14.04.2006

Игорь Писарский, председатель Совета директоров Агентства Р.И.М. Портер Новелли: «Российский бизнес развивается по мировым стандартам»

…Я родился в 1961 году в Москве. Закончил Московский архитектурный институт. После прохождения срочной службы в армии работал архитектором. Поступил в аспирантуру МАРХИ, а когда ее срок подходил к концу, нашел интересную вакансию дизайнера. Поскольку дизайном до этого никогда не занимался, то решил попробовать себя в этом качестве, пошел в рекламное агентство. С этого все и началось.

Я начинал в рекламном отделе банка «Менатеп» в тот период, когда проводились первые рекламные кампании по распространению его акций и продаже услуг. По сути, это была первая комплексная рекламная компания даже не в постперестроечной, а в еще перестроечной России. Позже рекламный отдел был преобразован в рекламное агентство «Метапресс». Там я начинал дизайнером, потом стал арт-директором. Потом была работа в еще одной структуре и, наконец, в 1993 году я основал собственное агентство Р.И.М.

- Откуда пошло название?

- Это аббревиатура направлений нашей деятельности: реклама, информация, маркетинг. Ну, и хорошо обыгрывается известное выражение «Все дороги ведут в Р.И.М.».

- К этому времени было уже немало агентств или вы были в числе первых?

- Было уже достаточно большое количество агентств. Более того, я, будучи еще генеральным директором агентства «Метапресс», стоял у истоков создания Российской ассоциации рекламных агентств и возглавил эту ассоциацию. Я стал ее первым президентом, когда моему собственному агентству Р.И.М. было менее полугода. Агентство было достаточно молодое. А в ассоциацию тогда вошли учредители 18 мощных агентств, на то время контролировавших порядка 70-75 процентов рекламного рынка России.

- Как и когда вы стали агентством Р.И.М. Портер Новелли?

- В 2001 г. компания претерпела существенную реструктуризацию: мы провели слияние командных ресурсов трех агентств: Р.И.М., Треугольник Porter Novelli и значительной части менеджерской команды агентства «Ракурс PR».

- Поясните, пожалуйста, что представляет из себя Портер Новелли и как долго длится ваше сотрудничество?

- Это международное сетевое агентство, один из лидеров среди сетевых PR-агентств. Компания была создана в США в 1972 году, имеет представительства в 94 городах мира. В числе главных направлений обслуживания клиентов - потребительские товары, здравоохранение и фармацевтика, консультирование и постановка системы корпоративных коммуникаций. У сети очень солидные постоянные клиенты: Gillette, Procter&Gamble, PricewaterhousCoopers, Hewlett-Packard.

Наше сотрудничество началось пять лет назад, можно сказать, в начале века.

- Чем было вызвано такое кардинальное изменение структуры компании?

- Мы исходили прежде всего из требований рынка, направленных на укрупнение ведущих игроков. У рынка не было – и надо сказать, до сих пор нет – очевидного лидера, а рынок в этом нуждается. Кроме того, ужесточение требований со стороны клиентов к профессиональным навыкам наших менеджеров подразумевает либо более жесткую специализацию и, соответственно, разукрупнение, либо централизацию, то есть использование некоего универсального ресурса, синергию. Исходя из разного рода соображений мы пошли на централизацию, укрупнение. И фактически из одного пиар-бутика, коим было агентство Р.И.М., создали пиар-фабрику под названием Р.И.М. Портер Новелли.

- Как быстро вы почувствовали эффект от реструктуризации?

- Как правило эффект от подобного рода перемен наступает сразу, но он не всегда позитивен, потому что любые встряски сопряжены с разного рода тревожными ожиданиями и со стороны рынка, и со стороны клиентов. Должно пройти какое-то время, для того чтобы притерлись люди из команд с разной управленческой культурой. Тут можно говорить скорее о совокупности эффектов. Но в целом я не могу сказать, что этот период притирки был для нас очень болезненным. В течение первого года мы отладили и запустили структуру, в течение второго года начали развивать дочерние структуры. Сейчас в составе группы несколько юридических лиц, которые специализируются на разного рода услугах в области коммуникационной деятельности. Позитив мы ощутили где-то через полтора года с начала реструктуризации. На самом деле так оно примерно и предполагалось, так что ничего неожиданного для нас тут не было.

- Вы уже давно находитесь в бизнес-среде. А помните, как все начиналось? Вы можете сравнить свой настрой тогда и сейчас?

- Я бы сказал так: спокойнее мне сейчас, а интереснее было тогда. Когда пятнадцать лет назад я только-только все это начинал, я не представлял ни формата, ни уровней проблем и не был готов профессионально. Но, думаю, этот путь прошли все начинавшие свою деятельность: вряд ли среди них были провидцы, заглядывавшие на десять-пятнадцать лет вперед.

Конечно, мы понимали, что трудности будут, равно как и риски, хотя сейчас, по крайней мере, с точки зрения безопасности, стало спокойнее. Но риски в бизнесе всегда существуют, и об этом надо помнить.

Если посмотреть с точки зрения управленческих трудностей, проблем человеческих взаимоотношений, то тут у нас развитие шло по принипу step-by-step, - примерно, как сформулировал Жванецкий: давайте переживать трудности по мере их поступления. Так мы и действовали.

Конечно, сейчас я в этом бизнесе понимаю практически все, горизонты стали значительно шире, поэтому сейчас мы вполне можем планировать на три-пять лет, тогда как десять лет назад мы не могли заглядывать больше чем на полгода вперед.

Но вместе с тем хочу сказать, что отсутствие непредсказуемости имеет как позитивные, так и негативные стороны: снижается то, что обозначают термином drive. Вот это из бизнеса постепенно уходит. Впрочем, это может быть проблема не бизнеса, а личности.

- А не приводит это к накоплению усталости или желанию сменить род занятий?

- На самом деле я уже давно объявил свои близким, что моя задача – в сорок пять лет выйти на пенсию, понимая под этим не возможность ничего не делать, а возможность заниматься тем, чем и когда хочется. Но пока ничего не получается, хотя должен признаться, что степень моей ответственности за происходящее и занятости постепенно достигли устраивающего меня, то есть близкого к оптимальному, уровня.

- Каким путем это достигалось? Не создавало ли это каких-то дополнительных проблем во взаимоотношениях между партнерами?

- Слава Богу, все проходило нормально, без каких-либо эксцессов. Тут я вот что хотел бы отметить: двенадцать лет я был единоличным владельцем, то есть практически единоличным начальником. Сейчас же у меня есть партнеры, с которыми я должен согласовывать стратегические и управленческие решения. Я пошел на это совершенно сознательно: мне хотелось разделить ответственность, поскольку я не желал нести все это бремя в одиночку. При этом нам удалось избежать управленческих конфликтов. А необходимость прилаживания друг к другу существует всегда, а не только в периоды структурных перестроек.

- Российский бизнес становится более авторитарным в смысле управленческих принципов? Был период артельно-коллективистский...

- Он становится более иерархизированным, не авторитарным. Определенная иерархия обязательно выстраивается, потому что понятно, что схема новгородского вече к бизнесу отношения не имеет. Она была, где-то она до сих пор сохранилась как патриархальный слой, но в принципе эта схема для бизнеса не очень жизнеспособная. Поэтому если понимать авторитарность бизнеса как абсолютное принятие решения одним-единственным человеком, я не соглашусь, а если понимать авторитарность как схему выстраивания определенных ценностей и определенной иерархии - да, безусловно, потому что это нормальная система структуризации бизнеса. Поэтому есть люди, ответственные за управление, есть степень ответственности тех или иных людей, каждый из них принимает решение.

- По вашим наблюдениям, кто сейчас приходит в бизнес? Что представляет из себя это новое поколение и чем оно отличается от вашего поколения?

- Конечно, это другие люди, и это совершенно нормально. Я занимаюсь преподавательской деятельностью, поэтому я вижу этих людей, с ними общаюсь, и мне они более-менее понятны. Первое, что я могу отметить: они гораздо более интегрированы в некий глобальный, прозападный менталитет, то есть в значительно меньшей степени «русифицированы». Второе: они хорошо понимают, что они входят в уже структурированный бизнес. Мы же входили в непредсказуемый и неструктурированный бизнес – мы сами выстраивали его структуру, и, соответственно, не было гарантий как от больших падений, так и от возможности больших взлетов. Они же практически застрахованы и от того, и от другого. Вряд ли кто-то из них сможет стать миллионером в этом бизнесе в ближайшие 5-7 лет или же, наоборот, оказаться в нищете при наличии качественного образования и нормального рабочего драйва. Наконец, они значительно более технологизированы: они продукт информационной среды, они пользуются другими технологиями и источниками, нежели те, что были в нашем распоряжении. Они меньше ставят на общечеловеческие, личные связи и больше доверяют каким-то программным продуктам. Но это, с моей точки зрения, совершенно нормально.

- А изменились ли за эти годы каким-то образом факторы успеха в бизнесе или хотя бы условия для нормального его функционирования?

- Что касается человеческих качеств, то это, с моей точки зрения, в значительной степени осталось неизменным. Но, конечно, коррективы существуют. Например, если раньше в нашем бизнесе было возможно успешное существование человека, не владеющего свободно английским языком – я сам тому пример, - то сейчас это непреложное условие, равно как владение компьютером на уровне пользователя. То есть технические требования изменились, человеческие факторы – нет. Люди с головой на плечах, доверяющие здравому смыслу, готовые активно работать, способные к выработке компромиссных решений, как добивались успеха, так и будут добиваться.

- Вы могли бы составить портрет «идеального», а значит, успешного – предпринимателя?

- Вы знаете, по роду занятий я сталкиваюсь с самыми различными представителями бизнеса. И довольно много лет тому назад я задавал себе вопрос аналогичный вашему: как абсолютно разные люди добиваются успеха. Мне казалось, что существует некий единый коэффициент или что-то, что этих людей объединяет. Но они совершенно разные: холерики и флегматики, люди с образованием и без оного, жесткие и довольно мягкие (первых, правда, больше). Поэтому, я думаю, единственным универсальным критерием является наличие здравого смысла: без него вряд ли что-то произойдет. А если этот здравый смысл подкреплен еще и удачей, и долей здорового авантюризма, тогда много чего может произойти. Поэтому если человек в рамках банального здравого смысла не может принимать решения и руководствоваться вещами, достаточно очевидными для других людей, то он, скорее всего, обречен на неудачу.

- А такой вполне измеримый параметр, как деньги, финансовые возможности, насколько он важен?

- Я думаю, что это в значительной степени инструмент. Если, скажем, человеку надо забить гвоздь, то хорошо бы для этого иметь молоток. Но если это человек неглупый, то он вместо молотка может воспользоваться каким-то другим подручным средством и гвоздь все равно вобьет. Деньги – это тот молоток, который упрощает процесс, но не меняет его сути. Если ты не знаешь, как забивать гвоздь, или у тебя силенок не хватает, то ты его не забьешь ни с молотком, ни без него.

- В ходе бесед с предпринимателями мы нередко слышим два противоположных мнения: одни говорят, что сейчас стало легче войти в бизнес, но трудно удержаться. Другие считают, что труднее войти, чем удержаться. Каково ваше мнение на этот счет?

- Мне ближе вторая точка зрения. Достаточно сложно интегрироваться в бизнес, но если уж ты интегрировался, то сейчас существует много разработанных технологий, которые позволяют бизнесу довольно долго оставаться на плаву.

- На ваш взгляд, в России сложилось бизнес-сообщество, или дело не идет дальше формирования неких корпоративных сообществ, объединяющих представителей одной сферы деятельности? И согласитесь ли вы с мнением одного из своих коллег, что бизнес-сообщество существует только в границах Москвы?

- Я не могу сказать, какова картина в других городах, но что касается Москвы, то тут бизнес-сообщество сложилось. Город насчитывает двенадцать миллионов, и основной бизнес сосредоточен тоже в Москве, поэтому это очень значительный слой общества. Понятно, что он распадается на фрагменты, которые зачастую не стыкуются и не пересекаются друг с другом, но цеховые сообщества совершенно определенно сложились. Во всяком случае, в наше бизнесе существует сообщество и рекламистов, и людей, занимающихся общественными связями, и политологов. И они довольно активно взаимодействуют, реализуют общие программы, и нет противоречий между теми, кто представляет отдельные агентства, и теми, кто представляет крупные корпорации. Другое дело, что мы не вполне коррелируем с представителями других ниш. Но нашу нишу я четко вижу как сообщество.

- Обладает ли российский бизнес какими-то особенностями, позволяющими говорить о существовании какой-то чисто российской бизнес-культуры?

- Я думаю, родовые черты присутствуют в российском бизнесе в той же мере, в какой они присущи другим сферам деятельности в России и бизнесу в любой другой стране. Ведь говорят: российская литература, российский спорт. Вроде все занимаются одним спортом, но существуют свои школы, свои методики тренировок, свои специфические проблемы. Ровно также и бизнес, который является продуктом общественной деятельности, отражает специфику страны.

- И как это реально сказывается?

- Есть ментальные особенности, есть страновые особенности. Не может не сказываться то, что Россия – это зона повышенных экономических рисков. Или то, что Россия обладает особым менталитетом. Или то, что Россия – преимущественно сырьевая добывающая страна с низким уровнем развития технологий. Все это сказывается. Точно так же существуют индийский, французский, китайский и прочие бизнесы.

- А отношение западных бизнесменов к российским претерпевает какие-то изменения?

- Безусловно. Вы взгляните, кто сейчас занимает первые позиции в крупных транснациональных корпорациях, представленных в России? Если раньше, лет двенадцать-пятнадцать назад, нас в бизнесе считали людьми второго сорта для решения технологических задач, у нас не было ни навыков, ни культуры бизнеса – надо сказать, считали достаточно справедливо, - то сейчас, наработав все эти вещи, мы на равных конкурируем с представителями западного бизнеса. Да, всегда есть эффект «свой – чужой», от этого никуда не денешься, и россиянину стать «своим» в какой-нибудь японской корпоративной структуре довольно сложно. Но сейчас, как я полагаю, россияне не подвергаются какой-то дискриминации со стороны западных бизнесменов.

- То есть речь идет о сближении бизнес-культур?

- Сближение бизнес-культур – это естественный процесс. Наш опыт они особенно не осваивают, если говорить в глобальном плане. Но если говорить о нашей отрасли, то ей западники дали, пожалуй, больше всего: нам они привили некую культуру технологии, они нас научили тому, что бизнес в области общественных связей является не столько интуитивно-креативным процессом, сферой сакральных знаний, сколько вполне технологической деятельностью, повторяемой людьми с определенными навыками. Этому нас учили как раз представители транснациональных компаний. И даже не учили сознательно, а скорее демонстрировали на опыте. И мы хорошо усвоили эти уроки.

- На ваш взгляд, происходит ли в России то, что на Западе называется «менеджеризацией бизнеса»?

- Да, это происходит. Наверное, в меньшей степени, чем на Западе, но происходит, - это объективный процесс. Я отношу себя к западникам и считаю, что Россия, безусловно, имеет собственную специфику, но отнюдь не большую, чем специфика азиатских стран, которые в значительно большей степени по ментальности, культуре и идеологии отличаются от Запада. На самом деле бизнесы в Японии или США, или на Тайване, или в Германии достаточно похожи и развиваются по своим законам с поправкой на культуру, ментальность, географию. И я думаю, Россия не является исключением. Мы будем развиваться в значительной степени по стандартам даже не западного, а мирового бизнеса. И если в последнем все будет нормально, то то же будет и у нас. Соответственно, это означает, что нас не минуют и минусы, присущие мировому бизнесу.

- Что ж, время покажет. Если вернуться немного назад: что такое вообще успех в бизнесе? Каковы ваши критерии?

- Это реализация здравых пожеланий, точнее, наличие достаточного ресурса для реализации своих здравых пожеланий, находясь при этом в гармонии с самим собой.

- Вы считаете себя успешным предпринимателем?

- Безусловно, успешным. Но надо задать вопрос: что является критериями успеха? Первое, на мой взгляд, - это способность реализовать свои материальные запросы. Тут результат ниже, чем хотелось бы, но в принципе мои материальные потребности реализуются практически в полном объеме. Второе – позиционирование: уважают или не уважают тебя в твоем окружении и кем ты сам себя считаешь. Я без ложной скромности отношу себя к лидирующей группе людей, которые формировали ранее и сейчас продолжают определять лицо профессии. Наконец, некий внутренний драйв, внутренняя гармония с самим собой. Исходя из этого, я полагаю, что моя деятельность в бизнесе вполне успешна.

- Что для важнее всего в занятии бизнесом? Изменились ли ваши приоритеты за эти годы?

- Бизнес был и остается для меня способом реализации своих потребностей, не только материальных, но и в общении, самопозиционировании. И в этом плане для меня восприятие бизнеса не изменилось.

- А были ли у вас моменты, когда вы теряли представление о смысле и цели? Появлялось ли желание все бросить?

- Нет. Таких депрессивных состояний у меня не было, но всякого рода колебания, связанные с неустойчивостью, с тем, что называется «управленческим кризисом», конечно, были.

- Есть ли у вас какой-то жизненный принцип, которому вы стремитесь следовать, в том числе и в бизнесе?

- Вообще-то, я не склонен к фетишам и тотемам, но все же одним принципом я, пожалуй, руководствуюсь - это принцип здравого смысла: поступай всегда так, как ты считаешь правильным, и согласуй это с реалиями. Есть еще пара принципов, об одном из которых я уже говорил, цитируя Жванецкого. Второй – немецкая поговорка, которая звучит так: из каждого свинства можно вырезать кусочек ветчины.

- Звучит вполне ободряюще. Давайте поговорим теперь о такой серьезной вещи, как социальная ответственность бизнеса. Это просто красивый лозунг или что-то вполне реальное?

- Для меня за этим стоит существенная часть моего бизнеса. Целый ряд наших клиентов обращаются к нам именно с проектами в сфере социальной ответственности, поэтому для меня это не просто красивая фраза, а слова, наполненные содержанием. Социально ответственный бизнес – бизнес, сознающий свою социальную роль, - это понятие, которое развивается как бы с двух сторон. Снизу - от самого бизнеса, развивается естественным образом, по мере того как бизнес осознает, что он становится частью общества, все более зависим от общества, а общество зависит от него. И он сам существует стабильнее, спокойнее и становится богаче в этом обществе. Он понимает, что это симбиотическая система, в которой нельзя не заботиться о своих партнерах. Это естественное движение, которое у нас только начинается. А помимо этого понятие социальной ответственности активно насаждается сверху, потому что это способ «отмазки» от некоего государственного или псевдо-государственного давления: вы на меня давите – я сделаю по принципу «чего изволите». Мы сейчас существуем на стыке этих двух давлений, причем давление сверху более активно. За этим стоят определенные процессы, которыми надо заниматься. Тем не менее, я думаю, что в целом ситуация развивается позитивно. Другое дело, что я бы снизил давление сверху, потому что если сверху не передавливать, то и снизу будет расти лучше. Тогда и бизнес получится нормальный.

- Как бы вы оценили нынешние взаимоотношения бизнеса и государства? Что бизнес ждет от государства?

- Государство как вело, так и ведет себя тактически непоследовательно. Все что касается высокой степени бюрократизированности, криминализации, бестолковости законодательных налоговых решений – все как было, так и осталось. Я не склонен утверждать, что сейчас все стало сложнее и тяжелее, но, как мне кажется, никаких особых качественных изменений не происходит.

Что касается стратегических решений, направленных на усиление государственной бюрократии и государственного влияния, консолидацию крупных финансовых активов и т.д., то с этим можно соглашаться или не соглашаться. Я на это смотрю достаточно спокойно. Мне кажется, что это достаточно здравая позиция, которая имеет право на реализацию: хотите строить государственный капитализм – давайте будем строить его. Но на нижнем и среднем уровне, к сожалению, все остается по-прежнему.

- В таком случае каким вам видится будущее российского бизнеса?

- Я абсолютный эволюционист. Бизнес не существует в безвоздушном пространстве. Он является продуктом общества и зависит от той ситуации, в которой это общество находится. Если государство избежит катаклизмов, если у нас не будет экономических потрясений, то и бизнес будет чувствовать себя комфортно, он найдет возможности приспособиться, потому что для бизнеса нужно только одно – стабильные правила игры. А они могут быть любыми. Поскольку ситуация сейчас становится более стабильной, то можно рассчитывать на позитив. Если же произойдут какие-то катаклизмы, то и бизнес их не избежит совершенно однозначно. Тем не менее, будем оставаться оптимистами и верить в будущее.

СПРАВКА

Игорь Писарский окончил Московский архитектурный институт. С 1984 по 1987 год работал архитектором производственного объединения “Моспроект-2”. Затем - аспирант МАРХИ и преподаватель кафедры дизайна. С 1990 по 1993 годы - арт-директор, генеральный директор агентства «Метапресс». В 1993 году было создано PR-агентство Р.И.М. Нынешняя должность - председатель совета директоров "Р.И.М. Портер Новелли". В 1994-1996 годах – президент Российской ассоциации рекламных агентств. Основатель Национальной премии в области развития общественных связей «Серебряный Лучник». Академик Российской академии рекламы, профессор Государственного университета «Высшая школа экономики».

Кандидат архитектуры, вице-президент Российской ассоциации рекламных агентств (АКАР), член Совета ассоциаций медийной индустрии (САМИ), член IAA, председатель Попечительского совета Национальной премии в области развития связей с общественностью «Серебряный Лучник».

С 1999 года агентство Р.И.М. сотрудничает, а с 2002 года является партнером крупнейшей международной PR-сети Porter Novelli, представленной почти 100 офисами более чем в 50 странах. R.I.M. Porter Novelli является центром коммуникационной группы «Р.И.М.», в которую также входят агентство маркетинговых услуг Re:public, центр образовательных программ «Мой выбор», компании в области брэндинга и в сфере Investor Relations, а также PR-агентство, специализирующееся на проектах с выраженной социальной составляющей (Public Affairs, Community Relations, отношения с персоналом и т.п.).

Клиентами группы являются как российские, так и международные компании. Среди «титульных» клиентов группы в 2006 году можно назвать 3Com, 3M, Balthchug Kempinsky, Celltick, Gillette, Nestle, Henkel, Xerox, Минфин РФ, Минпромэнерго РФ, АФК «Система», банковскую группу ТРАСТ, «ИФД КапиталЪ», ОАО «Межрегиональный Транзит Телеком», концерн КРОСТ и др. Группа имеет действующую на постоянной основе сеть региональных партнеров в крупных городах России и в ряде стран СНГ.

С 1997 г. компания является администратором Национальной премии в области развития общественных связей «Серебряный Лучник». Компании группы участвуют в работе большинства профильных отраслевых объединений, Института коммуникационного менеджмента ГУ ВШЭ, в совместных долгосрочных проектах с ведущими деловыми СМИ, включая ИД «КоммерсантЪ», ИД «Секрет фирмы», «Эксперт» и др.

Согласно последнему рейтингу российских PR-агентств, работающих в сфере бизнес-PR (журнал "Карьера", апрель 2005), группа «Р.И.М.» входит в тройку лидеров.

Версия для печати