07.10.2013

«Портрет отечественного бизнеса. 20 лет спустя». Сергей Генералов – президент группы «Промышленные инвесторы»

Сергей Генералов - человек с большим управленческим опытом. В прошлом старший вице-президент компании ЮКОС, министр топлива и энергетики России, депутат Государственной Думы РФ. С 2004 года Генералов возглавляет группу «Промышленные инвесторы», в которую, в частности, входят предприятия, занимающиеся проектированием береговых систем безопасности судоходства, морского и авиационного бортового оборудования, интегрированных навигационных комплексов. В интервью Центру политических технологий Сергей Генералов рассказывает о начале своей карьеры, ее политическом и административном периоде, рассуждает о перспективах развития социально-экономической ситуации в России и дает советы начинающим предпринимателям.

Начало

Бизнесом я начал заниматься в конце 80-х годов, когда в полный рост встала проблема, чем кормить семью. На тот момент я работал инженером и одновременно был аспирантом в Московском энергетическом институте. Появлялись первые центры научно-технического творчества молодежи, которые давали возможность официально иметь какой-то дополнительный доход. На этой волне мы с друзьями создали свою компанию, которая занялась внедрением разработок молодых ученых нашего института в производство. Это было связано с применением персональных компьютеров в автоматизации разного рода измерений: электрических, механических, радиотехнических. Нашими заказчиками были как подразделения МЭИ, так и различные НИИ, имевшие государственное финансирование.

Сначала это было только подработкой, но потом, в самое трудное время, в конце 90-го года я принял решение уйти из аспирантуры и заниматься только этим. Но этот период частного бизнеса у меня длился недолго. В самом начале 90-х начала рушиться старая система. Свободные цены, гиперинфляция, отсутствие оборотных средств у предприятий вынуждали переключаться на торговлю чем-то более насущным, понятным для людей. Так же делали и мы. Понятно, что в то время для того, чтобы более или менее масштабно заниматься торговлей, надо было брать кредиты под очень высокие проценты. Мы начали работать с банком. Так сложилось, что рядом с этим банком начал организовываться еще один, и меня пригласили туда работать. Это был в некотором смысле неожиданный переход, но поскольку он обеспечивал стабильные доходы для семьи, я принял решение перейти от не очень системного частного предпринимательства к более или менее стабильной работе наемного менеджера. Я стал заместителем председателя правления создающегося банка.

Банк мы делали в нефтяной сфере, где на тот момент практически отсутствовали сколько-нибудь заметные частные компании, и основным содержанием банковского бизнеса была борьба за обороты отдельных добывающих компаний — тогда они именовались еще производственными объединениями. Поскольку среди учредителей нашего банка были различные структуры концерна «Роснефтегаз», мы старались привлекать их в банк на обслуживание. Тогда мы, возможно, первыми в стране установили систему «Банк-клиент», которая действовала на основе специализированной сети телефонной связи Министерства нефтяной промышленности.

В мои функции входила работа с клиентами, налаживание сервиса. В течение 92-93 годов моей главной задачей был привлечение в качестве клиентов нефтедобытчиков Сургута, Нижневартовска и Нефтеюганска. Там уже были местные банки, и хотя, заинтересовать их в сотрудничестве с московским банком было не очень легко, но у нас получалось….

После президентского указа 1992 г. о реформе нефтяной отрасли в стране начали формироваться нефтяные компании. Тогда Александра Кузьмина, одного из руководителей нашего банка, пригласили в ЮКОС на должность вице-президента по финансам. Туда он привел свою команду, в которую входил и я. В июне 93-го, через месяц после постановления о создании этой компании, меня назначили начальником ее финансового управления. Поэтому могу сказать, что я в ЮКОСе с первого дня, с тех пор, когда он еще был полностью государственным.

В конце следующего года я стал вице-президентом по финансам, а еще через полгода сфера моей ответственности была расширена до финансов и ценных бумаг.

Дальше все пошло развиваться абсолютно неожиданным для меня образом.

ЮКОС активно взаимодействовал на рынке с другими нефтяными в частности, с НОРСИ, которая состояла из крупного нефтеперерабатывающего завода с развитой нефтехимической составляющей и сбытовой сети в Нижегородской области. Руководителем этой компании на тот момент был Сергей Кириенко, с которым мы начали активно сотрудничать, а затем и подружились. Когда в 97-м году он был назначен заместителем министром топлива и энергетики, ему требовались определенные консультации и советы относительно нефтедобывающей промышленности. Я его с удовольствием по дружбе консультировал. Привели эти консультации и советы в конце концов к тому, что когда его назначили премьер-министром, он мне сделал предложение, от которого у меня фактически не было возможности отказаться: надо было резко поменять профиль деятельности и просто прийти и помочь другу в качестве министра топлива и энергетики. Поскольку к тому моменту в ЮКОСе я уже не работал, то меня ничего и не держало. Так я из человека, который гораздо больше общался с цифрами, а не с людьми, превратился в публичную фигуру, которой пришлось улаживать конфликты в угольной отрасли, разблокировать железнодорожные магистрали, перекрытые шахтерами, договариваться об окончании почти годового пикета шахтеров около Белого дома и т.д.

Прыжок был неожиданным, не очень просчитанным, и совершенно точно он не был запланированной частью карьеры. Так сложилось, что пришлось поддержать друга в тяжелой ситуации.

На госслужбе

Я не могу сказать, что для меня это был подарок, какая-то манна небесная, эта госслужба. В тот момент там ничего положительного не было вообще. Просто ни с какой стороны: ни зарплаты, ни комфорта. Это сейчас у чиновников достаточно достойная зарплата и хороший соцпакет, машины, и всё-всё-всё. Даже молодежь после вуза стремится не в бизнес, а в чиновники… В те времена всё было куда скромнее. Мне даже приходилось доплачивать из своих собственных средств ряду ключевых сотрудников, чтобы у них не было не то что соблазна, а даже жизненной необходимости брать взятки. Потому что на тот момент начальник департамента с достаточно серьезными полномочиями в месяц официально зарабатывал сто долларов или даже меньше. Жить и содержать семью на такую зарплату в Москве было просто невозможно. Поскольку я пришел в министерство из нефтяной компании, которая активно с этим министерством взаимодействовала, то я знал, кто из старой министерской команды что и за сколько делает. Поэтому пришлось достаточно активно менять кадры. А новым приходилось доплачивать. У меня такая возможность, слава богу, была, поскольку пришел из бизнеса с неким запасом наличности. Когда в 98-м году делали первую декларацию о доходах, я был самым богатым министром. У меня была возможность нормально жить самому, содержать семью и даже поддерживать других.

Не думаю, чтобы я когда-либо в своей жизни так помногу работал столь длительный период, как в то время. Я был министром один год и 20 дней в двух правительствах. Насколько я помню, ранее я работал с такой же интенсивностью только один раз – в стройотряде в 1983-м году, когда за четыре месяца было два выходных. А тут более года пришлось работать в таком темпе… Когда этот марафон закончился и я узнал, что не вхожу в следующее правительство – у нас такой семейный праздник по этому поводу был!

Конечно, для меня работа в Правительстве в то время стала великолепным университетом, с точки зрения понимания того, что и как происходит в мире, в стране, и в конкретных отраслях. Еще один безусловный плюс — знание всех ключевых людей в стране и в политике и в бизнесе. Ну и конечно – опыт работы в качестве первого лица. Если бы не это, я, может быть, вряд ли потом начал собственный бизнес. Пристроился бы менеджером в какую-нибудь корпорацию: когда я не вошел в правительство Степашина, было много такого рода предложений. Однако я принял другое решение.

Уходя на госслужбу, я ничего не знал и не планировал заранее, тем более не представлял, как, когда и с чем выйду оттуда. Это был прыжок в омут - типа «потом разберемся». Понятно, что амбиции тоже были, но такая возможность не была целью жизни, я за нее не боролся. Все получилось почти случайно.

В политике

С политикой я столкнулся задолго до моего участия в деятельности Союза Правых Сил. Первый опыт публичной политики, который пару раз чуть не закончился для меня битьем лица, я получил на баррикадах, выстроенных шахтерами на ключевых железнодорожных магистралях – в Воркуте, Инте, Шахтах, Анжеро-Судженске, Осинниках… Должен сказать, что после этого уже ничего не было страшно.

После завершения министерской карьеры я некоторое время колебался: продолжить ли свою политическую карьеру или заняться бизнесом. Но получилось так, что реально я начал двигаться в обоих направлениях одновременно, считая, что двигаться надо в любом случае, а там по ходу можно будет решить - туда или туда. Таким образом, я пошел одновременно на выборы в одном из шахтерских регионов, где меня хорошо знали, где я улаживал один из крупнейших конфликтов в 99-м году: попытку искусственного банкротства крупнейшей компании «Красноярскуголь». Тогда банкротства удалось избежать, поменяли руководство и восстановили нормальную жизнедеятельность угольной компании. С тех пор там все, включая профсоюзы, очень хорошо ко мне относились. И я принял решение не связываться ни с какими партиями, а пойти по одномандатному Ачинскому избирательному округу Красноярского края, на территории которого находились угольные разрезы «Красноярскугля». Меня там знали и поддерживали и местные шахтеры, и профсоюзы, и даже была не очень явная поддержка со стороны губернатора Александра Лебедя, с которым мы вместе предотвращали банкротство этой компании..

В декабре 99-го я стал депутатом Госдумы, а в феврале 2000-го мы с партнерами выиграли аукцион по приватизации Красноярской угольной компании. Всё мое время работы в Госдуме я фактически находился на двух стульях – и в бизнесе, и в политике. При этом еще налицо был очевидный конфликт интересов: два из трех разрезов угольной компании находились на территории моего избирательного округа, и говорить с избирателями, которые меня поддерживали, о том, что надо сокращать людей, повышать производительность труда и эффективность производства, было очень некомфортно. Да, там были управляющие, но все знали, что я один из акционеров, и с жалобами и проблемами приходили именно ко мне, а не к управляющему.

Мне хватило двух лет, чтобы понять, что совмещать бизнес и политику невозможно и что надо принять решение: или-или. В 2002-м, за год до истечения срока депутатских полномочий, я решил, что буду заниматься только бизнесом. Тем не менее, опыт публичной политики, и в особенности «шахтерский» опыт публичной политики, общение с избирателями до и после выборов мне очень много дали – это был бесценный опыт и знания.

В Госдуме я вступил в во фракцию Союза Правых Сил, где находилась большая часть людей, с которыми, как я ранее работал в Правительстве. Мой друг Сергей Кириенко на тот момент возглавлял думскую фракцию СПС.. Хотя, как я помню, мне приходилось оправдываться перед своими избирателями, почему, избираясь как независимый кандидат, я вступил в эту фракцию? Да, во фракции я состоял, но в партию не вступал и партийной работой никогда не занимался. Я считаю, что на тот момент фракция СПС — с Гайдаром, Кириенко и другими — интеллектуально была сильнейшей в Госдуме, и хотя численность ее была относительно небольшой, ее влияние на содержание принимавшихся законов было очень велико. Для меня интеллектуальное богатство фракции, качество входивших в нее людей были одним из критериев выбора. При этом были и другие варианты. Во фракции «Отечество — Вся Россия» было много моих коллег по правительству Евгения Максимовича Примакова, а сам он возглавлял фракцию. Даже к фракции коммунистов теоретически мог присоединиться, поскольку у меня в регионе был сильный коммунистический электорат, а сам я имел 6 лет полноценного партийного стажа в КПСС. Правда, вышел из КПСС осознанно и принципиально, сдав свой партбилет в 90-м году.

Основным направлением своей законотворческой работы в Государственной Думе я выбрал создание благоприятного инвестиционного климата, защиту прав инвесторов. Я был избран заместителем председателя Комитета по экономической политике и предпринимательству, а также возглавил Комиссию по защите прав инвесторов. Нам удалось поменять, а в ряде случаев – создать с нуля законодательство, обеспечивающее права и законные интересны инвесторов и акционеров российских компаний. Уверен, что наша работа частично повлияла на инвестиционный бум 2000-2008 годов, капитализацию российских компаний и даже на оценку моего последующего бизнеса.

Бизнес

Первая компания, вошедшая в Группу «Промышленные Инвесторы», была учреждена в июле 1999 г. Само ее название - «Агентство стратегических исследований и развития топливно-энергетического комплекса» говорило о неком возможном движении в двух направлениях. Ее можно было по названию воспринять и как аналитический центр с неким политическим уклоном, и как компанию, выигравшую впоследствии аукцион по продаже Красноярской угольной компании.

На самом деле мы занимались тогда и занимаемся до сих пор прямыми инвестициями. В обобщенном виде это выглядело так: мы приобретали какие-то активы, преобразовывали их в нечто другое – в разных смыслах: и с точки зрения качества, и с точки зрения размера – и затем продавали стратегическим инвесторам. В этом смысле мы больше специалисты по созданию нового бизнеса, росту, реструктуризации, в том числе реструктуризации проблемных активов, и превращению их в интересный для потенциального покупателя продукт. Мы всегда ориентировались на то, чтобы создавать не просто экономически эффективный бизнес на базе приобретаемых нами активов, но еще и бизнес, занимающий серьезное рыночное место, со значимой долей на рынке.

Так, например, в значительной степени на базе наших активов был создан сегодняшний лидер угледобычи — Сибирская угольно-энергетическая компания (СУЭК), включающая и ранее упомянутую Красноярскую угольную компанию. Мы реализовали проект по созданию национального лидера в области сельхозмашиностроения – группы компаний «Агромашхолдинг», большую часть активов которой мы приобретали в процессе банкротства, в разваленном или остановленном состоянии. Мы всё собрали, реструктурировали, где-то возобновили, а где-то даже расширили производство, и таким образом создали национального лидера с общей долей на рынке сельхозтехники на тот момент около 50%.

Еще один проект мы реализовали практически с нуля, купив в 2002-м году мелкий завод в Подмосковье, на базе которого за 6 лет создали компанию «Русский алкоголь» — национального лидера в производстве качественной водки. На момент продажи стратегическому инвестору в 2008 году она занимала второе место в мире по объему производства водки после «Smirnoff», обгоняя «Absolut» и многие другие бренды.

Примерно такого же типа проект мы реализовали в области транспорта и в логистики. За 10 с половиной лет из небольшой региональной шипинговой компании «Дальневосточное морское пароходство» превратилось в одного из национальных лидеров в области морских и железнодорожных перевозок как контейнеров, так и других грузов – Транспортную Группу FESCO. Продажу FESCO стратегическому инвестору мы завершили в декабре 2012 г.

Это примеры тех проектов, которые мы реализовывали на протяжении 14 лет существования Группы. Конечно, когда я работал в Государственной Думе, компанией руководили мои партнеры. В декабре 2003-го я вернулся к руководству Группой. В тяжелое кризисное время в 2009 – 2012 годах мне пришлось лично возглавить Транспортную группу FESCO – на тот момент самый крупный актив, и полностью на нем сконцентрироваться. Сейчас мы вновь возвращаемся к тому, чтобы реализовывать несколько проектов одновременно. Что-то уже начали, где-то находимся еще в процессе определения новых интересных перспективных отраслей.

Кризис 2008-го

Кризис серьезно ударил по целому ряду наших активов. Так, например, выручка Транспортной Группы FESCO сократилась в первом полугодии 2009 года вдвое по сравнению с тем же периодом в 2008. Выстоять в условиях кризиса помог ряд моментов. Так, мне пришлось отказаться от некоторых активов и частично перейти на «ручное управление», непосредственно возглавив основной на тот момент актив – Группу FESCO. Это был важный шаг, продемонстрировавший всем, что я в каком-то смысле поставил на кон свою репутацию. И, должен сказать, это сработало: успокоились и кредиторы, сотрудники, уверенные, что уж если я взялся, то не имею права проиграть. Это был психологически важный момент, который помог стабилизировать ситуацию в компании.

При этом, закрыв целый ряд других проектов, я высвободил все имевшиеся ресурсы для поддержки этого актива. Кроме того, я лично участвовал во всех переговорах и с кредиторами, и с контрагентами по продаже тех или иных активов. Это дало возможность «укоротить» путь принятия решений и получить наилучшие результаты как с точки зрения обслуживания долга, так и с точки зрения стоимости активов, которые мы были готовы продавать: после прохождения наиболее острой фазы кризиса мы продали их за очень хорошие деньги и тем самым закрыли все предыдущие долговые проблемы. Конечно, мое личное участие все это время было ключевым. Так, например, банки поддерживали нас во все эти годы не столько потому, что верили в восстановление бизнеса, а в основном – потому что верили лично мне.

Не могу сказать, что удалось в кризис почувствовать реальную поддержку государства, которая все же была в значительной степени избирательной. Мы занимались попыткой получения государственных гарантий под кредиты около года, но в тот момент, когда мы дошли до стадии их оформления и получения, уже стало ясно, что мы и без этого справимся. Но, тем не менее, я этой программе благодарен, только потому что сама суета вокруг получения этих гарантий, и рассказы банкам-кредиторам о том, что мы прошли ту или иную стадию, как-то банки успокаивали, давали нам выигрыш во времени, поэтому я не могу сказать, что это было совсем бесполезным делом. Тем не менее, я считаю, что сама эта программа была специально сделана так, чтоб получить гарантии было практически невозможно. В этом смысле Минфин и Кудрин сделали отличную работу: дали вроде бы некий инструмент, но сделали его абсолютно нерабочим, чтобы бюджет в этой части не пострадал.

Команда

Команда у нас зачастую собиралась под проект. Возможность перемещения команды из одного проекта в другой – вещь достаточно ограниченная. Все, что касается финансистов, юристов, аудиторов, это спокойно двигается из одного бизнеса в другой. Ключевая система управления проектом у нас в Группе выглядела следующим образом. Во главе проекта - управляющий партнер, как правило, человек с бэкраундом инвестиционного банкира, который отвечает за стратегию развития проекта и, как правило, возглавляет совет директоров. Второй важный человек – генеральный директор, профессионал в конкретной индустрии, который занимается ежедневным управлением, в т.ч. неприятными реструктуризациями, банкротствами, выходами из банкротств, и т.д. Этот тандем плюс качество самого актива – залог успеха. При этом в управляющей компании «Промышленные Инвесторы» команда никогда не была большой: не больше 20 человек. Если брали больше людей, то, в основном непосредственно в управляемые проекты. Когда проект продавали, то бОльшую часть команды переводили на новые. Часто приходилось принимать обязательства, что не забираем менеджмент какое-то время. Например, недавно, при продаже FESCO заключили очень жесткое соглашение: записали пофамильно, кого мы имеем право забрать, а кого — не имеем. Все чётко, по английскому праву было прописано. Так и было сделано: кого имели право взять — взяли, и сейчас эти люди уже работают в других проектах Группы.

Неудачи

Конечно, были и неудачи. В бизнесе вообще не часто удается реализовать абсолютно все замыслы.

Причины неудач бывают разные. Одни связаны с внешними факторами. Не удалось, например, добиться приватизации и купить «Трансконтейнер». Был план, ранее согласованный с государством, но со временем он поменялся. РЖД передумали продавать, причем поменялась не то чтобы стратегия государства в данной области, а мнение и настроение отдельного человека. Вот такой внешний индивидуально-государственный фактор.

Есть проекты, которые не удались по причине наших ошибок, некачественного анализа. Так получилось с проектом в области солнечной энергетики по производству пластин для солнечных батарей. Мы его начали, вложили средства. Но тут одновременно начался кризис 2008 года, который эту отрасль затронул особенно сильно, и кризис перепроизводства. Тема была настолько модная, что понастроили столько заводов, прежде всего в Китае, с таким низким уровнем себестоимости, что классический кризис перепроизводства накрыл не только наш проект, который, к счастью, был на начальной стадии и мы не успели очень много потратить, но и проекты, в которые инвестировали РОСНАНО и РОСАТОМ. Все проекты были вынужденно остановлены, закрыты, а инвестиции списаны. Причина - недостаточно изучили рынок. Очень понравилась временно существовавшая высокая маржа, которая была между себестоимостью и рыночной стоимостью того же поликристаллического кремния, но анализ рынка и тенденций развития этой индустрии были проведены недостаточно глубоко. В результате многим компаниям места на рынке не оказалось.

Похожее получилось и с проектом в авиастроении: производство самолетов для региональной авиации, авиа-такси и т.д. Поддались некой технологической эйфории: композитные материалы, новые технологии, сверхлегкие самолеты… Было интересно, тем более была синергия с тем, что мы и раньше делали проекты в авиации. Выкупили из банкротства интересную компанию, вложили в нее немного денег — и тут ударил кризис. Подсчитали, сколько придется потратить в кризис на чистый венчур, и решили продать проект с убытком. Впоследствии выяснилось, что были правы - фактически весь класс таких сверхлёгких реактивных самолетов оказался не востребован рынком. Так что свернулся не только наш проект, но и более десятка подобных проектов в этой индустрии в мире: все самостоятельные производители поумирали, никто не производит такого рода самолетов, за исключением громадных корпораций, при этом у них это направление субсидируется другими продуктами. Время пока для подобных продуктов не пришло…

Всё это - хороший опыт, потому что каждая потеря денег очень дисциплинирует и заставляет анализировать причины. «За одного битого двух небитых дают…». При следующих инвестициях этот опыт всегда учитывается. Тем не менее, при принятии решения по новым инвестициям все равно есть какая-то вещь, которую не опишешь никакими формулами, рисками, расчетами потенциальной прибыли или убытков. Там действует нечто другое: цепляет за душу проект или нет. Может, это с годами приходит, вот сейчас для меня это становится важным фактором в плане принятия решения: хочу я что-то делать или не хочу, верю или верю.

Новые проекты

Планы, конечно, есть, их много. Расскажу лишь про один проект, который был начат два года назад.

У меня всегда была мечта – выйти за национальные, российские, и узкоотраслевые рамки, и попробовать «замахнуться» не на создание национального чемпиона (что мы несколько раз делали и успешно), а на мирового. Сейчас эта мечта обретает определенные черты. Я инвестировал в компанию «Транзас». Она была создана в Питере бывшими морскими капитанами, и за 20 лет существования превратилась в мирового лидера в части морских навигационных систем, тренажеров, береговых систем управления движением судов. В упомянутых сегментах рынка на нее приходится от 25 до 45% мирового рынка. Компания производит также тренажеры для авиации, навигационные системы высокого уровня для тактических решений в интересах российской армии: средства планирования боевых действий, визуализации и многое другое. Фактически она является одним из технологических лидеров в целом ряде отраслей.

Это исключительно российская компания, которая представлена в 130 странах мира, в 23 из них имеет собственные дочерние предприятия. Сейчас компания направляет большие инвестиции на разработку новых продуктов и захват новых рынков. Уверен, что на ее базе мы сможем построить «мирового чемпиона».

Взаимоотношения бизнеса и государства

Раньше, в те времена, когда я работал в Правительстве и Государственной Думе, все было совсем не так как сейчас.. Несколько зарисовок для примера. В конце мая 1998 г. президентом была поставлена задача срочно погасить долги по зарплате шахтерам, для чего было разрешено использовать любые средства любых компаний: государственных, частных. Раскассировали и отправили на погашение зарплаты шахтерам средства, накопленные на счетах совместного с Вьетнамом нефтедобывающего предприятия. Приходилось ночью будить частных собственников компаний, чтобы получить номера банковских счетов, куда перечислить государственные средства, чтобы заплатить людям хотя бы частично накопленные долги по зарплате..

Другая история. Летом 1998 года под давлением олигархов, включая Березовского, был организован целый ряд «наездов» на правительство Кириенко, которые закончились его отставкой после дефолта. Тогда влияние олигархов на государство и правительственные решения было очень сильным.

Третья зарисовка из того же времени. После отставки правительство Примакова о том, что я не войду в следующее правительство, я узнал не от руководства правительства или администрации Президента, а от Романа Абрамовича. Я конечно знал, почему: у меня на тот момент были определенные профессиональные конфликты с руководством нескольких крупных нефтяных компаний. Я не сильно поддавался их давлению, а они хотели иметь «удобного» и послушного министра. Поэтому шансов переназначения у меня не было, о чем меня Абрамович и предупредил.

Это иллюстрации того, как тогда взаимодействовали власть и бизнес. Сейчас мы находимся в совершенно другой ситуации. Властная вертикаль перевернулась… И хотя все произносят правильные слова, и бизнес и власть постоянно общаются через целый ряд форумов и институтов, реально основные беспокойства бизнеса не практически замечаются и не учитываются, а внесенные предложения не реализуются. Мнение бизнеса лишь частично учитывается при принятии законодательных и нормативных актов. Предложения бизнеса, даже когда они доходят, наконец, до конкретных законов и постановлений, зачастую извращаются и в лучшем случае превращаются в некое подобие себя, а в худшем – в свою противоположность. И это, безусловно, серьезная проблема. Экономические решения властью принимаются без реального учета позиций тех, кто экономику развивает.

Я достаточно глубоко погружён в эту проблематику, поскольку много лет являюсь одним из руководителей «Деловой России», а также членом Бюро Российского Союза Промышленников и Предпринимателей, где возглавляю комиссию по развитию конкуренции. Поэтому имею все основания говорить, что не удовлетворен тем, как идет сейчас диалог бизнеса и власти. Хотя внешне все выглядит весьма пристойно: периодические встречи Президента и Премьера с предпринимателями, поддержка целого ряда инициатив предпринимателей, в частности, национальной предпринимательской инициативы по улучшению делового климата, отраженной в известных майских указах президента, подписанных сразу после его инаугурации. Но одновременно тот же закон об экологической безопасности, который, как мы думали, полностью согласован со всеми бизнес-объединениями, в последний момент был в Госдуме изменен так, что зачеркнул все договоренности и согласования. Был также диалог и даже договоренности по поводу прекращения постоянного изменения правил игры в части антимонопольного законодательства, договорились об одном, а в конечном итоге сейчас Правительство пытается внести абсолютно не поддерживаемые бизнесом изменения.

Складывается впечатление, что диалог с нами ведут для галочки, а в результате все равно продавливают свои решения с целью создания еще большего количества инструментов давления на бизнес и расширения возможностей для получения коррупционной ренты. Это безусловно раздражает, и уж точно является отрицательным фактором для делового и инвестиционного климата в стране.

Почему так происходит? Власть в стране в значительной мере оторвана от интересов основных экономических агентов, от интересов тех, кто создает рабочие места и платит налоги. Нет отношения к представителям бизнеса как к полноправным партнерам по развитию страны.

Тем не менее, это точно не повод, чтобы опускать руки в борьбе за попытку быть понятыми и услышанными. Необходимо настойчиво и терпеливо убеждать власть в нашей правоте, в том, что предлагаемые нами решения проблем развития страны – правильны, и что бизнесу практически не надо помогать, главное – чтобы как можно меньше мешали.

Мы используем существующие организации, объединяющие бизнес - «Деловую Россию», РСПП, «ОПОРу России», Торгово-промышленную палату, чтобы сформировать единую позицию, изменить в целом государственную политику и сделать страну гораздо более комфортной для ведения бизнеса. Мы видим и понимаем, что другие страны делают для этого гораздо больше, в том числе наши соседи по Таможенному союзу, тот же Казахстан.

Боюсь, пока серьезно не тряхнет экономику, ситуация радикально не изменится - у чиновников не получается прочувствовать, понять и пропустить через себя проблемы бизнеса, которые в значительной степени сдерживают развитие всей страны.

Политический климат и оппозиция

Для меня классическим примером оппозиции является думская фракция «Союза правых сил», в которой я состоял в 1999-2003 гг. Там был собран мощнейший интеллектуальный потенциал. Да, за СПС проголосовали лишь 7%, но по факту фракция была очень сильной и заметной, и в Госдуме с ней считались при принятии решений. Такой оппозиция и должна быть, постоянно вырабатывать и предлагать альтернативу предлагаемой политике и решениям.

Сегодня, на мой взгляд, оппозиция ничего собой не представляет ни с точки зрения наличия публичного и харизматического лидера, ни с точки зрения предложения серьезной альтернативы действующей политике исполнительной власти. Без этого сложно ожидать, что люди бизнеса и вообще здравомыслящие люди, представители среднего класса будут эту оппозицию массово поддерживать.

В парламентах всех уровней реальной оппозиции нет, и поэтому протестное движения будет развиваться дальше, потому что люди хотят быть услышанными. Фальсификации на выборах в 2011 году всех возмутили и подняли, многие пошли на акции протеста. Большое количество бизнесменов разного уровня – от малых предпринимателей до олигархов были тогда на Сахарова, на Болотной. Есть надежда, что проблема властью осознана и что последние новации в избирательном законодательстве и в реальной практике избирательных процессов приведут к формированию реальной легитимной, авторитетной оппозиции.

Оппозиция означает политическую конкуренцию, а без полноценной политической конкуренции - не победить коррупцию, а значит — не улучшить инвестиционный климат в стране. В любом случае к реальной политической конкуренции придется идти, как бы сегодняшняя власть этого ни опасалась.

Открытие бизнеса сейчас

Я считаю, что в стране в последние годы было сделано все, чтобы психологически отвратить большую часть молодежи от занятия бизнесом. Сегодня большая часть молодых людей говорят, что хотят быть либо чиновниками, либо сотрудниками госкомпаний, того же «Газпрома», что фактически одно и то же, а не заниматься собственным бизнесом. Не только потому, что проблематично начать свой собственный бизнес, а, в первую очередь, потому что такая атмосфера. Это и массированное оболванивание людей, включая молодое поколение, которым внушается, что почти весь бизнес криминализирован. Люди видят примеры разного рода судебных расправ над бизнесменами, и это не только «дело Ходорковского»: в каждом регионе можно найти массу примеров рейдерства и различных приемов давления на бизнес. Всё это все больше и больше отвращает людей от предпринимательства.

И это при том, что былых проблемы с регистрацией собственного бизнеса сейчас нет, и Россия по простоте и скорости открытия собственного дела входит в число передовых стран мира.

Понятно, что бизнес может быть успешен, если есть понятная, предсказуемая и подъемная налоговая система. Приведу пример. Резкое поднятие социальных взносов для индивидуальных предпринимателей привело к тому, что сотни тысяч их перестали быть таковыми только за первый квартал 2013 года. Так «копеечное» для бюджета, не до конца продуманное решение привело к тому, что исчез очень широкий класс предпринимателей. Это не значит, что все они перестали зарабатывать деньги и пошли в «Газпром» или в прокуратуру наниматься: эти сотни тысяч в большинстве своем просто перестали платить налоги государству и ушли в тень. Они все сдали патент и продолжают делать примерно то же самое, но уже не платя вообще никаких налогов. Раньше они хоть что-то платили. Когда их прижали, они перестали платить вообще. Это пример того, как люди, принимающие ключевые решения, далеки от понимания проблем предпринимателей.

Другая серьезная проблема для открытия собственного дела сегодня – доступность финансирования. Она даже серьезнее, чем громоздкая отчетность перед разными органами власти. Опять же, звучат громкие лозунги, в каждом регионе есть какие-то фонды, но инструкции ЦБ по резервированию средств при определенных типах кредитных операциях все это полностью перечеркивают. Получается, что малый бизнес под менее, чем 20% годовых кредитовать невозможно: банкам это просто невыгодно. Одна рука делает одно, даже какие-то деньги раздаются, а другая рука – другое, перекрывая гораздо более широкий канал финансирования того же самого малого бизнеса.

Есть еще проблема тарифов, но она относится скорее к среднему и крупному предпринимательству, которое хочет быть конкурентоспособным, в том числе на мировом уровне. У нас в 2012 году впервые оптовые тарифы на электроэнергию и на газ стали больше, чем в США. В диалоге по этому поводу с исполнительной властью есть реальные успехи. Принятое решение о заморозке на 2014 год роста тарифов естественных монополий, предложенное предпринимателями на встрече с Президентом в мае текущего года, является одним из немногих примеров того, что бизнес был услышан. В целом же приходится констатировать: налоги, финансы и тарифы сегодня делают в России производство неконкурентным.

Наконец, сегодняшняя ставка на государственный капитализм и государственные инвестиции приводит к сокращению поля для частного бизнеса, потому что конкурировать с административным ресурсом бесполезно. Компания, которая получает государственное финансирование, и частная компания с частными инвестициями находятся в неравном положении. Кроме того, благодаря административному ресурсу заказ получает кто-то «свой», т.е. нет никакой реальной конкуренции. Это – самое больное место нашего государственного капитализма, потому что идет полное уничтожение целых секторов. Выбранная на сегодня экономическая модель убивает конкуренцию, а без конкуренции не бывает прогресса. Она также сдвигает частный бизнес в другие сектора, куда государство пока не добралось. Это в значительной степени снижает конкурентную способность страны в самом широком смысле слова, включая даже ее обороноспособность.

Социальной ответственностью бизнеса

Под социальной ответственностью бизнеса многие понимают разное. Есть несколько точек зрения, и каждая по-своему правильная. Самая распространенная: социальная ответственность бизнеса – это честное отношение к своим работникам, полная выплата налогов и зарплат, обеспечение работников социальными пакетами. Это означает, что, если я не хитрю, не прибегаю к налоговой оптимизации, не отдаю людям зарплату в конвертах, а делаю все честно, как положено по закону, то я – социальное ответственный предприниматель.

Есть и такая зрения: тебе позволили на этой территории деньги зарабатывать, поэтому будешь отдавать сколько и куда скажут. Это совсем другое понимание социальной ответственности.

Правда всегда оказывается где-то посередине. Зачастую путают социальную ответственность бизнеса с благотворительностью, что далеко не одно и то же. Благотворительность, как правило – это веление души, зачастую непубличное и даже личное занятие.

Несомненно, полная выплата налогов и достойной зарплаты — проявление социальной ответственности бизнеса. Но не только это. Наша Группа, например, всегда поддерживала большую ветеранскую организацию моряков и работников пароходства на Дальнем Востоке и их музей. Потом выкупила музей, чтобы его не разворовали, и разместила на собственной территории, провела ремонт и организовала экскурсии. В музее сейчас много экспонатов, которыми по праву можно гордиться: он всю историю страны иллюстрирует в региональном разрезе. Установили памятник гражданским морякам, погибшим в годы Великой Отечественной войны, будет построена часовня.

Мы реализуем различные социальные проекты в различных регионах, где есть предприятия Группы. Приняли решение, что в каждом таком регионе выберем детский дом и будем его поддерживать.

Наверное, нормально, что, приходя на какую-то территорию, строя предприятия, заводы, мы должны позиционировать себя в качестве социально ответственной компании, которой не безразлично, что на данной территории происходит, а не только платить налоги. Необходимо принимать участие в решении местных проблем и особенно, когда такие проблемы косвенно связаны с твоей же деятельностью. Например, когда мы в свое время во Владивостоке проводили оптимизацию численности работающих на наших предприятиях, мы одновременно серьезно вложились в местную программу по поддержке новых предприятий малого бизнеса, по созданию новых рабочих мест.

О перспективах

Мой сын сейчас работает в одной из компаний нашей Группы, успев до этого поработать в некоторых других, на разных позициях, набирается опыта в ведении бизнеса и по жизни. Надеюсь, что станет моим преемником. Я его к этому готовлю, учу. Не знаю, сколько лет займет этот процесс, надеюсь скоро увидеть, что он к этому готов.

В то же время мне пока еще не скучно бизнесом заниматься. Конечно, сейчас я меньше занимаюсь текущими ежедневными оперативными вопросами, концентрируясь на стратегическом управлении инвестициями.

Я люблю делать бизнес с партнерами. Мне с партнерами комфортно. Партнер берет на себя часть работы и ответственности. Если я в этом человеке уверен, то меня это вполне устраивает. Также сейчас складывается в упомянутой мною ранее Группе «Транзас»: один из моих партнеров – основатель и акционер этой компании, он является генеральным директором, а я – председателем совета директоров. Он полностью отвечает за всю операционную работу. Все стратегические вопросы мы обсуждаем вместе. Такой тандем меня вполне устраивает. Практически в каждом проекте у меня есть такого рода партнеры, которые ведут бизнес в ежедневном режиме. Моя ответственность - решение стратегических вопросов. И в инвестиционной компании, которой сейчас руковожу я также планирую в следующем году перейти на позицию Председателя Совета Директоров и заниматься только стратегическим управлением.

Я не планирую уезжать из России. При этом каждый день вижу, что на том же Рублевском шоссе на четверти всех домов висят объявления о продаже, преимущественно из-за того, что деловой и инвестиционный климат в нашей стране нельзя назвать комфортным. Что же касается комфорта жизни, то понятно, что есть большое количество стран, где комфортнее и безопаснее жить. Не всем хочется тратиться на охрану. Мне было бы тяжело жить в другой стране и, особенно, вести бизнес в России оттуда – не верю, что бизнес здесь можно делать удаленно. Конечно, во многих странах вести бизнес более комфортно, но ясно, что нас там не ждут, и у нас долго не будет такого же понимания местных рынков и таких возможностей, как здесь.

Советы начинающим бизнесменам

Тем, кто хочет начать свой бизнес в России, я мог бы дать несколько основных советов. Первый: меньше слушать и обращать внимание на разного рода пропаганду нашего телевидения и СМИ и быть смелее при принятии решений идти или не идти в бизнес.

Второй: научиться брать на себя ответственность за решение вопросов достатка, здоровья и благополучия своего, своих детей и родителей. Решать проблемы самому и не ждать помощи от государства. Сегодня самая главная проблема, которая мешает стране развиваться, — это неготовность многих людей взять на себя ответственность за свою семью, инфантилизм и вера в сильное государство, которое якобы решит все твои проблемы. Многие предпочитают ждать, пока Путин даст указание сверху, чтобы помогли…

Эта наша ментальная проблема отражена во многих русских сказках, например про того же Емелю, командующего печкой. Желание все получить без труда – к сожалению, глубоко укоренилось в нашем народе. По нынешней же жизни так не получается: Чтобы добиться благосостояния, надо РЕАЛЬНО ОЧЕНЬ МНОГО РАБОТАТЬ. Неправда, что большинство российских бизнесменов, как это часто можно услышать, добились богатства только потому, что где-то что-то украли или с кем-то были правильно знакомы или дружили. Таких меньшинство. На самом деле, чтобы достигнуть успеха в бизнесе работать надо очень много, гораздо больше, чем привык обычный средний человек, и при этом научиться брать на себя ответственность не только за себя лично.

Подготовила Наталья Назарова

Версия для печати