11.01.2006

АЛЕКСАНДР КАБАНОВ, ПРЕДСЕДАТЕЛЬ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ КОМПАНИИ «МИР»: «ЦЕНА ВХОЖДЕНИЯ В БИЗНЕС РЕЗКО ВОЗРОСЛА»

...По окончании Московского авиационного института я 23 года проработал в ГосНИИ Авиационных Систем. Работа мне очень нравилась, я вообще не люблю прыгать с места на место. Ушел я из ГосНИИАСа в 1991 году в должности заместителя начальника научной лаборатории. Хотя связи с институтом и теми людьми, с которыми работал, не прерываю до сих пор. По мере возможности мы стараемся помогать друг другу.

- У вас 37 изобретений в области авиационных систем. Они нашли где-нибудь применение?

- Да, они были применены при моделировании работы ряда систем военных самолетов. Перед тем как самолеты, оборудованные определенными системами, выпускались в опытный полет, необходимо было проверить работоспособность на земле, в условиях, близких к условиям полета боевого самолета. Самолеты, вертолеты, танки – вся военная техника проходит сначала стадию моделирования. Так вот, часть моих изобретений была связана с этими экспериментами. Мы пытались упростить и удешевить их, а системы сделать более точными. И нам это удавалось, о чем и говорят авторские свидетельства, которых у меня не один десяток.

Правда, сейчас это называется не свидетельство, а патент. Тогда патентов не оформляли, тем более что большая часть изобретений была связана с оборонной промышленностью и публиковалась в закрытых сборниках. Надеюсь, какую-то пользу стране моя изобретательская деятельность принесла.

В любом случае, когда ты делаешь что-то, чего до тебя никто не делал, это здорово! У меня был такой живой пример перед глазами. Один ученый из Прибалтики создал около тысячи изобретений, и я поставил себе цель догнать его. Догнать не удалось. Советский Союз исчез, задача тратить громадные деньги на оборону перестала быть актуальной. Бесконечное количество танков, самолетов и пушек - всего этого должно быть 'в меру'. А у нас уже начался перебор. Мы были в то время самой вооруженной страной в мире. При этом жили не очень хорошо. Я, собственно, и ушел из НИИ по этой причине. Как сам для себя сформулировал - чем лучше работаю, тем хуже живу.

Те деньги, которые мы тратили на исследования, зарабатывались трудом других людей. А ведь военная техника не пашет, не сеет, не шьет одежду, из нее не сделаешь продукты питания. Все, что страна зарабатывала, она отправляла на оборонную промышленность. Чем больше денег мы тратили, тем ниже становился уровень жизни в Советском Союзе.

- Из научного работника вы сразу превратились в собственника, руководителя компании. Что способствовало столь резкой смене деятельности?

- Смена была не столь уж и резкая. Я почувствовал, что горячо любимые мной наука и работа перестали кормить семью. Плюс начинал ощущать бессмысленность своей работы. Чудовищный уровень милитаризации страны в начале 90-х привел к полному развалу экономики. И хотя нам регулярно повышали заработную плату, но цены, инфляция 'съедали' прибавку. Можно было работать больше, получать больше, но купить на эти деньги можно было все меньше. Получался замкнутый круг.

В какой-то момент я понял, что рано или поздно стране не нужно будет такое количество военных НИИ. Можно было, конечно, продолжать добиваться в науке ученых степеней, должностей и проч. Но количество ученых, особенно в оборонке, было избыточным. Так что у меня просто не осталось выхода. И здесь я был не одинок - десятки, сотни тысяч человек думали так же. Просто кто-то уехал на Запад, продолжив заниматься наукой, в погоне за более высоким уровнем жизни. Кто-то остался здесь и в науке работает до сих пор. У меня много таких знакомых. А кто-то - как ваш покорный слуга - решил построить собственный бизнес в России.

- Вы почувствовали в себе дух предпринимательства?

- Думаю, моему уходу в бизнес способствовал опыт с изобретательством. Мне нравится открывать новое, решать задачи высокого уровня сложности... Хорошо помню, как, уже будучи предпринимателем, пытался разобраться в наших первых законах, связанных с налогообложением. Помню, как мы регистрировали первое малое предприятие, у которого тогда были сказочные льготы. Первый год предприятие не платит налогов, второй - платит 25%, третий - 50%, и только с четвертого года начинает платить все налоги. Государство давало нам возможность вырасти.

- Чем вы занимались?

- Было две разных направления. Первое - торговая деятельность. Мы покупали, тогда еще дефицитную, «Пепси-Колу» на Очаковском заводе (он первым начал выпускать ее по лицензии) и продавали в розницу со столиков на Курском и Белорусском вокзалах. Число сотрудников росло, и, наконец мы решили сделать красивый магазин комиссионного типа, который торговал бы всем подряд. На реставрацию помещения будущего магазина уходили все деньги, которые оставались после расчета с Очаковским заводом. Помещение находилось в районе метро «Войковская», это был бывший магазин «Ноты», который в силу абсолютного исчезновения интереса к музыке в начале 90-х годов просто разорился.

Второе направление бизнеса достаточно любопытное. Оно мне было гораздо ближе, чем продажа газированной воды (вода была вынужденной мерой, чтобы заработать первичный капитал). Один научно-исследовательский институт, где работал заместителем директора мой приятель, получил заказ от Грозненского нефтеперерабатывающего завода на изготовление узлов подогрева нефти при ее прокачке по трубопроводу. Когда на улице понижается температура, нефть густеет. Для того чтобы в результате повышения давления не разорвало трубопровод и чтобы скорость перекачки нефти была постоянной, необходимо через определенное количество километров ее подогревать. Это делается в автоматическом режиме: уменьшается температура - увеличивается подогрев нефти специальными устройствами. Институт моего приятеля и получил договор на разработку этих устройств. Но у них не было производственной базы, ее надо было еще разработать.

И вот мы, наше малое предприятие, выступили в роли подрядчика. У нас тоже не было производственной базы, но нам удалось найти завод, единственный в России, который выпускал нужные термоэлектрические нагреватели (тэны). Я сам на своих 'жигулях' первой модели ездил на завод за этими тэнами. Это была договорная работа, в результате наше предприятие заработало сумасшедшие по тем временам деньги - сорок тысяч рублей. Из них половину суммы съела инфляция. После всех расчетов у нас осталось две тысячи рублей, что составляло 5% от стоимости договора. 5% за то, что мы тратили на все это время, участвовали в разработке, размещали заказы, я возил эти железяки, участвовал в испытаниях! Впрочем, эти деньги тоже не помешали. На них мы закончили отделку магазина.

После этого деятельность приобрела в основном торговое направление. Сейчас уже люди не думают, что торговля – это только когда на рынке арбузами торгуют. Торговая деятельность относится к 'сфере услуг', а умение торговать - это умение правильно и качественно оказывать услуги населению... В моем случае бизнес отвечает моим пристрастиям. Можно сказать, что компания 'Мир' работает по профилю - я очень люблю электронику, своими руками умею делать многое. Хобби у меня такое всегда было. Самые счастливые люди - те, у которых работа совпадает с хобби.

- Трудно было начинать?

- Конечно, трудно. Чтобы зарегистрировать наше малое предприятие, нужно было взять комплект документов в райисполкоме (тогдашние муниципальные власти) и оформить их у нотариуса. Нам надо было срочно - а у нотариуса стояли огромные очереди. Так вот, очередь обойти мы сумели, однако вылезать от нотариуса пришлось через окно. В противном случае нас бы просто разорвали возмущенные люди. К счастью, кабинет у него был на первом этаже.

У нас было всего три дня на регистрацию, которая осуществлялась три дня в месяц. Если в эти три дня ты документы не сдаешь, то следующая попытка - через тридцать дней. А нотариусов тогда было немного, и у них оформляли все подряд: наследование, завещания, дарение. В общем, получили мы эти документы и за час до окончания третьего дня регистрации сумели сдать их в райисполком Ленинградского района города Москвы. С этого момента появилось малое предприятие, которое прожило порядка трех лет, пока мы не выбрали профиль деятельности и торговую марку.

- Как появилось название компании?

- Раньше конкуренты критиковали нас за то, что наше название – «Мир» - очень далеко от сферы электроники. Но ведь это слово вызывает абсолютно положительные эмоции! Вообще, с ним получилось удивительно. Я когда-то увлекался собиранием книг и имел достаточно неплохие контакты с книготорговыми предприятиями. Мы договорились, что они нам сдают часть своей площади (им тоже было очень трудно выживать в те годы; доходы упали, они оказались в ситуации разорения). И в этот момент одно из таких книготорговых объединений, будучи практически самостоятельным юридическим лицом, начало проходить процедуру регистрации. Нужно было помочь им с названием. И мы решили, что раз сидим вместе, то придумаем одно название на всех. И придумали - Муниципальное книготорговое предприятие «Мир», а также одноименный магазин. Теперь это книготорговое предприятие входит в состав объединенного центра «Московской книги». А название «Мир» осталось нашим, оно запатентовано.

Кстати, о названиях. Так называемые 'у.е.' (условные единицы) тоже придумали мы - я и мой бывший партнер. В 1993 году было запрещено указывать цены в валюте на товарных ценниках, а инфляция была такой, что рублевые цены менялись каждый день. Когда у нас продавалось десять телевизоров, продавцам нужно было переписать всего лишь десять ценников. Но когда у нас появилась тысяча наименований и было открыто уже несколько магазинов, переписывание ценников стало крайне трудозатратным делом. Труд людей, порой остававшихся на работе даже на ночь, тратился явно не на то. 'Доллары' мы писать не могли, поэтому нужно было что-то придумать. Очень долго думали, как обозначить нечто, что не будет ни долларом, ни рублем: «Как же назвать эту условную единицу?» Вот так она и получилась, «условная единица», равная одному доллару США. Через примерно пять лет, во второй половине 90-х, появился новый Гражданский кодекс, где значилась «у. д. е.» - условная денежная единица. Эквивалент другой валюты. Жаль, не запатентовали.

- Когда «Мир» стал крупной компанией?

- Я не знаю, что считать крупной компанией. Могу сказать, что есть две точки отсчета. Первая - это Москва, а вторая - региональное развитие. Так вот, первый региональный магазин - в Челябинске - был открыт в 2002 году.

- Как Вы оцениваете динамику развития?

- Как среднюю. Хотелось бы большей скорости. Однако всем людям свойственно стремиться к идеалу, мы всегда хотим чего-то большего. Есть конкурентная среда, есть ограниченное число торговых помещений, как существующих, так и строящихся. А для нашего бизнеса это очень важно. В классических учебниках среди первых десяти параметров выбора торгового помещения первым, вторым и третьим пунктом будет все то же - месторасположение. Правильный выбор месторасположения торговой площади очень серьезно влияет на эффективность бизнеса.

Нелегко было сделать первый шаг из Москвы в регионы. Здесь вроде все знаешь, все понимаешь. Но мы сумели себя преодолеть. Единственное, чуть-чуть поздновато это сделали, надо было раньше. И после кризиса 1998 года, который был весьма сложным испытанием для всей страны и всей экономики, мы два года проспали. В то время нужно было активно развиваться, закладывать базу для будущего. Недвижимость тогда подешевела, потому что подорожали деньги. И в этот момент при наличии ресурсов можно было развиваться. К сожалению, двухлетний шанс оказался упущен. Мы не понимали, что будет с экономикой страны, и поэтому не шли на риск.

- Дефолт нанес сильный ущерб вашему бизнесу?

- Мы потеряли не очень большие, по нашим меркам, деньги на курсовой разнице. Каждый день к нам приезжала инкассация, мы сдавали деньги в банк, а на следующий день уже устанавливался новый курс рубля. Естественно, он был выше - вот на этом мы и теряли. Через два-три месяца после дефолта - мы же все-таки инженеры - был придуман алгоритм, как решить проблему с курсовой разницей. Мы ведь были обязаны ежедневно сдавать деньги в банк. И банку могли сказать, положить ли деньги на наш счет или конвертировать их в валюту (нам нужна была валюта, чтобы оплачивать поставки из-за границы). Рубль в эти месяцы падал, поднимался, падал, потом происходил обратный процесс, получалась такая синусоида. Никогда нельзя узнать низшую точку. А банку надо дать команду, конвертировать на следующий день деньги или не конвертировать. Нижнюю точку узнать нельзя, но можно было узнать следующую точку после нижней, когда курс начинает меняться. То есть ошибка составляет не величину в полную синусоиду, а ровно на один шаг, на один подъем из нижней точки вверх. Как только курс начинал менять направление - это изменялась производная. Отрицательная производная становилась положительной - курс рубля начинал увеличиваться. И когда мы поняли, что есть инженерный алгоритм, что по первой производной можно видеть, что началось повышение курса рубля, мы конвертировали деньги. В результате мы стали терять всего на один день в курсе.

- Как при таком многообразии предложения на рынке удается оставаться лидером в области электроники и бытовой техники?

- Сейчас борьба идет не столько за цену, хотя это тоже важный фактор. Есть два вида людей: одних интересует только цена, а другим интересна еще и услуга или игра. Что такое игра? Это лотерея, призы, дисконтные карты, кредиты. Это своеобразный игровой момент: пришел - купил и получил либо пришел - взял кредит. Здесь присутствует маленький элемент игры: денег нет, но ты можешь купить с оплатой в будущем. Либо можешь получить в результате своей покупки дисконтную карту, и следующая покупка обойдется тебе дешевле, следующая - еще дешевле и т.д. Я уверен, что интересно именно добиваться чего-то, а не просто получать. Ведь когда ты добиваешься, ты играешь. Итак, правильно сформированная цена в конкурентном поле - это одна задача. Вторая - мы должны обеспечить нашим покупателям игровой момент (в хорошем смысле слова), элемент удовольствия. И третье - дать максимально возможное количество услуг, которые оказываются за наш счет: удлинение гарантийных сроков, если это возможно, доставка товара домой, возможность покупки товара через интернет дешевле, чем в магазине (мы в этом случае меньше ресурсов затрачиваем).

Мы первыми придумали подарочные сертификаты. Некоторые фирмы уже воспользовались нашим изобретением. У нас опять нет на это патента, к сожалению. Подарочный сертификат - когда вы дарите человеку, чьи интересы вы знаете, эквивалент в виде денег (30, 50, 100 долларов или больше). Ведь не очень прилично дарить человеку напрямую деньги, бумажку. Лучше подарить ему красивый документ, свидетельствующий о том, что на эту сумму он может купить подарок.

Вообще, дарить и даже получать подарки для многих людей является большой проблемой. Я много раз получал подарки, с которыми не знал, что делать. Здесь вопрос не в цене, а в качестве. Либо это бездушный подарок, лишь бы отделаться. Либо - пусть и безделушка, но с учетом вкуса человека. Поэтому мы попытались решить проблему выбора - можно ведь подарить красивую карточку, которая стоит определенных денег и дает возможность человеку что-то купить. И решение о покупке примет тот, кому ее подарили.

- Ваша компания активно участвует в работе общественных организаций, которые входят в состав экспертных групп по вопросам предпринимательства и активно продвигает принципы бизнес-этики. Расскажите, пожалуйста, что это за принципы?

- Этика бизнеса - это отношения между компаниями, фирмами, которые строятся по определенным правилам. Есть десять заповедей. Часть из этих заповедей можно спокойно отнести к бизнесу. Мы, кстати, участвовали в разработке правил, которые недавно приняла Русская православная церковь, речь идет о Своде нравственных правил и принципов в хозяйствовании.

В свою очередь Российский союз промышленников и предпринимателей, озаботившись участившимися корпоративными войнами, в 2002 году решил создать некий этический регламент для бизнесменов. Членами РСПП была принята сначала Хартия корпоративной деловой этики, это было 25 октября 2002 года. Де-факто - это восемь заповедей, переделанных для бизнеса. Готовил проект Российский институт директоров. Потом к этому документу Комиссией по корпоративной этике был разработан регламент разрешения споров. Далее к этому документу присоединились «Деловая Россия» и «ОПОРА». 26 марта 2003 года было подписано соглашение, в результате которого создана Объединенная комиссия по корпоративной этике, куда вошло порядка семидесяти человек. Арбитрами выступают РСПП, «Деловая Россия» и «ОПОРА», а Комиссия по этике - это вышестоящий орган над ними. Периодически они в очном или заочном режиме рассматривают хозяйственные споры, принимая решения касательно вопроса, этично ли ведут себя участники этих споров.

Дальше предполагается, что концепция деятельности этой комиссии будет развита. Речь идет о создании комиссия по организации процедур рассмотрения корпоративных споров и деловой этике. То есть если раньше была комиссия только по этике, теперь появится еще и дополнительная комиссия – медиация, и, наконец, третейский суд. Если две компании написали в своем договоре, что они могут подавать жалобу в третейский суд, и их не удалось помирить на стадии медиации, то тогда любая из сторон может подать в третейский суд. А если это есть в договоре, тогда решение третейского суда принимает силу обычного государственного арбитражного суда и обязательно к выполнению. Мы хотим, и я считаю, что это абсолютно правильно, уменьшить влияние государства на отношения внутри бизнеса. Это фактически путь в направлении саморегулирования бизнеса.

Знаете, есть старая пословица: богатого каждый может обидеть. Бизнесмены - самые незащищенные люди. Потому что одновременно отвечают перед государством, перед своими сотрудниками, перед партнерами. А вся защита бизнесмена - это его коллектив. Иногда какие-то связи. Но на самом деле реально это самая незащищенная часть населения. Потому что у государственного служащего за спиной есть самая мощная структура - государство. Хотелось бы, чтобы оно поменьше вмешивалось в нашу деятельность с помощью различных регулирующих факторов. Чем больше регулирования, тем хуже работает система. Именно поэтому переход к саморегулированию бизнеса абсолютно необходим.

- Взаимоотношения государства и бизнеса изменились по сравнению с началом 90-х?

- В 1991 году в России был полный бардак. Мы это прекрасно понимаем. Государство было молодое. Те, кто в тот момент руководил им, сами не знали, куда идти. Однако в России впервые случилась не социалистическая, не коммунистическая, а именно буржуазная революция. То есть был осуществлен переход от всеобщей уравниловки к обществу, в котором 'от каждого по способностям, каждому по труду'. При Советской власти хорошее у вас образование или плохое, но вы все равно получали столько, сколько остальные. Если у вас был какой-то талант, все равно был порог, выше которого вы не смогли бы подняться. Вот эта система и была сломана в начале 90-х годов. Рождающееся на наших глазах государство начало вырабатывать некие правила своего функционирования. Сначала они были очень либеральными. Потом стали очень жесткими. Сейчас начался процесс, когда государство стало слышать бизнес-сообщество. Во многом потому, что последнее - сложилось. Бизнес вырос, систематизировался и начал объединяться в общественные организации.

Последние полтора-два года идет нормальный диалог бизнеса и государственной власти. Но то, что называется «административным барьером», все еще мешает. Иногда нашими уважаемыми чиновниками придумываются совершенно парадоксальные вещи, которые ведут к потере времени и производительности. Снижение уровня административных барьеров - один из тезисов, который бизнес озвучивает в диалоге с государством.

Многое нужно упрощать. Например, в некоторых развитых странах, например, в Соединенных Штатах, налоговую декларацию отправляют по почте. И там не 36-40 листов, как у нас в приложении к налоговой декларации, а, по-моему, 3-4 листа. Далее. Там налоговая инспекция общается с налогоплательщиком по электронной почте, задает ему вопросы, получает ответы. И только если она видит, что налицо явный обман или нарушение закона, принимаются какие-то меры. А у нас очень часто сначала меры принимаются, а потом выясняется, что они или не нужны были, или вовсе были незаконны.

Нужно, чтобы государство перестало видеть в бизнесменах врагов. Ведь мы представляем лучшую часть общества. Мы создаем рабочие места, рискуя собой, деньгами, имуществом, начиная свое дело. Ресурсы, которые есть у нас в земле - нефть, газ, лес, - они же не бесконечны. Запасы будут кончаться, соответственно, страна должна быть конкурентоспособна. А это невозможно без изменения отношения к бизнесменам.

- Сейчас сложнее войти в бизнес, чем 10-15 лет назад?

- Намного сложнее. По нескольким причинам. Во-первых, изменилось законодательство, оно стало намного сложнее. Второе - ценовой порог. Естественно, он резко повысился. Потому что сегодня почти во всех секторах торговли уже существуют сетевые структуры, компании. Именно поэтому сегодня челноки, по сравнению с компанией, будут проигрывать. У них нет структуры, нет штата профессиональных специалистов, маркетологов и т.д. Именно поэтому любая большая структура в бизнесе более эффективна, чем маленькая. Так как рынок уже насыщен, цена входа в бизнес резко возросла.

В 90-е годы начинать свое дело было существенно легче. Даже не приватизируя ничего из государственного. Мы, например, ничего не приватизировали. Нам никто ничего не дарил. И ваучеры наши так же пропали, как и у большинства населения, которое не знало, куда их вкладывать. Расскажу такой случай. Моя мама получила приватизационные чеки в виде акций гостиницы «Минск». И ей раз в год присылали извещение, что ее приглашают на годовое собрание, чтобы получить дивиденды. Я помню последнее извещение, там было написано, что ей за год было начислено 600 рублей дивидендов. А проезд в метро (в одну сторону) стоил 600 рублей. То есть маме надо было потратить 1200 руб. на проезд, чтобы получить 600 руб. Вот такие были дивиденды.

- Что нужно, чтобы стать собственником компании?

- Для того чтобы стать собственником компании, на мой взгляд, нужно владеть теми знаниями, о которых я уже сказал. Как минимум, это знание законодательства, дабы не совершить серьезных ошибок. Второе - нужно иметь начальный капитал. В-третьих, необходимо изучить вопрос конкурентной среды, посмотреть рынок на предмет наличия ниши, в которой можно начать свой бизнес. Должно быть представление о том, как он будет делаться. Вообще, это называется бизнес-план. Сначала пишется бизнес-план, потом самими или с помощью специалистов он оценивается с точки зрения реалистичности - получится ли его реализовать или нет. Что касается стартового капитала, то деньги можно одолжить, можно взять у папы с мамой, у родственников или друзей. Можно взять кредит в банке по программе развития малого бизнеса. Но если ты взял эти деньги и не знаешь, что дальше с ними делать, лучше их и не брать.

Я считаю, что сегодня вход в бизнес стал сложным. Во-первых, требуется много знаний. Во-вторых, материальные ресурсы так или иначе должны быть большими, потому что рынок сегодня практически не имеет пустых мест. Следовательно, нужно предложить покупателю что-то новое, какое-то новое качество. Неважно, товар это или услуга. В противном случае ничего не получится. Например, могут ли цены в новом магазине электроники быть ниже, чем у нас? Естественно, у нас условия лучше, потому что лучше условия от поставщиков. Аналогичная ситуация в любом другом бизнесе.

- Насколько комфортно Вы себя чувствуете в бизнесе?

- Что значит комфортно? Это часть моей жизни. Большая часть моей жизни с перерывами на сон. Все остальное - это работа.

- То есть Вы в своей среде?

- В этом смысле, да.

- Изменились ли у вас жизненные приоритеты за время предпринимательской деятельности?

- Я всегда к деньгам относился очень спокойно. Никогда не было цели 'заработать очень больших денег'. Может, здесь уже и возраст сказывается. А может, какое-то количество желаний отмирает, когда появляется возможность их реализовать. Недостижимая цель обычно очень волнует. Если же понимаешь, что можешь ее достичь, начинаешь думать, а нужно ли тебе все это.

Мне лично не интересны деньги, которые мы зарабатываем. Они нам нужны, чтобы развиваться. И потом, уже давно появилась ответственность за тех людей, которые у меня работают. У них это единственное место работы, и от того, какие ошибки совершает руководство, зависит уровень их возможностей, зарплаты и качество социальных пакетов. Появилось это чувство, что отвечаешь за жизнь большого количества людей, у которых есть семьи. И страшнее этого чувства ничего нет. Плюс появился третий фактор - мы тратим достаточно большие деньги на благотворительную помощь. И надо сказать, что ситуация, которая сложилась в сфере благотворительности, парадоксальна. Каким бы образом я ни помогал, во всех случаях я должен платить налоги. Как правило, мы оказываем адресную помощь детям, инвалидам, пенсионерам. Так вот, если оказывать эту помощь легально, по закону, то на каждый рубль, отданный нами малоимущим (которым на самом деле должно помогать государство), мы платим от 40% до 60% налога. Благотворительность не должна облагаться налогом! Потому что мы отдаем то, что заработали. За это мы уже заплатили налоги. Мы берем на себя выполнение социальной функции государства.

- То есть социально ответственный бизнес - это про вас?

- В том числе и про нас. Однако у нас нет ни одного диплома или грамоты от государства, которое бы нас поблагодарило. От сенаторов благодарности есть, от депутатов Госдумы есть, а от государства нет. Хотя мы это делаем, потому что надо делиться. Надо помогать тем, кто не может сам заработать.

- Возвращаясь к вопросу о предпринимателях, которые начинают свой бизнес. Возможно ли сейчас появление фигур, подобных олигархам?

- Это маловероятно. Наши олигархи появились потому, что им либо кто-то подсказал, либо они оказались в нужное время в нужном месте, когда делилась крупная собственность страны. Я знаю много компаний, создавших себя с нуля, которые не получили от государства ни заводов, ни фабрик. Тех, кому никто не подарил ни копейки. Например, компания 'Мир'.

- Можете сравнить российских и западных предпринимателей?

- Те западные предприниматели, которые хлынули в страну в начале 90-х годов и до сих пор сюда еще иногда приезжают - это стопроцентные аферисты. Они либо имеют русские корни, либо это неудачники, которые не смогли построить бизнес на Западе. А так как норма прибыли выше в России, в силу того, что рынок у нас еще не устоялся, поток авантюристов очень большой. Если говорить о компаниях, то если здесь работает бренды - Sony, Philips, Nescafe, Pepsi-Cola, McDonalds - эти компании, имеющие мировое имя, заботятся о своей репутации. Им, конечно, можно доверять.

Везде есть разные бизнесмены, порядочные и непорядочные, кто-то придерживается деловой этики, кто-то нет. Говорить о том, где бизнесмены порядочнее, трудно. Я думаю, это определяется, прежде всего, законами, которые во многих странах мира более понятны и прозрачны, чем некоторые экономические законы в России. Говорят, что у нас самая низкая налоговая нагрузка. Вопрос: на что? На квадратный метр? На предприятия у нас очень высокая нагрузка. Например, на Западе можно списывать на себестоимость практически любые расходы, связанные с жизнедеятельностью как руководителей компании, так и всей структуры. У нас деньги, которые ты инвестируешь куда-либо, обкладываются налогом, а инвестиции - это главное, что есть в бизнесе, когда надо развиваться. Есть такое выражение: развивающийся бизнес что белка в колесе. Когда ты делаешь колесо больше, у тебя остается лишь один вариант: быстрее бежать.

- Отношение западных партнеров к российскому бизнесу изменилось как-то в последнее время?

- Конечно, изменилось. Нам стали больше доверять. Например, у компании 'Мир' есть партнеры, с которыми мы по 10 лет работаем, и у нас полное взаимопонимание. Моя пословица в этом отношении: честным быть выгодно. Честность - основа любых отношений. Мы всегда в отношениях с внешним миром стремимся быть честными. Если кого-то что-то не устраивает, всегда одна из сторон может предложить переговоры, которые лучше, чем война. Война - это последнее средство решения конфликта.

- Вы верите в перспективы бизнеса в России?

- Верю, конечно, потому что страна не может не развиваться. У нас самая большая территория из всех стран мира, около 80% территории не освоено. У нас население, которое выросло в условиях полугодовой зимы. Чем мы отличаемся от банановых стран? Мы каждый день выживаем!

- Насколько напряжен Ваш рабочий день? Вам удается отдыхать?

- Сейчас легче. Все-таки есть сын - генеральный директор компании 'Мир'. У меня стало больше времени на общественную работу - защиту бизнеса, диалог с государством. Однако когда я начинал, я работал с 8 утра и до 12 ночи.

- Сейчас ваше дело будет продолжать сын?

- Очень на это надеюсь.

- Вы считаете себя успешным предпринимателем?

- Не могу сказать, что на 100% доволен своими результатами. За 15 лет было какое-то количество ошибок, которые сегодня невозможно исправить. И если была бы такая фантастическая возможность прожить жизнь снова, наверное, некоторые из них я бы не сделал. Они были по разным причинам. Одна из них - слишком большое доверие к партнерам. Нельзя учреждать компанию с людьми, если они не близкие родственники. Потому что рано или поздно люди могут разойтись по интересам. Иногда серьезные ошибки совершают сотрудники компании, которым доверено то или иное стратегическое направление. Однако все равно отвечаешь за все – ты!

Но самое неприятное все же, когда сам ошибся. Ведь в чем прелесть моего возраста? Только в одном - знаний больше, чем у остальных. Но, наверное, второй раз я такую жизнь прожить бы не смог. Так как от этой жизни я уже получил год назад инфаркт.

Если планку поднимать высоко, я не могу сказать, что абсолютно успешен. Да, результат неплохой, но я вот хотел сделать больше 1000 изобретений, и не получилось, потому что изменилась страна. Поэтому говорить об успешности или неуспешности - сложно. Наверное, можно было бы достигнуть большего. Но получилось то, что получилось.

СПРАВКА

Александр Кабанов - председатель Совета директоров компании «Мир».

Компания «Мир» является одной из крупнейших торговых сетей национального масштаба, насчитывает 46 магазинов по всей России и планирует продолжать расширяться. В ассортименте магазинов «Мир», а это более 10 тысяч наименований товаров, техника ведущих мировых производителей - Sony, Panasonic, Bosch, Indesit, Ariston, Siemens, Zanussi, Sharp, Phillips, Samsung, Toshiba, Braun, Delonghi, Electrolux, HP, LG, Moulinex, Tefal и т.д. Совместно с банками-партнерами торговая сеть «МИР» одной из первых ввела программы потребительского кредитования. По результатам исследования Института Сравнительных Социальных Исследований (CESSI), магазины «Мир» признаны лучшими в сервисном обслуживании. Покупателям здесь предлагают полный комплекс послепродажного сервиса - от бесплатной доставки простой техники до сложнейшей сборки и подключения Hi-Fi систем. Через кассовые терминалы в магазинах «Мир» можно произвести оплату услуг операторов мобильной и internet связи, спутникового телевидения. Сеть «Мир» стала первой в своей отрасли, выпустившей дисконтные карты, скидки по которым сегодня достигают 10%. Заслуги компании на потребительском рынке подтвердили результаты всероссийского конкурса «Золотые сети», компания «Мир» стала победителем в номинации «Бытовая техника и электроника» в 2004 и 2005 годах.

Также компания оказалась победителем престижного конкурса «Брэнд года /Effie –2004», получив золотую премию в номинации «Торговые сети и центры». Признавая коммерческую деятельность своей главной задачей, компания «МИР» придает большое значение и другим сферам. Руководство компании активно участвует в работе общественных и отраслевых организаций, входит в состав экспертных групп по вопросам предпринимательства, созданных в ряде государственных структур, активно продвигает принципы бизнес-этики и добросовестной конкуренции. Еще в середине 90-х годов в «Мире» была разработана социальная программа помощи самым незащищенным россиянам – детям, оставшимся без родительского тепла, инвалидам, одиноким пенсионерам, ветеранам Великой Отечественной войны.

Версия для печати