08.04.2013

Портрет отечественного бизнеса: 20 лет спустя Григорий Львович Куликов, председатель Совета директоров группы компаний «МИЭЛЬ»

«МИЭЛЬ» - одна из самых крупных и опытных сетевых компаний российского рынка недвижимости. Основанная в 1990 году, сегодня «МИЭЛЬ» объединяет более 120 собственных и франчайзинговых офисов на территории РФ. Григорий Куликов подчеркивает, что одним из залогов успешности риэлторского бизнеса и девелопмента является честность и четко выстроенная процедура анализа объектов недвижимости, которая позволяет компании предусмотреть риски и нести полную ответственность за исполнение сделки.

Станки по особому заказу

В конце 80-х мы с коллегами работали в Московском станкостроительном объединении, выпускавшем высокоточные шлифовальные станки. Наша группа занималась разработкой, производством и наладкой систем числового программного управления этими станками (ЧПУ). Как математик по первому образованию, я занимался программированием этих систем. Также в нашей группе были электронщики: они разрабатывали сами устройства, которые были эксклюзивными, выпускались либо в единичном экземпляре, либо небольшой серией. Всем нам было около тридцати лет, мне в 1990 году исполнилось двадцать восемь.

Из программистов – в организаторы

В это время в стране наметились новые тенденции: с одной стороны, к развалу многого, что неплохо работало, с другой – к торговле всем подряд. Наконец, и у нас, честных инженеров-математиков, возникло желание быстрее и лучше выполнять ту работу, которая была нам поручена. Причем делать это с выгодой для всех, и для себя в том числе. Проблема на тот момент была в том, что если заказывать производство системы ЧПУ госструктурам, то ее делали бы полгода и стоила бы она прилично. Если разместить заказ за рубежом, сделали бы хорошо и вовремя, может, и не дороже, чем в госструктуре, но согласование спецификаций отняло бы слишком много сил и времени.

Нам пришла в голову мысль, что если организовать такое производство в мелких коммерческих структурах в нашей стране, можно сделать систему ЧПУ за месяц и примерно втрое дешевле, чем если иметь дело с государством. Такие коммерческие структуры, кооперативы, как раз начали появляться. Среди них были центры НТТМ – научно-технического творчества молодежи. Пару лет наша группа занималась тем, что организовывала на их основе производство. Здесь я уже в меньшей степени играл роль математика-программиста, а больше исполнял обязанности переговорщика, организатора всего процесса.

Не боги горшки обжигают

Так центры НТТМ начали оформлять и реализовывать наши заказы, за что мы отдавали энные десятки процентов выручки. Хотя наш завод располагался в Москве, основные дела велись в центре НТТМ в Смоленске. Туда мы постоянно ездили в командировки, там производили системы управления и продавали их собственному заводу. К 1990 году мы дозрели до того, чтобы понять: не боги горшки обжигают, и все то же самое можно делать, не выезжая в Смоленск. Мы вшестером организовали собственное юридическое лицо – малое предприятие «МИЭЛЬ» с равнодолевым участием - и продолжили заниматься разработкой, производством и обслуживанием систем управления. Это был наш основной профиль, а главным заказчиком выступало Станкостроительное объединение.

Братья по бизнесу

С партнерами у нас были дружеские отношения. Мы были молоды, работали плечом к плечу, обращались друг к другу «брат» (не путать с «братвой»). Нужно было шевелиться, чтобы кормить наши семьи. Так что, помимо систем ЧПУ, мы пытались заниматься всем, что подвернется под руку. Например, один из нас неплохо разбирался в теме услуг, которые оказывают патентные поверенные; у другого была тяга к торгово-розничной деятельности, так что мы понемногу занимались и тем, и другим. Был одно время даже издательский проект: мы решили, что нужно сделать двуязычный справочник по Москве, русско-английский «гид». Писали программы – все же коллектив состоял частично из программистов. Какие-то из этих дополнительных проектов были довольно успешными, но по степени интересности они не шли ни в какое сравнение с нашей основной деятельностью. К сожалению, советское и российское станкостроение со временем зачахло и погибло. Оставалось только выпить с товарищами за его «упокой». Там, где раньше собирали высокоточные станки и ловили микроны, теперь находится торговый комплекс.

«Барышня, соедините, пожалуйста!»

Тем не менее, один из проектов оказался довольно интересным. Его идею мне предложили в 1990 году мои друзья из Америки – бывший одноклассник, эмигрировавший в Штаты и в конце 80-х появившийся в России, и его партнеры, представлявшие одну из компаний «большой шестерки», от которой сейчас осталась «четверка» – консультанты, аудиторы, фантазеры. Речь шла о предоставлении услуг международной телефонной связи. В то время из России действовал автоматический набор только в три-четыре страны мира, а во всех остальных случаях нужно было сначала часами дозваниваться до барышни на международной телефонной станции (Московской АТС), а потом договариваться с ней о звонке. Нам предложили организовать автоматический набор через коммутатор в Финляндии, с которой как раз имелась автоматическая связь. Там стояло специализированное оборудование, программное обеспечение – вещи, близкие мне по первому образованию. Суть в том, что через тональный набор с помощью этого коммутатора можно было соединиться с любой точкой мира. Идея пришлась мне по душе.

Через Финляндию в Белый дом

Этот проект мы запустили в 1990 году практически одновременно с созданием малого предприятия «МИЭЛЬ» – оказывали услуги международной телефонной связи тем, кто был готов их купить по ценам, которые мы предлагали. Фактически, мы были представительством американской корпорации Sovamer, которая предлагала подобные услуги. Одновременно с нами возникли компании КОМСТАР и КОМБЕЛГА, которые работают и сегодня. Наш же бизнес просуществовал всего два с небольшим года, но дал мне очень многое. Прежде всего – контакты с европейскими, западными, американскими бизнесменами, и вообще бизнесом как таковым. Благодаря этому у меня сложилось понимание современных стандартов интеллектуальных услуг, а также представление о размере капитала, необходимого для дальнейшего развития нашего дела.

Случилось так, что нашими услугами стал пользоваться и пресс-центр Белого дома. Когда в августе 1991 года его осаждали, именно по нашим каналам Белый дом выходил на связь со всем миром: передавали репортажи журналисты, которые там дежурили, выступала с заявлениями руководитель пресс-службы Ельцина госпожа Ланцова.

Однако спустя некоторое время после того, как Россия окрепла после августовского путча, Министерство связи Российской Федерации сообщило нам, что необходимо получить лицензию на оказание подобных услуг. На что наши американские партнеры сказали: какое, простите, Министерство связи? Мы оказываем услуги на территории Финляндии. Все свободны. Стало ясно, что американцы не настолько уважают российское Министерство связи, чтобы мы, работая здесь, могли делать сколько-нибудь серьезные ставки на развитие этой темы. К тому же они не были готовы платить большие деньги, чтобы оформлять необходимые лицензии. В общем, сей бизнес был довольно быстро похоронен.

«Попробуй, должно получиться!»

В 1992 году мне исполнилось тридцать лет. Наступил творческий кризис. Было ясно, что вряд ли я смогу совершить некую революцию, чтобы вдохнуть жизнь в российское станкостроение. В телефонном проекте я зависел от американцев, а они не были готовы его продолжать. Нужно было найти что-то новое. Как нельзя кстати здесь пришелся совет моей младшей сестры, которая вполне успешно занималась вместе с друзьями арендой квартир: «Попробуй сферу недвижимости, у тебя должно получиться!». Я решил ему последовать. Конечно, не обошлось без осуждения; некоторые близкие говорили – мол, чем ты решил заниматься, с твоей-то головой? Но мне всегда было интересно экспериментировать, пробовать что-то новое.

О своем решении я сообщил партнерам – соучредителям малого предприятия «МИЭЛЬ». Вообще, мне с ними очень повезло. Мы не просто называли друг друга «братьями» - у нас были определенные внутренние правила. Каждый мог предлагать любые проекты, мы не ограничивали друг друга в творческом поиске, подхватывали и развивали разные идеи. Но когда на исходе нашего телефонного проекта я предложил заниматься недвижимостью, меня поддержал только один из партнеров. А буквально через пару месяцев ему предложили оплачиваемую стажировку в Италии, где он и живет до сих пор. Остальные четверо партнеров через год сказали, что недвижимость им неинтересна, и мы честно поделили то, что было нажито интенсивным трудом. Мне досталась «МИЭЛЬ» – в свое время это название предложил именно я. Другие юридические лица перешли к моим партнерам. Расставание прошло очень вежливо и мирно.

Вести себя честно

Первые месяца полтора я сам работал агентом по недвижимости, чтобы понять суть дела. Когда провел несколько сделок, приступил к руководству компанией и начал формировать штат. В то время не существовало собственно риэлторов, зато было много умных невостребованных людей. Трое из моих первых сотрудников имели кандидатские учёные степени. Это были эрудированные и приятные во всех отношениях люди, к тому же обладавшие зарядом внутренней энергии, необходимым для достижения успеха.

Начиная работу на рынке недвижимости, мы дали себе внутреннюю установку: с клиентами вести себя честно, не идти на обман в погоне за сверхвысокой прибылью. Нашей задачей было не только абсолютно корректно провести сделку, но и выявить и предотвратить любую ситуацию, связанную с мошенничеством – а его тогда в среднем было больше, чем сегодня. Если добиться этого не удавалось, нужно было компенсировать клиенту ущерб. Такие ситуации случались в первый и второй годы нашей деятельности. Например, мошенники пытались сдать в аренду одну и ту же квартиру нескольким людям: подделать документы, получить несколько предоплат и скрыться. Такие случаи иногда сложно выявить. Так что мы предлагали нашим клиентам две вещи. Во-первых, ответственность за некачественную работу или за наши непреднамеренные ошибки. Мы давали практически стопроцентную гарантию, что если мы ошиблись, то заплатим за это. Во-вторых, мы проводили глубинную всестороннюю проверку и подготовку сделки – клиент всегда мог получить информацию.

Наряду с ответственностью перед клиентом, для успешной деятельности компании важна правильная реализация бизнес-процессов, которые позволяют реально эту ответственность на себя принять. Я сразу взял на работу двоих профессиональных юристов, которые сопровождали каждую сделку «от и до». И сам я пошел учиться в Московскую государственную юридическую академию, где получил второе высшее образование. К тому моменту у меня за плечами уже были высшие риэлторские курсы «Юридические основы операций с недвижимостью», где я познакомился со многими сильными юристами.

«Один из факторов успеха – этот принципиальный подход»

Каждый объект недвижимости, с которым работаем, мы проверяем по разработанному и установленному нами стандарту. Иными словами, у нас была разработана карта сделки и протокол сделки. Этот протокол сделки постоянно претерпевает какие-то улучшения, изменения и усовершенствования. Что такое протокол? Четко и последовательно описанная процедура оформления документов и учета рисков - в какое ведомство нужно сходить, что нужно получить, какие документы, что в этих документах должно быть. Некая карта-схема процесса как у программистов.

Это отличало нас от большинства других компаний. Именно в середине 1990-х, когда это все зарождалось, мы для себя эту историю разработали. Постепенно накапливая опыт, мы улучшали этот протокол сделки. Придумывали новые моменты проверки и способы учета всевозможных рисков.

Большую часть риэлторского бизнеса занимают сделки на вторичном рынке жилья. И тогда, и по сей день государство не создало легитимного механизма проверки и подготовки сделки с недвижимостью. Что я имею в виду, когда говорю, что государство не создало условия? Нормальная ситуация – когда профессиональный участник рынка недвижимости может официально дать какие-то запросы в какие-то органы и официально получить ответы на эти вопросы, - в разумные сроки, разумеется, и на разумных условиях. Например, существует необходимость анализа «истории» квартиры: кто в ней и когда проживал, кто в ней и когда был зарегистрирован, что происходило в особенности с несовершеннолетними, глубоко престарелыми людьми или критического поведения маргинальными элементами, и т.д. и т.п. Для того, чтобы все это проверять, нужно иметь информацию из психоневрологического диспансера, нужно получить расширенную выписку из домовой книги, кто и куда выехал, уехал, приехал и не приехал. Если были несовершеннолетние, необходимо знать, что с ними произошло. Он жил в этой квартире, потом уехал, куда переселился. Его там зарегистрировали, собственностью наделили и т.д. и т.п.

Т.е. информация из государственных органов должна предоставляться для квалифицированной и качественной проверки объекта недвижимости. Потому что любая мелочь потом может привести к оспариванию сделки. Добросовестный приобретатель квартиру купил, деньги отдал, а спустя какое-то время выясняется, что эта сделка развалилась, считается недействительной по каким-то там основаниям. Он потерял квартиру. Даже, если он ее купил по полной стоимости и заплатил все деньги «в белую», а не так, как это до сей поры нередко бывает, а уже в 1990-е годы и подавно, - даже в том случае, если деньги были оплачены официально, это и то не защищает его интересы. Потому что купил, вселился, сделал прекрасный ремонт, радостно живет, а тут через пару-тройку лет, а иногда и позже, могут возникать ситуации, приводящие к оспариванию сделки и к изъятию квартиры.

Не взирая на полное нежелание и не готовность предоставить операторам рынка недвижимости инструмент для качественной подготовки и проведения этих самых сделок с недвижимостью, мы принимали на себя ответственность за эти риски. В итоге такой подход дал нам множество преимуществ.

«Делиться надо!»

В начале 90-х считалось, что риэлторы торгуют информацией, и именно база данных об имеющихся на рынке квартирах – их главное богатство. Я же считаю, что риэлторы торгуют своей компетенцией по подготовке и сопровождению сделок, по искусству компромисса, искусству переговоров. Поэтому еще в 1993 году мы с еще одним игроком рынка недвижимости заключили соглашение о ежедневном обмене информацией, то есть объединили наши базы данных. Так, не потратив ни копейки, мы удвоили нашу базу. Конечно, в рамках общей базы данных может возникнуть проблема: имеется хорошая квартира, а ее продадут не мои агенты, а чужие. Здесь имеет значение то, чьи люди быстрее бегают и интенсивнее работают. К 1995 году в нашем информационном обмене участвовало уже десять компаний, а «МИЭЛЬ» совершила за счет этого знания, приходившего в режиме реального времени, около половины всех сделок. Уже тогда это был некий прообраз досок объявлений, которые сейчас доступны в Интернете. Именно это решение дало нам то конкурентное преимущество, которое позволило «МИЭЛЬ» к 1996 году выйти в лидеры рынка,

Еще одним нашим преимуществом перед конкурентами стала система профессионального образования. В 1994 году с двумя моими коллегами, владельцами риэлторских компаний, мы создали программу обучения риэлторов: читали лекции, вели занятия. Своими знаниями о том, как правильно работать с недвижимостью, я делился с людьми, которые затем пойдут работать к моим конкурентам. Конечно, нашлись коллеги, которые сказали, что мы «больные на голову», и обучать конкурентов неправильно. Что ж, неправильно – и не надо. Втроем мы в первый год выпустили несколько групп, участники которых распределились по трем компаниям. Благодаря этому наша компания пополнилась высокоинтеллектуальными людьми, неплохо обученными не только нами, но и нашими коллегами-конкурентами (тому, чего не знали мы, обучали они), что дало нам сильный импульс роста. А в 1998 году случилось так, что одна из этих трех компаний (Ле-Ру) по решению ее владельца влилась в «МИЭЛЬ». Видимо, он почувствовал, что лучше быть младшим партнером в крупной серьезной компании, чем единоличным владельцем компании средней. Это был не единственный подобный случай: в конце 90-х мы разными способами поглотили многие компании.

Я считаю, что реально работает принцип открытости, принцип Лившица – «делиться надо». Отдай свои знания – и к тебе вернется еще больше, в разном виде. Я всегда руководствовался этим принципом, и благодаря этому компания росла опережающими рынок темпами.

Предкризисная тренировка

Рост компании должен быть органичным. В «МИЭЛЬ» мы сначала занимались арендой жилья, вторичным рынком, куплей-продажей. Затем открыли второй отдел аренды, второй отдел продажи жилья. В 1995 году я вспомнил, что я всё-таки математик, программист. В то время я как раз учился на юридических курсах. С приятелем-одногруппником мы решили создать отдел анализа и оценки рынка недвижимости. В 1996 году начали заниматься новостройками, в 1997-м загородной недвижимостью, в 1998-м – мелким девелопментом.

В апреле 1998 года произошла неприятная история: к нам в офис прибыла налоговая полиция, изъяла из банковского депозитария больше миллиона долларов клиентских денег и возбудила уголовное дело. Я не могу заявить, что это была попытка устранить серьезного конкурента, и не это для меня главное. Дело в том, что мы первыми на рынке сделали на территории своего офиса сертифицированное банковское хранилище. А налоговая полиция утверждала, что это нечто иное. Спасибо банку, который поддержал нас и подтвердил, что хранилище – его. Так и было в действительности, имелись все необходимые документы. Тем не менее, деньги клиентов изъяли, а нас начали таскать на допросы. Эта история длилась полтора года, после чего с нас сняли все обвинения, вернули деньги, которые выгребли из ячеек, даже заплатили на них проценты (они это время лежали в банке на депозите). Хотя крови эта история нам стоила на порядки больше, чем уплаченные проценты. Так что к августовскому кризису 1998 года мы подошли тренированными.

Фокусировка приоритетов

В 2000-е годы риэлторский бизнес перестал быть приоритетным для «МИЭЛЬ». Мы продолжали работать как риэлтор и генеральный риэлтор, но опережающее развитие нашей компании вплоть до 2008 года было направлено на инвестиционную и девелоперскую деятельность. Первыми в России в 2000 году мы начали строить коттеджные поселки, таунхаусы.

Используя накопленный с 1995 года опыт интеллектуальной деятельности на рынке недвижимости, мы начали работу с крупнейшими московскими застройщиками в качестве соинвестора, а в некоторых проектах – генерального инвестора. «МИЭЛЬ» приняла участие в финансировании многих весьма значимых и знаковых московских строек. Параллельно развивали свою кредитную историю – банки достаточно охотно и обильно выделяли нам средства под инвестиционную деятельность. Компания стала надежным инвестиционным партнером таких крупных компаний, как ПИК, ИНТЕКО, СУ-155. Имея весьма серьезную интеллектуальную базу, мы могли компетентно отвечать на вопросы, что и где строить, какую ценовую политику вести, каков будет спрос на тот или иной объект.

Предприниматель и политика

Я стараюсь дистанцироваться от политики, но так или иначе, политические колебания весьма серьезно влияют на рынок недвижимости. Одним из проявлений этого, которое меня весьма огорчает, является целенаправленное принижение роли предпринимателя в России и предпринимательской деятельности как таковой. На федеральных телеканалах в положительном свете предстают спортсмены, актеры, но никогда – бизнесмены. О соответствующем отношении говорят и опросы общественного мнения: если пятнадцать лет назад люди мечтали попасть в коммерческую структуру, то сейчас их цель – либо госкорпорация, либо государственная служба. Безусловно, огорчает то, что работа в бизнесе в этом списке приоритетов не значится.

Огорчает также и то, что политика в нашей стране – сплошной спектакль. Когда люди попадают во власть, они начинают говорить о великих целях, а делать то же, что их предшественники: в основном, использовать государственные ресурсы для своего частного блага. Поэтому я не верю ни в выборы, ни в чистоту помыслов большей части нашей оппозиции. Которая, к тому же, разрознена: существует весьма широкий спектр тех, кто «не согласен», но они друг друга не слышат, не видят и знать не хотят. Возможно, нечто конструктивное может произойти, если оппозиция консолидируется.

«Доброе дело должно быть рентабельным»

Разговоры о том, что российские предприниматели не хотят ни с кем делиться – неправда. Многие мои друзья-бизнесмены тратят серьезные средства на всякого рода социальные и благотворительные проекты, причем совершенно добровольно, по внутреннему убеждению. Вспоминается фраза одного из моих учителей, Владимира Тарасова: «Доброе дело должно быть рентабельным, иначе оно не выдержит конкуренции с делом злым». А конкретное направление здесь каждый выбирает сам.

К сожалению, бизнес-система непрозрачна, пронизана коррупцией. Именно поэтому я не хочу идти ни в какие другие сегменты бизнеса, помимо сферы услуг. Сфера услуг построена на интеллекте: на входе – проблема, с которой к нам обратился клиент, на выходе – решенная задача. Это мне ближе всего. Безусловно, не обходится без негативных моментов, но ведь возникающие сложности можно улаживать и цивилизованными методами. Например, если сельское поселение просит отремонтировать школу, роддом, поставить кому-то памятник, возвести храм - почему бы и нет? Это гораздо лучше, чем нести кому-то сумку денег.

Лично я считаю, что в поддержке больше всего нуждается культура и искусство. Компания «МИЭЛЬ» больше 15 лет помогает Театру музыки и поэзии Елены Камбуровой. Многие его постановки сделаны именно благодаря нашей поддержке. Это малый театр, но это театр с очень большой буквы. Сам я вырос на песнях Камбуровой. И когда получилось так, что ее пресс-секретарь обратилась к нам, и стала нашей клиенткой, завязалось знакомство, ставшее началом постоянного сотрудничества.

Меценатскую деятельность я веду и буду вести, несмотря ни на какие кризисы. Многие музыканты не имеют возможности качественно записать диск, организовать фестиваль или концерт без нашей поддержки – и мы им с удовольствием помогаем.

Будущее бизнеса

Я занимаюсь бизнесом на рынке недвижимости вот уже двадцать лет и хотел бы остаться в этой отрасли. У меня есть проекты, не связанные с недвижимостью, но главное – это «МИЭЛЬ», мой первый «ребенок». Это моноотраслевая, но широкопрофильная компания, которая сейчас наращивает темпы своего развития. В частности, мы расширяем нашу и без того крупнейшую в России сеть офисов. Нам есть к чему стремиться: например, у американского агентства CENTURY 21 по миру несколько тысяч офисов, а у нас всего 125. При этом отдельные направления компании развиваются в большой степени самостоятельно – у них есть свои лидеры, драйверы роста и развития.

Со своими коллегами и специалистами в этой сфере я не раз обсуждал вопрос наследования в бизнесе. Ни в коем случае не хочу, чтобы мои дети унаследовали мой бизнес, ведь это – это колоссальное запрограммированное ограничение свободы. Только если они сами выразят такое желание. Очень многие актеры говорят про своих детей: только не на сцену! Здесь то же самое. У человека должно быть право выбора.

Подготовила Ольга Мефодьева – ведущий эксперт, руководитель департамента PR-проектов

Версия для печати