29.03.2013

Максим Киселёв: «Адаптивность и пластичность необходимы любому предпринимателю»

Директор по развитию технопарка «Сколково» Максим Киселев считает, что «для предпринимателя очень важна направленность на результат и направленность на эффективность. В противном случае в России, как и нигде, бизнеса не сделаешь. И если на Западе это включено в какую-то жизненную этику, у тех же американцев, то у нас такого миропонимания никогда не было, а сейчас должно происходить, если предприниматель хочет что-то достичь».

- Какими качествами должен обладать предприниматель, чтобы быть успешным?

- Безусловно, есть качества, которые в России, очевидно, могут помочь достичь успеха, потому что объективно и среда бизнеса, и условия предпринимательства сильно отличаются от аналогичных условий на Западе. Первое качество, которое необходимо для российского предпринимателя, - смелость. Оно необходимо, потому что в обществе сформирован достаточно четкий ментальный барьер перед тем, чтобы начинать свое дело, и в головах людей это чаще всего сопряжено с безмерным количеством трудностей, которые связаны, в первую очередь, с коррупцией и политическим риском. Т.е. первое, о чем думает любой российский человек, который гипотетически подходит к тому, чтобы начать свой бизнес: если я что-то начну и у меня станет что-то получаться, то тут же придут чиновники, которые, если и не сразу, то постепенно, сделают мою деятельность невозможной, т.к. захотят, говоря простым языком, «отстригать» от моего бизнеса все, что получится: пожарники свое, налоговики свое… И еще какие-нибудь инстанции, в зависимости от того, какой это бизнес, тут же захотят получать свою коррупционную долю. Поэтому я и говорю, что, наверное, самое первое качество, необходимое для российского предпринимателя, это именно смелость. Причем смелость, в данном случае, в нескольких аспектах: во-первых, завести свое дело, хотя бы начать делать какие-то шаги, чтобы воплотить какую-то идею в бизнес, во-вторых, не думать, что ничего не получится. С этим сопряжено и такое качество как оптимизм. Потому что если заранее думать, что трудностей гораздо больше, чем возможностей, тогда точно ничего не получится. Если думать о том, что при желании любые трудности могут быть преодолены, тогда, может, что-то получится. Еще очень важное качество, для российского бизнеса особенно, – это пластичность, т.е. такое качество как достаточная свобода в суждениях и подходах. С моей точки зрения, это необходимо, потому что у нас среда бизнеса достаточно пластична сама по себе, мало регламентирована. С одной стороны, существует куча законов, с другой, все понимают, что эта куча законов может так же благополучно не исполняться, поэтому возможность реагировать на такого рода средовые изменения, когда «правила игры» меняются слишком часто, предполагает очень высокую степень адаптивности и пластичности. Да, адаптивность и пластичность необходимы любому предпринимателю, но здесь особенно, в силу того, что я только что сказал. Третье качество особенно важное для российского предпринимателя, которое будет противостоять существующей историко-культурной традиции: это направленность на результат. Я специально говорю об этом, потому что в историко-культурной традиции была направленность на процесс, но никак не на результат. И в этой связи российскому предпринимателю необходимо понять, что любое дело характеризуется своими результатами. Если говорить исторически, в советское время не было разговора о результате.

- А как же планы, пятилетка…

- Ну планы в основном подтасовывались. В основном это было politically driven, т.е. это направлялось не эффективностью, не результатом, а идеологией. Вообще вся экономика прежней страны была выстроена не как результативная экономика, поэтому самой главной проблемой страны является чрезвычайно низкая производительность труда. Почему Россия настолько сильно отстает от любых сильных экономик на Западе и востоке? Потому что производительность труда низкая, и теперь нужно задуматься, почему. В частности потому, что направленности на результат тоже не было.

- Насколько я знаю, результат был недостаточно хорошим из-за недостаточной квалификации рабочих, но они обладали большим энтузиазмом.

- Я не очень верю в истинный энтузиазм, потому что трудно отделить идеологическое и придуманное от реального. Идеология была пропитана энтузиазмом, но энтузиазма реального могло не быть. Поэтому результаты в большинстве сфер были не за счет эффективности и производительности, а за счет вовлечения труда огромного количества людей, в том числе и неквалифицированных...

- …которые были полны энтузиазма.

Ну не только энтузиазма, но и страха очень часто. Если говорить об эпохе великих строек, то результаты были получены ценой сотен тысяч человеческих жизней и ничего другого. Я не верю в этот энтузиазм, грубо говоря. Но если вернуться к вопросу, какого рода качества нужны предпринимателю, необходимо говорить о результативности и эффективности. Что такое эффективность? Наибольший результат с наименьшими затратами. Советская экономика не была построена на принципе эффективности, она была социальной, а это совсем другой подход. Вот, скажем, на примере нефтяных компаний: чем дольше ты качаешь нефть из скважины, тем больше ты даешь тем людям, которые в этом месте оказались, работу, тем дольше ты сохраняешь все те элементы социальной инфраструктуры, которые поддерживают их жизнь там. И плюс заканчивалось это все тем, что нефтяные компании были владельцами молочных фирм и колбасных заводов, что никак не про эффективность в принципе. А вот когда все революционализировалось в последние 15 лет, то сначала все эти шаги были чрезвычайно болезненны для тех людей, кто начинал в социальной парадигме, в той же нефтянке. Пришли американцы и сказали: а зачем вы качаете эту скважину 70 лет, когда вы можете ее выкачать за 10-15? И это был абсолютный шок, потому что как это за 10-15 лет?! а что мы будем потом делать? Ответ прост - откроете другую скважину рядом и с ней будете работать. Но такого сознания и такого осмысления, такой динамики у наших нефтяных руководителей не было вообще. Поэтому, возвращаясь к вопросу - для предпринимателя здесь очень важна направленность на результат и направленность на эффективность. В противном случае здесь, как и нигде, бизнеса не сделаешь. И если на Западе это включено в какую-то жизненную этику, у тех же американцев, то у нас такого миропонимания никогда не было, а сейчас должно происходить, если предприниматель хочет что-то достичь. Я не имею тот вид предпринимателя, который силовым образом «отжимает» результат от кого-то другого. Можно ли назвать успешными предпринимателями наши многочисленные «крыши» - криминальные структуры, которые просто отжимают деньги от мелкого бизнеса? Конечно, нет.

Следующий момент, связанный не столько с историческим отсутствием, сколько с подавлением предпринимательства в столь долгий исторический период как советское время, это момент ценностный. Везде и всюду, так или иначе, но люди направляются теми ценностями, которые у них есть, и здесь очень важно для российского предпринимателя, чем бы он ни занимался, думать не себе, не о тех метаниях, не о том, как он хочет реализовать себя, а о том, какую ценность он создает для клиента. Ведь у каждого бизнеса есть клиент, т.е. бизнес делается для того, чтобы удовлетворить чьи-то запросы, на которые этот сегмент рынка ориентирован. Вот эта клиентоориентированность не была частью подхода на протяжении очень многих лет отсутствия конкуренции и государственного владения всем и вся. И вот клиентоориентированность, или способность уважительно, эмпатически отнестись к своему клиенту и подумать о том, что нужно именно ему, - очень важная черта, особенно для российского предпринимателя. Конечно же, она важна для любого предпринимателя, но если на Западе эта идея существовала с того самого времени, с которого бизнес там начинался, то здесь это было убито очень долгим предшествующим периодом, когда никакого реального бизнеса и предпринимательства не было.

- Неужели современный российский предприниматель не понимает этой идеи?

- Можно сказать, что понимает в какой-то степени, умозрительно понимает… На самом деле, здесь есть такой психологически трудный момент… С моей точки зрения, российская культура довольно эгоцентрична. Несмотря на то, что с точки зрения культурной антропологии она относится к коллективистским, современная российская культура очень сильно сконцентрирована на эго тех людей, которые что-то делают. Я сталкиваюсь с тем, что люди очень редко могут сформулировать достаточно четко, для кого они это делают. То, что для себя, это понятно, но для кого как клиента? Кто их клиентская аудитория? Чем направляется их деятельность с точки зрения создания ценности для клиента?

- Как они продают свой продукт?

- Наша практика полна такими кейсами, когда продают свой не самый качественный продукт через доступные здесь коррупционные механизмы, через административные ресурсы, через подкуп тех, кто принимает решение о конкурсах и тендерах. Возьмите дело Оборонсервиса. За огромные деньги продают абсолютно некачественный продукт, но в госструктуру, чиновники которой получили огромное вознаграждение за то, что именно это закупили. Поэтому я и говорю, что это совершенно другой подход к результативности бизнеса: не вложиться в то, чтобы действительно ответить ожиданиям клиента и даже превзойти их, а вложиться в то, чтобы провести свой некачественный продукт, но возможными другими путями. Я думаю, что это основные вещи, потому что другие вещи, которые нужны предпринимателю, так сильно отличаться не будут. Любому предпринимателю нужен «джентльменский набор» личностных психологических свойств, таких, как высокая степень энергичности, мотивация достижения, открытость, и пр.

- И этичность?

- Этичность в бизнесе, кстати, тоже серьезный момент, потому что это опять-таки новый концепт для российской поляны. Когда-то в добольшевистской России этика российского бизнеса была довольно высокой, примерно, как и в США, где слово, сказанное по телефону, равно подписи на контракте, где нет печатей. Но в советское время все это изменилось, когда все стали друг друга так интенсивно обманывать. Ранний период развития нового российского бизнеса в постсоветское время тоже никакой высокой этикой не характеризовался. А сейчас история другая: конечно, нужно вести бизнес по цивилизованным законам и ясным этическим направляющим.

- Если сравнивать западные и российские корпорации, в чем заключается разница их корпоративной культуры?

- Вопрос не самый простой, т.к. те западные компании, которые работают на российской почве, в какой-то степени могут рассматриваться как «обрусевшие», не в самом иногда лучшем смысле. Первый момент: если в западных компаниях, особенно в транснациональных корпорациях, которые давно работают на рынке, очень многие элементы культуры достаточно устоялись и часто формализованы, то в российской компании, где этот концепт довольно нов, как правило, ничего подобного нет. Даже такая история, как написание или артикулирование базовых корпоративных ценностей, написание этического кодекса, где отражалась бы миссия компании, ее видение или основные принципы взаимодействия внутри этой корпорации. Для российских компаний эта идея очень новая, ей от силы 10-12 лет, в то время как в западных компаниях она совершенно не новая, и в таких «монстрах» как IBM, которым 100 лет (1914год создания), понятно, что эти традиции, этот фундамент корпоративной культуры несравнимо мощнее.

В западных корпорациях какая-то из черт, какой-то из элементов культуры может быть особенно подчеркнут, выступать в качестве стержня, вокруг которого отстраиваются остальные элементы; у нас тоже такого нет. Мне не знакомы примеры сильной корпоративной культуры, которая отстраивалась бы вокруг сильного стержня. Как пример западной компании - компания Дюпон, колоссальная международная корпорация, работающая в 70 странах мира и насчитывающая очень долгую историю, поставила в основание своей корпоративной культуры концепт безопасности. Почему безопасности? Дюпон родилась как компания, производившая динамит. Рецепт динамита дюпоновский. Поэтому безопасность собственных сотрудников (Дюпон работает с опасными материалами и химией) была сделан осью корпоративной культуры Дюпона. И Дюпон, будучи по характеру своего производства очень опасной компанией, достиг абсолютно минимального уровня производственного травматизма, несравнимого с российскими компаниями. И Дюпон для многих мировых корпораций стал «законодателем мод» в отношении безопасности. В Дюпоне очень давно было создано стратегическое подразделение DuPont safety solutions, которое для многих компаний, в т.ч. и для российских, предлагало решения по безопасности производства под ключ, и оно же спонсировало большое количество исследований по восприятию рисков. Между прочим, тут еще одна важная деталь: в российских компаниях безопасность никогда не была стержневым элементом, может быть, потому что восприятие ценности человеческой жизни в этой стране сильно отставало от аналогичного на Западе. И, кстати, пороги восприятия риска совершенно иные. Исследования Дюпона, которые были проведены 20 лет назад, показали, что у наших соотечественников концепт фатализма в сознании очень силен. То, что люди на Западе воспринимали бы как сопряженное с риском, у нас так не воспринимают…

Если вернуться к вопросу корпоративной культуры, сейчас все-таки начинает происходить определенная конвергенция, определенное сближение, т.к. реальность больших российских компаний связана с тем, что в ней работают экспаты (а в некоторых даже очень много экспатов), т.е. носители другого подхода, другой культуры. С другой стороны, умные руководители российских компаний неизбежно (не в силу добродетельности, а в силу прагматической необходимости) понимают, что нужно развивать сильную корпоративную культуру, чтобы производительность и эффективность работы компании в целом была значительно выше. Тем более это касается тех компаний, которые торгуются на мировых биржевых площадках, потому что возникает другой аспект: то, как выстроена корпоративная культура, то, как выстроены отношения с собственными сотрудниками, становится фактором инвестиционной привлекательности. Либо инвесторы вложатся в компанию, которая будет для них «хорошая», либо не вложатся, потому что она будет для них «плохая». Когда-то, когда ЮКОС начинал разговаривать с мировыми инвесторами и входить в глобальные профессиональные сообщества, императивом было разговаривать на том языке, в тех культурных смыслах и теми понятиями, которые органичны для западного мира бизнеса. В противном случае тебя никто не примет, в противном случае ты так и останешься заповедной российской компанией, к которой будут относиться крайне осторожно, учитывая в целом очень негативный имидж страны, особенно плохой после дела ЮКОСа. Он с тех пор так никогда и не восстановился. Ведь ЮКОС был не только самой дорогой и самой успешной российской корпорацией, но и самой первой, принятой в глобальном сообществе российской компанией, и ЮКОС стал играть по правилам западного мира. После того как правительство аннексировало компанию, последствия были катастрофичны. Я имею в виду не только все те деньги, которые страна потеряла на этом: сотни и сотни миллионов или миллиардов долларов, которые теряла экономика страны как таковая. Я имею в виду тот эффект, который это имело в отношении всего мира в аспекте делового сотрудничества с Россией, т.е. в отношении восприятия российских компаний как партнеров.

Я коротко скажу об основной разнице в культуре российских компаний. В российских компаниях по-прежнему в основном преобладает авторитарная культура. Т.е. правило «я начальник – ты дурак», высокая степень иерархизованности компании, слабость делегирования полномочий, неразвитость механизмов обратной связи очень сильно характеризуют культуру российских компаний. В отличие от западных, которые выстроены как так называемые «культуры успеха» или «культуры задачи», т.е. они выстроены под эффективность, под достижение результатов, в силу чего сами отношения внутри таких компаний более демократичны. Тот принцип, который пошел от Томаса Уотсона-старшего, первого главы IBM, «дверь президента всегда открыта», действительно один из фундаментальных принципов и подходов в западных компаниях в отношении обратной связи. Это значит, что любой сотрудник любо уровня подчинения, даже в корпорации, где работают десятки тысяч людей, может выйти с какого-то рода обратной связью на самый верх компании. Для наших компаний это нехарактерно.

- Какие принципы западной культуры могут быть заимствованы в России, а какие нет в силу межкультурного барьера?

При желании любые хорошие принципы могут быть заимствованы. У нас есть 2 фактора трудностей, если говорить о внедрении хороших западных принципов конкретно в российскую компанию. Первый тип барьеров – барьеры сверху, потому что первые лица наших иерархически выстроенных компаний сами по себе, как правило, крайне недемократичны. И достигши таких больших высот в управлении этими компаниями (часто это у нас совпадает с ролью собственника) они не очень открыты своему личностному развитию и совершенно не задумываются о том, что правильно выстроенная культура могла бы дать дополнительные ресурсы. Это барьеры сверху. А барьеры снизу… У нас у людей в головах тоже нет двух принципиально важных вещей: нет принятия ответственности на себя за свои действия и решения, которые происходят, предположим, в их рабочем окружении. И отсюда целый ряд следствий и целый ряд сопряженных барьеров. Это крайне низкая степень активности. Люди готовы соглашаться с очень и очень многим, у них уровень толерантности очень высок. Это связано со страхом потерять работу, т.е. люди не ценят себя как профессионалы и опасаются, что, потеряв работу, которую имеют, другую найдут с трудом. А с другой стороны с тем, что, грубо говоря, вот этот, к сожалению, такой популярный и для Путина, и для его доктрины концепт стабильности здесь гораздо сильнее, чем драйв к любым изменениям. Это объясняет много вещей. У нас сколько угодно могут говорить об инновациях и модернизации, но мера использования инноваций в наших реальных компаниях ничтожна. По самым оптимистичным оценкам у нас внедряются реально в производство 2% существующих в этих областях инноваций. Если сравнить с крошечным Люксембургом или со Швейцарией, где этот показатель превосходит 55%, сразу становится ясно, о чем речь. Какие изменения? Т.е. изменения не нужны, инновации не нужны, модернизация не нужна. Нет инновационной культуры, которая американскую или китайскую экономику делает высоко динамичной.

Очень многие элементы из устоявшихся моделей западной корпоративной культуры могут быть легко заимствованы. Теоретически. А практически это зависит от политической воли первых лиц, принимающих решение в компании. Вот такой политической воли в нашей среде бизнеса я вижу очень мало. Если соотносить с количеством огромных компаний, получится малая часть.

- Грустная картинка…

- На самом деле, не все так уж печально, и объясню, почему. Так или иначе, при сложностях и политического режима, и политических рисков я думаю, что даже не в столь уж долгосрочной, даже в среднесрочной перспективе, будет все больше компаний, которые будут все более цивилизованными, потому что они неизбежно становятся глобальными компаниями. Т.е. расширяя свой бизнес, они выходят далеко за страновые границы, а становясь глобальными компаниями, они просто не смогут придерживаться не самых лучших принципов, которые устоялись здесь на протяжении долгого предшествующего периода. И если они как группа хотят синтегрировать огромное количество людей с разными культурами, с разным происхождением, разными подходами к жизни во что-то целостное, то они неизбежно должны предложить какие-то вменяемые механизмы этой интеграции, т.е. выстраивать новую культуру, которая неизбежно будет гораздо более продвинутой и более похожей на существующие мировые модели чем то, что было в наших российских компаниях до этого. Опять же это связано с тем, что компании очень заинтересованы в привлечении внешних инвестиций, и они выходят на мировые площадки, такие как London stock exchange или New York stock exchange, и тут они попадают в ту ситуацию, когда они обязаны играть по правилам этих площадок даже в таком аспекте, как транспарентность, потому что есть требование security exchange committee - это требования, предъявляемые компаниям, которые выходят на ньюйоркскую биржу,- но они являются своего рода требованиями, предъявляемые для всех биржевых площадок мира. И если компания хочет привлечь большие деньги от большого количества инвесторов, выходя на эти площадки, выходя на IPO, предлагая свои активы для внешних инвесторов, то они неизбежно будут должны делать что-то хорошее, в том числе для выстраивания корпоративных культур.

Подготовила Влада Савенко

Версия для печати