каковы риски вашего бизнеса?

- В принципе я их уже перечислил - отраслевые, инвестиционные, макроэкономические.

- Но вы, конечно, проводите политику по снижению рисков?

- Для того чтобы чувствовать себя устойчиво, мы имеем достаточно сильную производственную программу. Во-первых, занимаемся производством дереворежущих станков. Здесь история достаточно забавная. Все говорят, что Россия экспортирует сырье, мы же сырье - металл - импортируем. Второе наше производство - шлифовальные инструменты.

- У вас есть конкуренты?

- Да, конечно.

- Как вы с ними работаете?

- Существуют достаточно серьезные немецкие, итальянские, тайваньские фирмы, с которыми мы конкурируем как с поставщиками оборудования. И есть достаточно большое количество станкоторговых компаний в России. Естественно, мы мониторим, кто из наших конкурентов что и как делает. Последнее время много стало жулья: подсмотреть, заимствовать, а что не получится заимствовать - напрямую украсть. В общем, как и в любом бизнесе, однако машиностроительная отрасль по причине своей сложности и наукоемкости долгое время была вне всех этих дел. И вот, в конце концов, добрались и до машиностроения. Вплоть до того, что копировали несколько раз наш сайт, методические материалы по станкам и даже названия самих станков.

- На ваш взгляд, кто такие бизнесмены? Дайте определение.

- Смотря что вкладывать в это понятие. Я редко употребляю слово "бизнесмен". В компании есть директор, это я понимаю, а есть хозяин, это я тоже понимаю. Но кто из них бизнесмен?

- Вы себя кем считаете?

- Я себя считаю хозяином компании... Давайте в отношении предпринимателей применим другие градации. Вот есть люди, которые могут созидать. Есть те, которые могут только воровать. И есть те, которые могут делить кем-то созданное. Волшебное слово "бизнесмен" всех уравнивает в правах. Но я себя ни в коей мере не идентифицирую с тем, кто удачно приватизировал здание НИИ, угробил институт и теперь собирает аренду.

- В чем разница между менеджером и собственником? Может ли сейчас первый стать вторым?

- Конечно. Все зависит от человека. Главные требования были выработаны очень давно: не убий, не укради и т.д. К этому можно добавить ответственность и хозяйское отношение. Есть менеджеры, которым неважно, что они нанятые. Они относятся к компании как хозяева. Многие из них, скорее всего, станут совладельцами. Но если менеджер ставит перед собой какие-то узкие задачи, зашорен и не обращает внимания на то, что происходит вокруг, он всегда будет менеджером. Потому что поставил себе планку, выше которой не прыгнет.

- Есть мнение, что сейчас выгоднее быть топ-менеджером. Потому что его доходы сопоставимы с доходами собственника.

- Не всякий хороший менеджер может быть хозяином компании, потому что это - гигантская ответственность перед людьми, которые у тебя работают. Если менеджер любого ранга может себе позволить уйти, то хозяин - нет. То есть топ-менеджером быть ко всему прочему комфортнее.

- Как вы считаете, управленческие качества приходят с возрастом? Можете назвать идеальный возраст топ-менеджера?

- Есть такая штука, как жизненный опыт. И он для наработки управленческих качеств необходим. В моем понимании человек в состоянии стать топ-менеджером, если брать нормальные условия, где-то в 30-35 лет.

- Что сейчас нужно для вхождения в бизнес?

- И сейчас, и всегда было важно образование. Не как совокупность каких-то знаний, а в смысле привитой в высших учебных заведениях способности преодолевать превратности судьбы, кругозора, базового образования. Образование техническое, естественно.

- Что нужно сейчас, чтобы открыть бизнес?

- Желание.

- А начальный капитал?

- Смотря какое дело. Тут штука в чем - с деньгами сейчас нет проблем никаких. Банки сейчас опухли от денег и не знают, куда их разместить.

- И они вложат в новый бизнес деньги?

- Нет, в новый бизнес они деньги не вложат. Но если у вас есть идея, которая достойна того, чтобы стать бизнесом, вы найдете себе старшего партнера, который вложит деньги в ваш бизнес.

- А как сейчас обстоят дела с нишей? Ведь найти новое очень сложно.

- В этом плане сейчас сложнее. Учитывая, что у нас в стране раньше малого бизнеса не было как такового, практически любое начинание могло оказаться успешным. Рынок был непуганый, все услуги оказывались востребованы. Сейчас, конечно, сложнее.

- Каковая роль риска и удачи в бизнесе?

- Видимо, очень высокая.

- Каким было отношение государства к бизнесу в 90-е и сейчас?

- Отношение государства к бизнесу всегда было потребительское. Что тогда, что сейчас. Сейчас оно даже более циничное.

- Многие бизнесмены говорят: пусть государством будут заданы самые жесткие правила игры, только бы они не менялись.

- Жесткие, нежесткие - очень размытое понятие... Условий игры сейчас вообще, по сути, нет никаких. Потому что они должны иметь некую статичность, а не меняться каждый день. В 90-х годах государство было настолько увлечено растаскиванием самого себя, что ему долгое время было не до нас. Сейчас, когда возникла новая категория влиятельных бизнесменов от государства, которых показывают по телевизору, когда уже все там поделено, - государство обратило внимание на средний и малый бизнес.

- А отношение общества к бизнесу менялось на протяжении этих 15 лет?

- Общество - понятие, опять-таки, размытое. У нас в компании работает порядка двухсот человек. Если у каждого в семье 4-5 человек, то получится тысяча человек, имеющих отношение к компании. Могу сказать, что и к топ-менеджменту, и ко мне люди относятся достаточно хорошо. По моим наблюдениям, руководителей компаний, которые у нас покупают станки, также воспринимают положительно. Одни люди просто дают возможность жить другим людям.

Но вот мы едем по Ленинградскому шоссе и видим огромное здание бывшего "почтового ящика" - оборонного предприятия, из которого сделали убогий торговый центр. Его, это предприятие, возглавляет человек, уволивший массу людей, которые там работали, и сдавший помещения «Снежной королеве» и иже с ними. Он ведь тоже получается "бизнесмен"! Вот к нему отношение у меня негативное. А я ведь тоже "общество".

- Кто, на ваш взгляд, сейчас идет в бизнес? И кто шел в 90-е?

- Разные люди тогда и разные сейчас. Еще раз повторяю, бизнес - понятие очень диверсифицированное. Мне крайне повезло, потому что наш бизнес - насквозь созидательный. Я общаюсь с людьми созидательного плана.

- Можно ли применить к вашей компании термин «социально ответственный бизнес»?

- Думаю, что можно. Нам в этом году исполняется 15 лет. Мы тут подсчитали, что за это время оснастили порядка 40 тысяч рабочих мест. Это социально ответственно?

- Безусловно. На ваш взгляд, какова вероятность появления олигархов в нынешних условиях?

- С той скоростью и в той форме, как раньше, думаю, они уже не появятся.

Однако сейчас, например, посадили Ходорковского, и идет отъем его имущества. Но ведь оно же станет чьим-то? Вот кто-то и возникнет. Происходит перераспределение. Приватизация на самом деле не закончилась, она продолжается. Если что-то возвращается государству, можно предположить, что оно будет впоследствии еще раз приватизировано кем-то.

- На ваш взгляд, какова самая большая проблема российского бизнеса?

- Воинствующий дилетантизм государства. Даже не в отношении бизнеса. Чиновники - а мы сталкиваемся с ними в своей работе - зачастую настолько чудовищно бездарны, что создается впечатление: чтобы туда попасть, надо обладать некой совокупностью качеств, которые с десятью заповедями никак не коррелируются.

- Свести отношения чиновников и бизнеса к минимуму невозможно?

- Нет. И мы, и они - часть общества. Можно рассчитывать лишь на смену кадров. Сейчас у нас уже есть в регионах поколение политиков, которые пришли во власть богатыми и у которых нет задачи обогатиться за счет государства. Вот там, где эти люди есть, уже начинаются какие-то подвижки в правильную сторону.

- Вы тесно общались с западными предпринимателями. Можете их сравнить с российскими?

- Наши проблемы похожи, просто у нас все гипертрофировано. И коррупция там есть... Более того, на Западе существуют проблемы, с которыми мы даже еще не сталкивались и которые зачастую гораздо хуже того, что есть у нас. В Америке легче закрыть фирму, чем уволить чернокожего. Белого можно уволить в два дня.

В Европе сейчас вообще кошмар. Рынки мертвые. Деловая активность на «нуле». Тамошние политики доигрались и с Евросоюзом, и с евро. В результате имеют то, что имеют: продукция еврозоны не может конкурировать с продукцией долларовой зоны, социальная нагрузка увеличилась в разы, отсюда – то и дело возникающие кризисы.

- Отношение Запада к нашему бизнесу за последние 15 лет изменилось?

- Да, конечно. Раньше к российским предпринимателям относились как к папуасам, сейчас нас побаиваются. Мы стали, наверное, жестче, перестали смотреть на них снизу вверх. Если брать средний бизнес, то динамика его роста очевидна. Что касается малого бизнеса, есть какие-то вещи, которые у нас еще просто не привились. Но отечественный малый бизнес очень активно, даже агрессивно учится.

- Насколько напряжен ваш рабочий день?

- Когда в компании все нормально, позже семи не ухожу.

- Многие бизнесмены часто буквально ночуют на работе.

- Для того чтобы жить на работе, не надо физически на ней находиться. И потом, если тебе не хватило рабочего дня, значит, ты делаешь что-то не так.

- Многие говорят, что приходится жертвовать семьей ради работы.

- Я очень не люблю, когда у меня сотрудники задерживаются. Это всегда плохо. Каждый человек должен делать свое дело. Если даже я делаю что-то за другого, и поэтому задерживаюсь после работы, значит, этого другого надо уволить.

- Чувствуете ли вы в себе какие-то изменения за годы предпринимательства?

- Все мы не молодеем.

- Может быть, у вас изменились ценности?

- Ценности у человека постоянны. Как они могут измениться?

- Поменялось ли отношение к деньгам?

- Нет.

- А приоритеты?

- Приоритеты - скорее да, изменились. Как и у любого человека по мере проживания жизни. Первый ребенок появляется в 25-30 лет, второй в 40, и восприятие их совершенно разное. То же самое в отношении работы. По молодости можно было сидеть до ночи что-то делать. Но в конце концов понимаешь, что в сутках никогда не будет больше 24 часов, и надо делегировать свои полномочия.

- Вы комфортно себя чувствуете в бизнесе?

- Стараюсь.

- В целом считаете себя успешным предпринимателем?

- В целом считаю, что да.

СПРАВКА

Президент группы компаний «Глобал Эдж» Михаил Лифшиц родился в 1963 г. в Москве. Окончил МВТУ им. Н.Э.Баумана, Калужское авиационное летное училище. Мастер спорта по авиаралли. Общий трудовой стаж 21 год, в «Глобал Эдж» - 15 лет. С 1991 по 1994 гг. занимал должность Директора по маркетингу Ассоциации Внешнеэкономического Сотрудничества малых и средних предприятий СССР. 1997 - 2003 гг. - член сборной России по авиаспорту. С 1991 г. и по настоящее время Президент Группы компаний «Глобал Эдж». Награжден золотой медалью ICAO, медалью 200 лет МВД, знаком почета Российской Академии Наук, орденом Константина Великого, орденом Петра Великого, нагрудным серебряным знаком «Российский лес» Министерства природных ресурсов РФ, медалью «За полезные обществу труды» Российского союза промышленников и предпринимателей (2003, 2005 гг.), медалью «Екатерина Великая». Неоднократно становился победителем и лауреатом конкурсов «Предприниматель года», «Лучшие российские предприятия», «Российский лес» и др. В 2006 году Президенту группы компаний «Глобал Эдж» вручена Благодарность Губернатора Московской области «За добросовестный труд и высокий профессионализм по итогам работы за 2005 г.».

С 1991 года деятельность «ГЛОБАЛ ЭДЖ» неразрывно связана с внедрением инновационных технологий и поставками современного оборудования для предприятий лесопромышленного комплекса России. Сегодня компания считается лидером в своем сегменте рынка.

За 15 лет работы при участии «Глобал Эдж» оснащено около 40 тысяч рабочих мест на более чем 4 тысячах деревообрабатывающих, мебельных и строительных производствах от Калининграда до Сахалина и от Мурманска до Махачкалы. Среди деловых партнеров компании – более 40 ведущих заводов-производителей деревообрабатывающего оборудования из 16 стран Европы, Азии, Америки.

По данным опроса журнала «Шпиндель», проведенного среди руководителей и топ-менеджеров российских деревообрабатывающих и мебельных предприятий в 2005 году, 54% респондентов отдали предпочтение «Глобал Эдж» как ведущему поставщику оборудования российского ЛПК.«Глобал Эдж» является победителем Всероссийского конкурса «Лидер деревообработки-2005», лауреатом Национального конкурса PR-cлужб предприятий и организаций «Серебряный камертон-2005», обладателем премии «Российский лес-2005» Министерства природных ресурсов в номинации «Лучший социальный проект года». Всего за 15 лет своей деятельности на российском рынке «Глобал Эдж» удостоена более 80 дипломов отраслевых выставок и наград за высокое качество продукции и услуг.

Версия для печати