24.10.2013

Портрет отечественного бизнеса: 20 лет спустя. Белоцерковский Борис Григорьевич – председатель совета директоров UVENCO

Председатель совета директоров компании UVENCO Борис Белоцерковский – один из основателей игорного бизнеса в России, сумевший впоследствии применить накопленный опыт и технологии для безболезненного перехода с игровых автоматов на торговые терминалы. В интервью Центру политических технологий Борис Белоцерковский рассказывает об успешном использовании наследия советской экономики в новых рыночных условиях, о том, почему игорный бизнес России был морально дискредитирован, и как этого можно было избежать, а также об опыте перехода на новый рынок без закрытия производства.

Приборостроение, компьютеры и свечки для тортов

Я закончил компьютерный факультет Ленинградского института авиационного приборостроения. Мой отец, профессор, автор учебников по радиотехнике, активно подталкивал меня к инженерному делу и после окончания института я пошел работать наладчиком оборудования. Но тут началась кооперативная эпоха и пришлось ориентироваться в новой ситуации. Я тогда много чем занимался, однажды довелось даже продавать арбузы. Некоторое время торговал компьютерами. Затем мне пришла в голову идея, которая в итоге вылилась в первый действительно успешный бизнес. Мы с товарищами создали небольшое дело по изготовлению свечек для тортов, которых в Советском Союзе не было совсем. Для нас эти свечки делал один человек буквально на кухне и расходились они очень бойко. Причем, продавали мы их через государственную сеть. К концу 80-х система госторговли стала рушиться. Но деловой опыт у меня уже был и ему быстро нашлось новое применение.

Маркетинг, гости из Швеции и преимущества металлолома

По рекомендации знакомых меня пригласили в одно совместное предприятие директором по маркетингу. Про который я тогда много слышал, но что это такое – не знал. Это было СП с участием Союза кинематографистов и с очень разными видами деятельности. Они занимались турбизнесом, издавали книжки, строили отель на берегу Финского залива, много было разных проектов. Осваивал я маркетинг очень просто. Купил книжку Котлера, прочитал ее и считал, что, в принципе, владею темой. Но, честно говоря, я не вел какую-то структурированную маркетинговую деятельность. В то время все занимались всем. Я был партнером и тоже занимался всем. Однажды наши партнеры-финны привезли представителей одной шведской фирмы, крупного оператора игровых автоматов. Это был абсолютно новый для нас бизнес. Интересный, хотя и не самый доходный – торговля металлоломом или компьютерами была тогда выгоднее. Когда мы стали расставлять автоматы, я обнаружил, что есть люди, которые хотят их купить, чтобы самостоятельно установить и зарабатывать. Но шведы автоматов на продажу не делали. Поэтому мы решили создать отдельную компанию, которая стала завозить игорное оборудование. Со временем выяснилось, что мне это интересно больше, чем моим партнерам и я выкупил у них доли. Это была компания «Уникум», которая работала много лет и существует до сих пор.

Ржавчина, удача и миллион долларов

В первый раз мы очень удачно купили в Голландии австралийские аппараты. Каждый обошелся нам в 400 долларов, а в Союзе мы их продали уже по 2000. И во второй раз купили четыре контейнера на радостях. Но контейнеры, видимо, простояли год в порту и аппараты заржавели. Из этих четырех контейнеров мы с трудом один собрали на продажу. Конечно, мы бы разорились. Но случилась следующая история. На покупку этих аппаратов мы брали кредит. Это было еще советское время и я до сих пор не понимаю, как мы этот кредит взяли. Небольшая компания, никаких залогов. Знакомые были какие-то, но никаких взяток, ничего. Просто приходим: «Дайте кредит». Они: «На что?» Рассказали и получили миллион долларов. Обидно, что мало брали. В тот момент, когда мы думали, как выкрутиться из истории со ржавыми аппаратами и отдать деньги, валютный курс на наше счастье стал свободным и сразу взлетел во много раз. Мы кредит брали в рублях и отдавать надо было в рублях, а аппараты продавали за доллары. Это, конечно, была удача.

Завод, программы и наследие режима

История с испорченными автоматами натолкнула на мысль: «если хочешь сделать что-то хорошо, сделай сам». Мы приобрели помещение под завод в Санкт Петерурге и стали собирать автоматы самостоятельно. Сегодня мы понимаем, что самое простое – копировать западный успех. Но очень легко смотреть в прошлое и говорить, что правильнее было так или так. Тогда мы, к сожалению, недостаточно копировали западный опыт и на каждом шагу изобретали велосипед. Поэтому были и огрехи качества, и нелицензионные программы. Да и сами бизнес-процессы с точки зрения организации сборки были для меня новыми и непонятными. Хорошо, что многое у нас еще строилось на бывшей советской инфраструктуре. Мы приходили на завод, брали заводского специалиста, который занимался сборкой похожей техники, и он занимался сборкой у меня. Поэтому первое время мы в некотором смысле паразитировали на остатках Советского Союза. Тем не менее, мы довольно быстро вышли на западный уровень в смысле качества. Другое дело, что оборудование производили по-прежнему из западных компонентов. Ничему принципиально иному, чем свинчивать аппаратики из готовых узлов, мы в то время еще не научились. Пытались писать программы, но несмотря на большие затраты времени и денег, они были не лучше западных аналогов.

Метелица, компромисс и западные стандарты

В 1993 году мои московские товарищи, решив, что я невероятный специалист по игорной теме, пригласили меня поруководить бизнесом в казино «Метелица». Они не могли друг с другом договориться и единственной компромиссной фигурой, которой все доверяли, оказался я. Так и случилось, что я запускал «Метелицу» и руководил ей первые три года. Это был очень интересный опыт. Во-первых, весь менеджмент был западным. С западными стандартами, со встречами, на которых велись протоколы, с планами действий. Организационно они были на голову выше всех, кого я до этого видел. Во-вторых, я начал говорить по-английски, ведь раньше не было повода. Концепция «Метелицы» – это концепция не просто казино, а развлекательного центра, целого комплекса, который жил своей жизнью и продавал богатым людям услугу по организации времяпрепровождения. Это была очень интересная для меня школа и очень полезная. А с 98-го весь игорный рынок (в связи с изменением налогообложения) резко пошел вверх.

Лидерство, влияние и отсутствие связей с пиратами

В этот период я уже полностью сконцентрировался на производстве оборудования. Часть аппаратов мы делали совместно с западной компанией, часть была нашей собственной разработкой, но с западными программами. Значительная часть узлов, в том числе корпуса, делались в России. Мы купили дорогостоящую японскую линию, которая вырезала эти аппараты из металла и сваривала. Одновременно создали первую в стране выставку игорного оборудования, ставшую форумом для всех участников этого рынка. Она занимала ведущее место не только в игорной, но и в целом в развлекательной сфере, и к 2006 году стала крупнейшей в Европе. Мы были лидерами индустрии и я был заинтересован в общем ее развитии. А выставки являлись как раз механизмом такого развития. Все это время я стремился к максимальной легализации бизнеса. У меня было все лицензированное, я стал официальным дистрибьютором крупнейших западных компаний. А добиться этого очень непросто, так как в Америке действует жесткая система лицензирования игорного бизнеса. Претендент должен заполнить подробную анкету и указать, скажем, не было ли у его бабушки связей с пиратами. После чего компанию изучает специальная комиссия и, если не находят связей с криминалом, могут выдать разрешение. Так как у нас действительно не было связей с криминалом, мы стали лицензированным дилером, что позволило нам позднее стать дилером и других компаний. Ведь было уже ясно, что с нами можно иметь дело.

«Столбики», 20 долларов и смерть игорного бизнеса

Игорный бизнес хорошо развивался, пока государство им занималось. И все было в порядке, пока лицензии контролировались на муниципальном уровне. Но потом регулирование передали на федеральный уровень и ведомство Фетисова стало просто раздавать лицензии за 20 долларов каждому кто пришел. Контроль по сути пропал и в этот момент началась смерть игорного бизнеса. В России вдруг появилось примерно 6500 операторов. Для сравнения: на Западе для получения лицензии нужно только на юристов потратить миллион долларов. Из-за бесконтрольности стали в магазинах по всей стране появляться автоматы-«столбики», в которые можно было кинуть, условно говоря, пять копеек и сыграть. Это означало, что играть начали не состоятельные людей, которые ходят в казино, и даже не таксисты, которые имеют ежедневный заработок, а пенсионеры и студенты. Ничего хуже нельзя было и придумать. Игорный бизнес, который сам по себе – всего лишь один из способов обеспечить людям досуг, в России был дискредитирован и стал выглядеть исчадием ада. Я на выставках открыто говорил, что это приведет к катастрофе. Но здесь история такая: государство не контролирует, стоит столбик 300 долларов, зарабатывает тысячу долларов в неделю. Ну как это остановить? Это можно остановить только на государственном уровне. Я выступал за запрет «столбиков» и отказывался производить их, но это как на колхозном рынке пытаться кому-то что-то втолковать. В 2004 и 2006 годах были предприняты попытки внести закон, который бы исправил ситуацию. Он прошел в Госдуме два чтения, но на третьем его отклонили. Было ясно: либо государство монополизирует игорный бизнес, либо снесет. Конечно, пошло все по самому печальному сценарию. Но дело в том, что игорный бизнес существует в любой стране. Просто должен быть контроль, должны быть налоги. В России он сохранился в гигантских количествах – в нелегальном, в полулегальном виде. Каждый день в новостях видим: закрыли очередной подпольный игорный дом. Но закрывают-то, может быть, один процент. Что-то переходит в интернет. Но многое не в интернете, а прямо за углом находится.

Терминалы, вендинг и конкурентные преимущества

Адаптироваться к новым условиям было сложно. Если полностью переходить в другую сферу, надо было бросить завод, тысячу сотрудников и сказать: «ребята, игорный бизнес закрыли, я свои деньги заработал, вы идите». С другой стороны, я вообще-то не альтруист. Но если накапливаешь знания и конкурентные преимущества, то почему их надо кидать? Так что, была идея найти новое применение для завода. В рамках этой идеи мы стали партнерами с компанией «СНП» (теперь – «КИВИ»), и вошли в бизнес платежных терминалов. Оказалось, что терминалы – очень конкурентный рынок и очень низкомаржинальный. Но еще за год до закрытия игорного бизнеса мы начали заниматься торговыми автоматами. И это был уже более рациональный выбор, чем за 15 лет до того. С точки зрения техники, с точки зрения железа нам тут все абсолютно понятно, мы в этой сфере очень сильно продвинуты. Я думаю, у нас самое технологически продвинутое оборудование в мире. К тому же, это бизнес-история про абсолютную беспроигрышность, на этот момент в России рынка торговых автоматов фактически не было. Мы попали в ситуацию, схожую с той, в которой начинали заниматься игорным бизнесом. Penetration rate торговых автоматов в России весьма низкий – один автомат на 3000 человек. Для сравнения, в Японии – один автомат на 20 человек, в Америке – на 70 человек, в Европе – на 100 человек. По сути это тот же ритейл, но с ограниченным ассортиментом. А я к ритейлу присматривался еще во времена совместной работы с Бойко. В итоге мы открылись как компания оперирующая. С точки зрения оперирования, конечно, все шишки, которые положено в ритейле набирать, мы набираем. Здесь низкая маржинальность, а значит нужен жесткий контроль расходов и четко выстроенные процессы. Но при этом мы получаем от крупных производителей скидки, потому что для них это очень важный канал продаж – новый товар можно представить не в двадцати магазинах, а сразу в тысяче автоматов.

Доверие, делегирование и развенчание параноиков

Я сам принимаю ключевые решения и считаю, что в бизнесе не может быть двух командиров. Но по характеру я не диктатор. Есть некоторое количество людей, на которых я опираюсь. И я их воспитываю. Может быть, даже неосознанно. Я провожу время с этими людьми, что-то обсуждаю, но стараюсь не вмешиваться в оперативное руководство. Есть такая популярная идея, что выживают только параноики. Я выступал консультантом в одной компании, которая ставила детские автоматы. И хозяин там обладал таким характером, что от него уходил то генеральный директор, то финансовый. Он, в принципе, парень неплохой. Он просто не умел с людьми нормально разговаривать и никому не верил. Ну и что из такого бизнеса может вырасти? Ничего не может вырасти. При этом те люди, которые провалились в бизнесе, не пишут книги о том, как были параноиками и всех распугали. А на самом деле таких историй поражений гораздо больше, чем историй успеха.

Династия, образование и развитие памяти

Я считаю, что передавать дело по наследству можно лишь в том случае, если ребенок вдруг вырос бизнесменом и ему нравится ваш бизнес. Я был бы счастлив, если бы мои дети стали музыкантами или художниками, то есть теми, для кого зарабатывать деньги – не самоцель. Я не думаю о династии Белоцерковских – точно не в этом бизнесе. Но дети должны получить самое лучшее образование, какие-то деньги или гарантированный доход в будущем. Всем своим детям я стараюсь дать западное образование. Ведь в чем разница, например, между занятиями в России и на Западе. В Англии ребенку девятилетнему говорят: напиши основные пять идей, которые вынес из текста. А у нас предлагают изложить то, что ты сейчас прочитал, своими словами. То есть, у нас развивают память, а у них заставляют думать самостоятельно.

Жизнь, работа и оценка рисков

Сегодня жизнь стала космополитичной. У меня есть дом во Франции, где я провожу довольно много времени. Все мои дети учатся в разных странах. Как либералу, мне непросто смотреть на многие события в России, но я отношусь к этому философски. Я жил и в советское время, когда политический климат был несравненно хуже, – и ничего, все относительно нормально существовали. Да, в России маловато свободы, но в Китае ее еще меньше, а бизнес там процветает. В нашей стране повышенные риски, которые связаны с юридической, медицинской системой. Но это не значит, что я хочу уехать. И вопрос даже не в том, уехать или не уехать. Вопрос в том, что делать в жизни. Мне там делать нечего. Моя жизнь – это работа, а там для меня жизни нет. Отдыхать там я могу с удовольствием, но работа находится здесь.

Версия для печати