08.08.2006

Владимир Скорняков, первый вице-президент, член Совета Директоров ОАО "СУАЛ ХОЛДИНГ": "В отношениях бизнеса и государства должна быть взаимная ответственность"

…В 1956 году, когда мне было 9 лет, мои родители переехал в город Шелехов, где строился Иркутский алюминиевый завод. Видимо, под впечатлением от этой грандиозной стройки, постоянных разговоров о новом производстве и значении «крылатого металла» для технического прогресса я и решил, что мое место там, на заводе. После школы поступил на металлургический факультет Иркутского политехнического института. В 1970 году получил диплом, два года отслужил в армии, и пришел работать на это предприятие.

Но даже в те годы – эпоху молодежного энтузиазма и романтики новых дорог - это был выбор, что называется, не для всех. Помню, как, приехав в командировку в Москву, разговорился со своими сверстниками, которые жаловались на маленькую зарплату. Предлагаю: «Ребята, давайте к нам на завод - будете получать для начала 220 рублей, а года через три - 350». Интересуются, где, мол, такой? Объясняю: «Иркутск знаете? Об озере Байкал слышали?» А в ответ - лучше 60 рублей в Москве, чем 300 в Сибири.Во время перестройки престиж технических профессий упал. Многие стали уходить в коммерцию. У меня такого желания не возникло. Чувствовал, что хорошие перспективы роста есть и на заводе. Так и получилось. В 1989 году состоялись выборы нового директора. Он начал собирать команду и предложил мне занять должность заместителя по экономике и финансам.

- Как состоялся переход – ваш и завода – «из социализма в капитализм»?

- В 1992 году после известного Указа Президента о приватизации государственной собственности мы начали процедуру акционирования, которая продолжалась около года. Я имел к этому самое непосредственное отношение, поскольку был председателем приватизационной комиссии. В 1993 году мы получили свидетельство о регистрации акционерного общества «Иркутский алюминиевый завод». Каждый работник стал владеть акциями. У меня оказалось около 0,5 процента. А всего коллектив получил 51 процент акций. Остальные 49 процентов остались у государства.

Потом Государственный комитет по имуществу начал продавать этот пакет по частям на аукционах. Так среди акционеров появилась компания «Ренова», с которой мы уже были хорошо знакомы. В 1989 году, когда промышленные предприятия еще не имели права прямого выхода на внешний рынок, мы продали 500 тонн алюминия фирме Виктора Вексельберга, а он, через уполномоченного спецэкспортера, - за рубеж. Получил деньги, купил компьютеры, привез в Россию, реализовал и получил прибыль. Разделили ее, как условились - половина досталась его компании, половина - заводу. Из этих, огромных по тем временам средств, мы выплатили всем работникам премию в размере месячной зарплаты, обновили заводскую лабораторию, а остальное вложили в акции одной из товарных бирж, которых тогда было множество.

Подчеркну, что все эти операции проводились официально, в строгом соответствии с законодательством и под контролем компетентных органов. Но главное, мы сами взяли за правило в бизнесе: не пачкаться, не пятнать репутацию завода, фирмы и себе не портить жизнь. Помню, как один из высокопоставленных сотрудников ОБХСС долго сомневался, не было ли побочных доходов. А когда проверки подтвердили полное соответствие проведенных сумм представленным документам, с воодушевлением заявил: «За такими, как Вексельберг – будущее!»

С 1993 года мы продолжили наше сотрудничество на более широкой основе, разработав инвестиционную программу. К тому времени завод понес существенные потери из-за проблем с электроэнергией в стране. Снижая по необходимости энергопотребление, мы вынуждены были отключать электролизёры. В 1991 году бездействовали 170 электролизеров, практически каждый четвертый, и, чтобы снова запустить их, требовался капитальный ремонт. Вексельберг предложил запустить своими силами сразу 43 электролизера. Он привез сырье, оплатил ремонт и стал выпускать алюминий, а заводу платил арендную плату. Это и можно считать началом нашей совместной работы уже в сфере производства. Его фирма вкладывала деньги, а техническую часть мы брали на себя. В итоге за короткий срок было восстановлено 80 электролизеров.

- Каким образом Иркутский завод стал частью компании СУАЛ, и как вы поделили обязанности с новым руководством?

- Этому способствовали финансовые проблемы. Иркутский завод, поставляя на экспорт около 80% своего алюминия, должен был получать возмещение налога на добавленную стоимость. Но в казначействе денег не было, и НДС не возвращался. У нас, таким образом, постоянно вымывались оборотные средства, которые к тому же обесценивались из-за галопирующей инфляции. На Уральском алюминиевом заводе в это время складывалась иная ситуация. Продавая свой глинозем внутри страны, он должен был платить НДС, однако средств у него также не хватало, и налоговые органы его периодически штрафовали, усугубляя и без того неважное финансовое состояние. Тогда и возникло решение перевести оба предприятия на единый бухгалтерский баланс.

Эта работа началась в 1995 году. Затруднения возникали, поскольку это были не просто два разных предприятия, но и находились они в разных областях. Нужно было убедить мэров городов, губернаторов, что в результате объединения ничего плохого не случится, регионы не пострадают, и налоги будут поступать так же, как и раньше. Мы провели несколько собраний на заводах, прежде чем работники – они же акционеры - поддержали идею интеграции активов и создания новой компании. Несмотря на то, что в итоге мы не получили прямой прибыли, удалось сэкономить около 20 миллионов долларов оборотных средств, и это был ощутимый успех.

Сибирско-Уральская алюминиевая компания была сформирована в 1996 году. Виктор Вексельберг стал генеральным директором, я исполнительным директором, его заместителем. Виктор Феликсович свои усилия направлял на стратегическое развитие, поддерживал связи с государственными органами, занимался позиционированием нашей компании, укреплением ее имиджа. Я в большей степени вел повседневную работу, контролируя плановые показатели, инвестиционные предложения, заключение договоров, прибыль и т.д.

Нашей общей целью стало создание эффективной промышленной бизнес-структуры, сбалансированной по сырью и производственным мощностям, независимой от внешних факторов и рыночной конъюнктуры. Компания стремительно поднималась. Это видно по уровню производства. Если в 1996 году было выпущено 262 тысячи тонн алюминия, то к 2000 году уже 340 тысяч тонн, хотя за это время мы не приобрели ни одного нового алюминиевого завода.

Мы благополучно прошли 1998 год, который, кстати сказать, для экспортеров был удачным, поскольку в результате девальвации рубля появилось достаточное количество свободных средств. Смогли сделать очень многое: осуществили крупные вложения в реконструкцию, увеличили производство глинозема на 60% и построили два новых электролизных корпуса на Уральском алюминиевом заводе.

- Что вы считали самым важным для становления и успешного ведения бизнеса в новой компании?

- Мы были абсолютно уверены в том, что алюминиевая промышленность занимает лидирующее положение в экономике, и сохранит эти позиции в перспективе. Единственное чего опасались, - остаться без сырья. В Советском Союзе алюминиевая отрасль была обеспечена собственным сырьём только на 40 %, остальные 60 % ввозились из-за рубежа. И, работая на мировых сырьевых рынках, мы всякий раз подвергали свое производство определенным рискам. Именно поэтому было решено формировать собственную сырьевую базу. Выбор был сделан в пользу наиболее крупного в стране месторождения бокситов Среднего Тимана в республике Коми, открытого еще на рубеже 60-70-х годов.

В мае 1997 года мы вошли в состав акционеров ОАО «Боксит Тимана». Эта компания имела незначительный уставной капитал и практически не работала. Мы провели дополнительную эмиссию и вложили 6 миллионов долларов в разработку карьера и строительство рудника. В феврале 1998 года на наши уральские заводы уже пошли первые эшелоны с тиманскими бокситами.

- Этот период времени памятен, кроме всего, беспощадной борьбой за собственность. Как удалось выйти из подобных коллизий?

На Северо-Уральском бокситовом руднике и Уральском алюминиевом заводе мы, как акционеры, оказались совладельцами с компанией «Трастконсалт», которую возглавлял В.В.Анисимов. В 2000 году он предложил выкупить его акции в алюминиевом бизнесе. В результате СУАЛ стал полностью контролировать эти предприятия.К сожалению, имущественные отношения вокруг наиболее привлекательных производственных активов имеют и теневую сторону. Всегда есть охотники до чужого добра. Представители криминального мира, надевшие дорогие костюмы и принявшие респектабельный облик, доставляли немало хлопот. Кроме того, в России есть некая закономерность: когда меняется власть, меняются и собственники. С переходом власти к новым политическим группам в бизнесе образуется зазор, и обязательно находятся ловкие люди, которые норовят втиснуть ногу в эту щель, чтобы расширить ее до размеров двери. В этих случаях важно вовремя дверь захлопнуть. И нас получалось это делать, поскольку с любой властью мы строили отношения открыто, не допуская сомнительных обходных схем. Со своей стороны власти отвечали нам доверием и оказывали поддержку.

- Все, о чем вы рассказываете, - это же абсолютно рыночный менталитет и предпринимательская мораль. А куда подевались коммунистические идеалы?

- Естественно, все мы воспитывались в советское время. Скажу больше: я состоял в компартии, вступив в нее в 1976 году по убеждению. Впрочем, партбилет не сыграл какой-то особенной роли в моей карьере. Я был далек от политики, но считался хорошим специалистом с большим опытом работы. Как практик, сумел быстро адаптировался к новой системе хозяйствования. Конечно, были и другие рукодители, которые не смогли найти себя. Они полагались на старые советские заслуги, что и было их главной ошибкой.Вообще, как я заметил, в период перехода к рынку, к экономической самостоятельности на заводах возник подъем трудовой энергии. Это воплотилось в производственных результатах. Стали расти объемы продукции, улучшилось ее качество, последовательно снижались затраты, хотя орденов, «переходящих знамен» и прочих отличий за это уже никто никому не давал. Пытаясь объяснить эту перемену, я прихожу к простому выводу: в советские времена над каждым предприятием «висел план», а тут его не стало, и люди стали намечать личные рубежи. Планирование, если можно так выразиться, началось «снизу». Как только был раскрепощен труд, все показатели стали расти значительно быстрее. Это случилось и с нашими заводами: за всю свою историю они не работали так эффективно и не достигали таких рубежей, как в условиях рыночных отношений.

- Если вы с коллегами так успешно управляли бизнесом, то зачем понадобилось приглашать западных специалистов? В чем различия между нашей и зарубежной школой менеджмента?

- Для эффективного управления заводами мы создали компанию «СУАЛ-Холдинг», президентом которой стал Крис Норвал, а сейчас ее возглавляет Брайан Гилбертсон, один из самых известных менеджеров в мировом алюминиевом бизнесе.

Иностранцев мы взяли потому, что считали необходимым влить свежую струю в привычные, во многом доморощенные методы управления. Ведь в России работали иначе, чем весь остальной цивилизованный мир. Менеджеры западных корпораций работают скрупулезно, без отклонений на решение побочных задач. Все вместе они представляют хорошо отлаженную машину, в которой каждый выполняет только ему отведенную функцию. Никто не занимается рационализацией - главным ориентиром служит инструкция, составленная теми, кто эту «машину» создавал. Мы же, как правило, склонны проявлять инициативу, начинаем совершенствовать, а в результате лишь ослабляем очень точно рассчитанные функции. И «машина», которая должна работать пять лет, выдерживает вполовину меньший срок.

У нас с советских времен осталось немного героическое отношение к труду. На Западе подобного и близко нет. Там никто не будет самоотверженно «вкалывать» или, как мы с гордостью заявляли, «брать ответственность на себя». Любое решение они принимают, обложившись «подушками» инструкций и юридическими заключениями. Наверное, это правильно. Возможно, и мы в России к этому придем.

- А вам, человеку творческому, не тяжело в такой обстановке работать? Как вы отстаиваете собственное мнение - например, во взаимоотношениях с акционерами?

- Владельцы акций доверяют менеджерам, а мы регулярно отчитываемся перед акционерами. Хотя конфликты, порой, возникают, они - не антагонистичны. Это, скорее, споры единомышленников, в которых рождается истина.

В холдинге я занимаюсь разработкой тактики. И так же, как все, работаю на общие интересы компании. Сложные вопросы выносятся на заседания Правления и обсуждаются коллегиально. Если кто-то вносит собственное предложение, над ним думают сообща - спорят, обсуждают, в итоге формируется общая позиция. Коллективное решение становится законом для всех. Не всегда оно положительное. У нас есть проекты, которые, не получив поддержки, откладываются в «долгий ящик».

В компании действует твердое правило: любая идея должна подкрепляться тщательно продуманной аргументацией и быть технически обоснованной. Так, в 2007 году мы собираемся пустить новый завод, который станет одним из крупнейших и самым современным предприятием России по производству металлопроката из алюминиевых сплавов для авиационной промышленности. Программа стратегического развития Каменск-Уральского металлургического завода (Свердловская обл.) предусматривает, что через десять лет эта структура должна занять значительную нишу на рынке авиационных материалов, расписан весь путь, как этого достичь. Мы представили проект Правлению холдинга. Правление поддержало его и выделило 75 миллионов долларов. Этот будущий завод и является одним из перспективных начинаний, реализацией моего творческого потенциала.

- Насколько, на ваш взгляд, сегодня актуальна проблема взаимоотношений государства и бизнеса? Должно государство усилить свою роль или, наоборот, дать больше свободы гражданскому обществу и предпринимательской инициативе?

- Вопрос взаимоотношений государства и бизнеса волнует всех, кто активно участвует в общественной жизни - и менеджеров, и собственников, и госслужащих, и простых людей. В нашем обществе существует большая сила инерции: чтобы сломать одну систему и построить новую, нужен не один десяток лет. Сегодня для бизнеса, образно выражаясь, «горлышко» сжалось, протискиваться через него все тяжелее. Государство практически не стимулирует повышение эффективности бизнеса, хотя бизнес работает в пользу не только своих владельцев. Вот мы, крупная компания - у нас занято около 60 тысяч человек. Зарплата у них ниже, чем на аналогичных предприятиях в Европе. И надо бы ее поднять, однако вначале нужно привести численность занятых в соответствие с теми же европейскими нормами и сократить избыточный персонал. Мы не можем этого сделать. Куда люди пойдут? Увеличивать ряды безработных? Ведь это не Москва: в городах, где находятся наши предприятия, вакансий практически нет. Даже наши менеджеры-иностранцы понимают эту ситуацию и согласны с тем, что мы не должны своими действиями повышать социальную напряженность. А в результате ограничивается не только зарплата работников, но и прибыль компании, ее конкурентоспособность.

Поэтому одна из важнейших задач государства – всемерно развивать малый бизнес. У людей будет больше выбора, где найти работу и каким делом заняться, а крупный бизнес тоже начнет развиваться эффективней.

На мой взгляд, в отношениях бизнеса и государства обязательно должна быть взаимная ответственность. Иначе государство никогда сильным не станет. Кстати, считаю, что Россия гораздо более либеральна в законах, чем Америка, но и более необязательна в их исполнении.

- Вы имели возможность стать во главе собственного дела, однако предпочли быть менеджером, то есть, наемным работником, пусть и высокопоставленным. Не приходилось потом сожалеть об упущенном шансе?

- В мире теперь очень мало крупных компаний, принадлежащих одному собственнику. Лет 60-70 назад человек, который имел собственный бизнес, в случае банкротства стрелялся, а тот, кто на него работал, просто уходил к другому хозяину. Теперь риски собственника, как правило, поделены между многими владельцами акций, часто даже незнакомыми между собой и находящимися в разных концах света.

Мне приходится встречаться со многими западными бизнесменами. Это вовсе не воротилы - обычно у них работают от 30 до 150 человек. И это совершенное иное понимание бизнеса. Там нет громадных прибылей, не покупаются роскошные автомобили и яхты. Зато есть дело, которое они создали и передадут детям как самое ценное наследство – то, чему служат, и чем обеспечивают себе жизнь.

Года два назад было проведено социологическое исследование: среди жителей Америки свой бизнес хотели бы иметь примерно 55 процентов опрошенных, среди жителей Европы - 30-35, среди жителей России – тоже примерно 30. А если вернуться в наше недавнее прошлое, то на заре рыночных отношений о собственном деле подумывало процентов 80 трудоспособного населения. Со временем наши взгляды меняются, и люди понимают, что свой бизнес – большой риск, а работать на кого-то – риск меньший. И собственник, и менеджер могут быть вполне довольны каждый своей ролью. У первого - натура предприимчивая, ему хочется вечно куда-то двигаться, вести непрестанную борьбы. Второй – специалист в определенной области и настроен просто хорошо делать свою работу. Разные мировоззрения, но оба имеют право на жизнь.

- И все-таки: вы считаете себя человеком успеха? Извините за нескромный вопрос, но какой вы представляете свою жизнь по достижению пенсионного возраста? Ведь вам скоро шестьдесят…

- В следующем году. Кстати, металлурги, имеющие стаж работы в «горячем цеху» - а я отношусь к такой категории - пользуются правом выхода на пенсию в 50 лет. В нашей компании мы достигли высокой стабильности, и потому сегодня работается легче. Все регламентировано, ясны рамки ответственности, механизм управления полностью отлажен. Мой личный напряженный график смягчился, теперь живу не по минутному расписанию. И вообще с возрастом начинаешь экономнее расходовать силы. Но иногда приходит мысль: выйду на пенсию, и что же буду делать без этого повседневного адреналина, какой дает занятие масштабным делом в компании мирового уровня?

Мне кажется, вместе с пенсией наступает старость. Часто вспоминаю историю с моим наставником-металлургом. Вот поистине достойная жизнь! Воевал, работал на Богословском алюминиевом заводе, потом приехал в Шелехов и пускал в строй Иркутский завод, стал там очень уважаемым человеком. Но вот исполнилось 50 лет, и его торжественно проводили на пенсию. Через два месяца я навестил его и не узнал: человек состарился буквально в одночасье. История эта закончилась хорошо: он вернулся обратно в свой электролизный корпус, и снова ожил, помолодел.

Успешен ли я? Думаю, мне удалось стать успешным. Стечение ли это обстоятельств или мое личное достижение? На мой взгляд - второе. Конечно, большое значение имел тот факт, что, как говорится, «оказался в нужное время в нужном месте». Но возможности в то время были у многих, а воспользовались ими все по-разному.

Что же касается дел семейных, у меня двое взрослых детей. Дочь – юрист, у нее своя фирма. Сын - металлург и работает в нашей компании: надеюсь, он продолжит мое дело.

СПРАВКА:

Группа СУАЛ — вертикально-интегрированная компания, входящая в десятку крупнейших мировых производителей алюминия. В ее состав входят 20 предприятий, расположенных в 9 регионах России и в Запорожской области Украины.

Предприятия Группы СУАЛ в год добывают более 5,4 млн тонн бокситов, производят около 2,3 млн тонн глинозема, более 1 млн. тонн первичного алюминия, около 60 тыс. тонн кремния и продукцию из алюминия (включая металлоконструкции, фольгу, кабели, посуду, литые колесные диски и др.). Выручка компании по состоянию на 31 декабря 2005 года составила 2,7 млрд. долларов США*. На предприятиях компании работает 60 000 человек.

В 1996 году путем объединения Иркутского и Уральского алюминиевых заводов была сформирована Сибирско-Уральская алюминиевая компания. Тогда в Группу СУАЛ входили 9 предприятий алюминиевой отрасли. В дальнейшем Группа продолжила расширять свой бизнес. Главной целью объединения предприятий в рамках Группы СУАЛ стало создание эффективной компании, сбалансированной по сырью и производственным мощностям, независимой от внешних факторов и рыночной конъюнктуры.

Для оптимизации управления предприятиями и с целью координации их производственной, технологической, инвестиционной, транспортной, энергетической и социальной политики в сентябре 2000 года была создана управляющая компания «СУАЛ-Холдинг», координирующая деятельность предприятий Группы СУАЛ и определяющая долгосрочную стратегию их развития.

Версия для печати