12.05.2006

Сергей Шкарупа, генеральный директор Группы компаний «Санна»: «Собственники возвращаются к управлению компаниями»

… Я родился в 1958 году. Образование высшее, строительное. В Москву переехал 24 года назад. Работал в системе строительства. С началом перестройки решил заняться деревообрабатывающим бизнесом. Начал в Мурманской области. Тогда мне это было и ближе, и ситуация была благоприятная, так как в Московской области разворачивалось активное дачное строительство, и требовалось много пиломатериалов. Потом по семейным обстоятельствам вынужден был вернуться в Москву. Постепенно отказался от поездок и окончательно занялся транспортным бизнесом в Москве.

А начиналось все с одной грузовой машины. Это был большегрузный МАЗ. Потом все пошло развиваться. Через 2 года было уже 5 машин, появился небольшой офис. И вот так шло по нарастающей. В течение первых десяти лет практически все, что зарабатывалось, вкладывалось в развитие компании. Потом, на базе автопарка из 57 грузовых автомобилей, создали свою экспедицию. Тогда это был удачный вариант, потому что интенсивно шел процесс приватизации и появилось много частных компаний. Мы объединили около 1200 мелких перевозчиков и начали выступать как транспортно-экспедиционная компания.

В 1997 году начали строить свой склад, правда, после кризиса 1998 года вынуждены были строительство заморозить, поскольку, как и все, оказались в очень сложной ситуации. Но уже в 2000 году смогли продолжить строительство, хотя пришлось сокращать свой собственный транспорт, поскольку его прибыльность резко снизилась. Таким образом, постепенно перешли на систему, близкую к понятию логистики, то есть транспорт, склад, экспедирование и доставка. И уже в 2001 году мы были награждены дипломом как лучшая российская компания по логистике.

Сегодня мы занимаемся таможенным оформлением, доставкой товаров по международным и внутренним направлениям и складским обслуживанием. В 2002 году мы предложили Минтрансу оригинальный проект создания центров логистики с участием в регионах местных администраций, и на следующий год был реализован экспериментальный проект в Краснодарском крае. Там при участии администрации края, нашей компании и банка был создан первый центр логистики, ориентированный на автогрузовые перевозки. Серьезно работать он начал в 2004 году. Мы прежде всего проанализировали состояние рынка автоперевозчиков по краю: эта работа заняла полтора года, причем мы делали это сами, вложив лишь собственные средства. Обнаружилась масса интересных нюансов, которые позже очень помогли наладить нормальную работу и нашего центра, и краевого департамента по транспорту. В частности, удалось выявить ряд факторов, объективно мешающих развитию автогрузовой отрасли в регионе. На этом основании нам удалось разработать Концепцию развития автоперевозок по Краснодарскому краю, которая включает в себя и создание сети постоянных складских комплексов с централизованными автостоянками, и меры по обновлению и поддержке парка перевозчиков и т.д.

Это очень серьезная работа, и она идет в курсе провозглашенной нашим президентом политики развития государственно-частных партнерств. Когда мы создавал этот центр, мы разговаривали с губернатором Кубани и предложили достаточно простой вариант: нам нужна нормальная, то есть прозрачная и понятная работа, а государству нужна бюджетная эффективность и прозрачность транспортной деятельности. На этом мы сошлись.

- Насколько трудно работать с местными властями?

Очень трудно.

- А в чем основная трудность? Непонимание? Нежелание помогать? Желание отдельных чиновников погреть на этом руки?

- Трудно, потому что не хватает кадров, адаптированных к рыночной экономике, которые разбираются в специфике работы грузового транспорта в условиях рынка и современной законодательной путаницы. Ведь в администрациях работают или старые кадры, или молодые слабо разбирающиеся в практической деятельности перевозчиков. Перестроиться всем достаточно сложно, потому что перестройка включает не только изменения подхода в департаментах по транспорту, но и по экономике, и по финансам и т.д. Прибавьте сюда несовершенное законодательство, ведомственные противоречия и разобщенность, отсутствие реальной статистической информации…

Кроме того, перевозки на сегодняшний день – это сверхзапутанная система, которая не имеет ни контроля, ни правдивой отчетности. Откровенно говоря, в автогрузовом транспорте сейчас никто отчетливо не разбирается. Мы на то, чтобы разобраться в ней, потратили два с половиной года, и, наверное, на сегодняшний день лучше всех представляем ситуацию.

- А АСМАП вам может в чем-то помочь?

- АСМАП занимается международными перевозками, и их функция - увеличить долю России в международных перевозках. Поэтому внутри России не их сфера деятельности. Мы гораздо более активно сотрудничаем с Российским союзом автотранспортников во главе с Дмитрием Ивановичем Марчуком. Он проникся идеей, ему близка специфика отрасли, и он достаточно плотно работает в этом направлении с властными структурами и с правительством.

- То есть вы не одни боретесь на этом поле?

- Сегодня ситуация тут достаточно проста: перевозчики разрозненны, и, в общем-то, никто не хочет объединяться. Парадокс: мы все мучаемся в одиночку, но не объединяемся, потому что конкуренты. В течение последних пяти лет мы пытались несколько раз контактировать для решения общих – подчеркиваю – проблем, но не нашли отклика у коллег. Полная зажатость и скрытность.

- Но кто-то должен лоббировать ваши интересы?

- В том то и дело, что все эти совещания сводились к простой констатации фактов, и не было того, кто бы реально взял на себя решение проблем, как, впрочем, мало и тех, кто может предложить конкретные пути решения. Перевозчики уже настолько наелись всеми этими ассоциациями, союзами и т.д., что и в то, что делает Марчук, тоже уже мало верят. Надо преодолеть сложившееся недоверие, что ничего изменить невозможно.

- А вы сами верите в это?

- С государственными структурами все достаточно просто: у них на первом место стоят так называемые социальные перевозки, то есть пассажирские, а про грузовые они практически не думают. С грузовыми перевозками получилось так, что их вроде бы отдали в регионы, но прав регионам не дали: все права по регулированию грузовых перевозок остались у государства. И получился некий замкнутый круг: никто этим в принципе не занимается, потому что никто ничего не может сделать.

Мы написали несколько статей о кризисе организации и управления грузовых автоперевозок, описав внутренние проблемы отрасли и внешние проблемы, связанные с государством. Государство должно управлять отраслью: его задача – регулировать, а это значит определять стратегию и цели, создавать под них правила и контролировать их исполнение. На деле в нашей сфере ничего не происходит. Все идет самотеком и хаотично.

- Да, картина, по-видимому, не самая обнадеживающая. Тогда давайте вернемся к ситуации в вашей группе компании. Вы сказали, что начинали свой бизнес в одиночку. Что послужило толчком к началу предпринимательской деятельности? Имели ли вы представление о том, как действовать и чего хотите добиться?

- Должен сказать, что я по характеру такой человек: если берусь за какое-то дело, то я обязательно должен довести его до конца. А с перевозками мне было интересно, потому что это динамичный бизнес и всегда будет востребованный.

- А появились ли партнеры?

- Да, был момент, когда возникла такая необходимость. Но вот здесь-то и начались проблемы. Надо сказать, психология русского человека достаточно интересна сама по себе - соответственно, и в нашей компании стали проявляться негативные явления, через которые проходят все. Это и работа на свой карман и откаты. А сейчас, как мне кажется, вообще набирает силу тенденция рассматривать предприятие как проект, где можно заработать деньги. То есть компанию оценивают с точки зрения того, сколько можно от нее получить, не задумываясь, сколько можно ей отдать. Сейчас это стало явлением общероссийского масштаба. Мне недавно попалась интересная статья, которая называлась «Менеджеры-хомяки». Это как раз о таких менеджерах, которые приходят в компанию, работают полгода-год, пока там не разберутся, что те на самом деле из себя ничего не представляют, и их увольняют. Тогда эти менеджеры начинают подыскивать себе другую компанию, естественно, с более высоким заработком, и постепенно выходят на уровень до 8-10 тысяч долларов в месяц. При этом бездарно тратятся деньги владельцев, разваливаются слаженные команды. Это привело к тому, что если раньше был момент, когда владельцы стали отходить от управления своими компаниями, то сейчас, наоборот, они стали возвращаться.

- Вы считаете, что эта тенденция характеризует нынешней этап развития российского бизнеса?

- Да, на мой взгляд, это идет уже третий год.

- А как обстоят дела в вашей компании?

- Я тоже вернулся к управлению компанией и являюсь генеральным директором холдинга.

- Какие компании входят в холдинг?

- У нас есть транспортная, есть таможенная, есть экспедиционная компания, то есть все предприятия функционально специализированны. Во главе каждой стоит свой директор, но общее управление и контроль осуществляю я.

- Насколько сложно работать с этим, если так можно сказать, штабом? Каков характер ваших взаимоотношений?

- Когда персонал нормальный, то работать не сложно. Самое сложное – подобрать такой персонал. Сегодня на рынке заработная плата не соответствует квалификации кадров. На самом деле квалифицированных людей мало, зато очень много амбициозных личностей и просто халтуры. Но все научились себя первоклассно продавать и преподносить себя работодателю.

- А как бы вы отнеслись к желанию какого-нибудь члена вашей команды уйти и создать свой бизнес? У вас это не вызвало бы какой-то ревности?

- Я обычно говорю: это твое право. Но ты должен понимать, что у тебя есть такие-то плюсы и такие-то минусы. Они будут с тобой в любом случае, пока ты их сам не исправишь. В рамках компании они компенсировались другими людьми, а там тебе придется преодолевать их самому. И второе: ты должен понимать, что сегодня уровень бизнеса таков, что один или даже вдвоем ты не в состоянии ничего сделать. Значит, тебе придется набирать команду, а набрав ее, ты можешь столкнуться с ситуацией, когда кто-то из нее решит создать свой бизнес. И в финале все вернется на круги своя. Но если все-таки хочешь попробовать – пробуй. У меня это не вызывает ни ревности, ни отторжения.

Бывают неприятные моменты, когда люди пытаются пробовать с того, что уводят у тебя клиентов, то есть ты этих людей обучил, дал им клиентов, платил за то, что они с этими клиентами работали, а они, уходя, забирают их себе. К таким людям чувство неприязни остается, потому что это не бизнес, а простое воровство. Но собственно решение все равно за клиентом.

Были ребята, с которыми мы хорошо, тепло прощались. Но должен сказать, что я не вижу среди них успешных предпринимателей. Сегодня бизнес совсем не такой, какой был в то время, когда начинали мы, или даже пять лет назад.

Если говорить о серьезном бизнесе, то его создать сейчас практически нереально. Можно создать маленькую компанию, но это будет скорее форма выживания, работа на себя.

- Как в этих условиях вы боретесь с конкурентами? И как на это реагируют ваши постоянные клиенты? Ведь не каждый готов довериться первому попавшемуся продавцу транспортных услуг?

- Тут есть свои нюансы. Есть крупные предприятия, которые в принципе не работают с частниками, но в них работают менеджеры, единственный показатель эффективности работы которых – снижение стоимости перевозок, и в какой-то момент такой менеджер начинает прибегать к услугам частников. Но тут возникают уже другие моменты, например, в разнице налогообложения между «вмененкой» и НДСом, которая ударяет по самому клиенту. Менеджер об этом, как правило, не знает, а генеральный директор, естественно, не думает. Было время, наши клиенты, плохо представляя ситуацию, бросились создавать свои транспортные компании, но быстро что называется наелись – поняли, что не такая уж это экономия, как им казалось. То же самое и с экспедицией.

- Какими качествами, по вашему мнению, должен обладать человек, который стремится создать серьезный бизнес, а не ограничиться простой формулой «купить – продать»?

- «Купить – продать» - это на самом деле тоже бизнес. Знаете, несколько лет назад у меня с моей мамой был очень интересный разговор о том, что это у меня за работа такая: ухожу утром в половину восьмого, возвращаюсь в двенадцатом, и это каждый день, без перерыва. А я маме ответил, что это не работа – это образ жизни.

Бизнес – это образ жизни. Ты должен иметь боевой настрой в течение двадцати четырех часов триста шестьдесят пять дней в году. Он должен быть в крови. Жизнь должна быть настроена на бизнес. Деньги – это и результат, и показатель результативности. На самом деле такой настрой есть далеко не у всех. Чем бы ты ни занимался – общаешься, отдыхаешь, - где-то в подсознании все равно что-то анализируешь, рассматриваешь варианты, то есть это непрерывный процесс.

- А не появлялось ли когда-нибудь желание расслабиться. Забыть обо всем?

- Такое желание возникает постоянно. Жуткое желание, но не получается.

- Обстоятельства не позволяют или что-то другое?

- Думаю, это в силу психологии.

- И что вас поддерживает? У вас есть какой-то жизненный принцип, которым вы руководствуетесь в трудную минуту?

- Есть. Может быть, вы видели такую карикатуру, где цапля почти проглотила лягушку, а та передними лапами передавила ей горло и надпись: «Никогда не сдавайся!»

- А какова была и, может быть, остается мотивация занятия бизнесом? Насколько для вас важны такие моменты, как самореализация, власть, независимость?

- У меня был в жизни один момент, когда у компании был очень серьезный рост, просто взрывной, и у меня начало появляться ощущение, что я все могу, что я «самый-самый». Но я поймал себя на этих мыслях и попросил своих сотрудников прямо говорить мне, когда меня будет «заносить». Я понимал, что состояние «поймать звездочку» вполне естественно для любого человека, когда у него все получается и все резко идет в гору. Если он это видит, то может его преодолеть. Но если ничего не замечать, то дальше это может переходить в необратимый процесс, потому что «звездочка» накладывает серьезный отпечаток на характер человека и на его бизнес. Так, за полгода мне помогли вернуться в норму, и с тех пор у меня сложилось свое представление о власти в бизнесе: это прежде всего ответственность.

Более того, чем выше поднимаешься, тем больше ты зависишь как от крупных, так и от мелких вещей. Ты можешь быть президентом, но если уборщица в офисе работает плохо, то люди, приезжающие к тебе, все видят и по этому оценивают все остальное.

И еще: ты понимаешь, что от тебя зависит очень многое. Это люди, которые работают рядом с тобой, и их семьи. Это клиенты. И чем ты выше и больше, тем больше людей зависит от твоего решения. Чем выше уровень принимаемого решения, тем сложнее его исправлять, если оно было неправильным: ошибка обнаруживается не сразу и захватывает все зоны работы предприятия, и чтобы что-то изменить, надо все начать сначала, а это потребует уже не один день. Так что цена такой ошибки очень велика.

- Как я понимаю, проблема кадров для вас является одной из главных. А как обстоят дела с подготовкой специалистов по логистике? Судя по объявлениям, спрос на них весьма велик, а логистик стал просто модной профессией.

- Вы знаете, я недавно прочитал интересную статью о ситуации в Европе: оказывается, у них тоже есть серьезные проблемы, хотя есть специальные институты, которые готовят специалистов по транспортной логистике высочайшего уровня. Но все дело в том, что логистик – это призвание. Это как талант: либо он есть, либо его нет. То есть можно найти очень хороших исполнителей, но логистика – это не конвейер. Здесь требуется особая реакция, интуиция, умение просчитывать на несколько шагов вперед, как в шахматах. На самом деле настоящих логистиков не так уж и много.

Но и вырастить таких классных специалистов трудно, поскольку на рынке еще не сформировалось полноценной системы взаимоотношений «логистик – клиент». Ее нет, потому что она требует полной прозрачности. Но ни один потребитель услуг пока не хочет быть прозрачным для логистика, и боится, что какая-нибудь информация уйдет к конкурентам. Все это тормозит развитие логистики как таковой.

- Какова роль удачи в бизнесе?

- Один мой знакомый как-то сказал: везет тому, кто сам себя везет. На самом деле, что такое удача? Это сложение трех факторов: быть готовым, быть в нужном месте, быть в нужное время. Бесспорно, удача важна, но она заключается в этих трех моментах, а они зависят от нас самих. Конечно, есть случайность, но эту случайную удачу еще надо удержать. А если ты этого не можешь, т.е. не готов, то толку никакого не будет. Поэтому на 90 процентов все зависит от нас самих.

- Изменил ли бизнес ваш характер?

- Наверное, я стал более замкнутым и более жестким.

- И все-таки, удается вам отрываться от работы и полноценно отдыхать?

- Да. Но только под давлением жены. А вообще в последнее время мне нравиться возиться с землей: что-то копать, сеять, газончики выравнивать. Это очень расслабляет. Еще бывают моменты, когда хочется побыть одному. Однажды на месяц уехал в Крым, один лазил по горам. Но зато потом это очень помогает держаться.

- Вы считаете себя успешным предпринимателем?

- Я считаю, что не все сделал, чтобы быть успешным в моем понимании этого слова. Для меня само понятие «успех» достаточно сложное. Когда достигаешь определенного уровня и пока ты его достигаешь, ты сам меняешься, и планка, установленная тобой, тобой же поднимается выше.

Понятие успеха у каждого свое и зависит от цели, которую ставишь. Один мой приятель мечтал заработать десять миллионов долларов и потом все бросить. Он их заработал, купил себе хорошую дачу и сейчас живет на эти деньги. Он считает себя успешным. Наверное, это здорово, но для меня это не показатель. Есть люди, которых устраивает зарплата в две тысячи долларов: они ее достигли и остановились в развитии. Не знаю, можно ли их считать успешными, но они себя таковыми считают.

- А если взять такой показатель, как деньги?

- Вот их всегда не хватает, сколько бы их ни было. Ни на что.

- Даже на личное потребление?

- Да, потому что когда человек занимается собственным бизнесом, он не делит их на личные и компании, потому что бизнес – это его жизнь. Когда появляются деньги, тогда появляются и новые большие проекты, и тогда деньги вкладываются в эти проекты. Остановиться невозможно. Понятно, что личные вкладываются, а значит ты себя в чем-то урезаешь.

- Каково сейчас удерживаться в бизнесе? Вы можете сравнить с тем, как это было раньше?

- Сейчас гораздо труднее. Раньше вообще не было проблем: хочешь заниматься бизнесом – занимайся. А сейчас и требования, и параметры работы жестче. Требуется другой уровень профессионализма. Но мне кажется, что сейчас – это тоже переходный период, и что будет еще сложнее.

- Вы связываете это с политикой государства?

- У Жванецкого есть замечательный диалог. Государство говорит народу: «Я же тебе нужно, ты ведь без меня не сможешь!». А народ смотрит на государство и спрашивает: «Почему, собственно?…». Вот и все. Я не вижу, что государство что-то реально делает для бизнеса. Для макробизнеса – да, но для среднего и малого - одни лишь декларации. Создается много бессмысленных и непродуманных вещей. Выходят законы, в которых все только декларируется, а механизмов решения, реализации и контроля исполнения нет. Из-за этого закон вроде бы и есть, но он не работает. Работа государственного аппарата еле тянет на троечку. И начинаешь задавать вопрос, а нужен ли он как таковой. Приведу пример: мы сегодня работаем по Уставу автомобильного транспорта, который был принят в 69-ом году, когда не было понятий ни о рынке, ни о частной собственности. А мы по нему должны работать. Или еще хуже бывает: государство пытается лезть туда, где и без него все само решается, а ему там делать нечего. Задача государства – создавать и контролировать соблюдение правил игры, а оно создает законы, которые можно поворачивать как удобно. Результат получается соответствующий – бизнес по-своему, налоговая по-своему, УВД по-своему.

- А где лоббисты? Куда они смотрят и почему молчат? Кто-то ведь должен осуществлять обратную связь с властью?

На самом деле об этом давно и много говорится, пишет каждый профессиональный журнал, а результата нет. Не ясно, кто в этой ситуации может быть лоббистом.

- А господин Марчук и его Союз?

- Он пытается, что-то у них получается, что-то нет. Но все в основном зависает в бюрократической волоките. В нашей госсистеме никто не хочет принимать решения и брать ответственность. Российский автотранспортный союз, пожалуй, сегодня наиболее действенное объединение перевозчиков, которое борется с госаппаратом за свое же выживание.

- Какой бы знак поставили отношению общества к предпринимателям: плюс или минус?

- Здесь, мне кажется, важны два момента. Первый: народ по-прежнему очень завистлив к удачливым людям, не видит, что те работают днями и ночами. Успешных предпринимателей оценивают не по тому, что они что-то создают для других людей и для страны, а по каким-то внешним параметрам и сколько денег они заработали. Второй момент связан с менталитетом, характерным скорее для глубинки: там еще остается сильный настрой «бей интеллигентов» и «бей кулаков».

- А чем вы объясните устойчивость таких стереотипов сознания?

- Мне кажется, это связано с тем, что бизнесу не дают возможности проявить себя с социальной точки зрения. Мы с партнерами, например, думали об этом. Сказали бы нам: вот вам по сто бабушек, помогайте им, а за это мы вам снизим налоги, - мы бы с удовольствием взялись бы помогать этим конкретным бабушкам. То есть это была бы наша целевая поддержка. А сейчас ситуация такова, что я плачу налог, но не знаю, куда государством расходуются деньги и какова эффективность этих расходов. В результате возникает нехорошее чувство, что тебя просто обирают. Малоимущие люди – а это ведь не только бабушки - видят тех, кто ездит на «мерседесах», и не думают, что тот же владелец «мерседеса» готов им помогать.

- Поскольку мы заговорили о крупных состояниях, у меня вопрос: как вам кажется, могут сейчас появиться «новые олигархи»?

- Думаю, это возможно только через передел собственности, доступ к бюджету и топливно-энергетическому комплексу. А самому с нуля создать такой бизнес? Нет, сейчас это невозможно. Это как фантастика.

- В начале беседы вы вскользь сказали о криминале в вашей сфере бизнеса. А какова ситуация в целом? Тут есть какие-то изменения?

- На самом деле ситуация улучшилась. Предприниматели стали возвращаться к соблюдению закона. Жизнь сама заставляет их отказываться от жизни «по понятиям». Думаю, этот переходный период был неизбежен. Рэкет 80-х практически ушел, правда, принял другие формы, если можно так сказать, более цивилизованные и понятные. Правда, сейчас начался рэкет более высокого уровня – в погонах или в интересах чиновников. Но он хоть более цивилизованный и законоприспособленный, поэтому более понятный и структурированный.

В сфере автогрузовых перевозок после отмены лицензирования креминогенность возрастет. Пока за 1500-3000$ можно купить весь комплект документов на машину от прав до номеров, грузы будут пропадать и контрафакт будет перевозиться.

- Москва, как всегда, идет с опережением?

- Можно даже рассчитать общее отставание: каждая тысяча километров от Москвы – это разница в четыре года. И разница в скорости информационных потоков тоже просчитывается: если Москву условно взять за 10 баллов, то через тысячу километров показатель будет 6-8, через две тысячи – 4 балла и так далее. Понятно, что скорость распространения информации сказывается на результатах развития бизнеса и его культуре.

- Можно ли это понять так, что полноценное бизнес-сообщество сложилось практически только в Москве? И московские предприниматели не похожи на своих коллег в регионах?

- В общем, да.

- Но какие-то общие черты есть? То, что специфично для всего российского бизнеса?

- Надежда на авось и длительное время представлять желаемое за действительное. Это есть у всех.

- Но все-таки, уровень бизнес-культуры в России вырос?

- Бесспорно. Особенно за последние 6 лет произошел качественный скачок. Я думаю, что это связано с изменением уровня образования нового поколения предпринимателей. Плюс контакты с западными бизнесменами. Плюс требования бизнеса сами по себе выросли.

СПРАВКА

Родился в 1958 г. в Кемерово. Окончил строительный институт.

В 1991 г. основал собственную транспортную компанию и остается ее бессменным руководителем.

Группа компаний «САННА» - одна из наиболее финансово устойчивых и динамично развивающихся холдинговых систем в транспортно-экспедиционном логистическом бизнесе России. Одной из первых получила лицензию общероссийского таможенного перевозчика.

На основе долгосрочных контрактов постоянными ее партнерами являются 953 транспортные компании с общим парком 8150 автосоставов, в том числе 463 транспортные компании России, 438 транспортных компаний в странах СНГ и Прибалтики, 52 транспортные компании в Европе и Азии. Парк грузовых автомашин, находящихся в непосредственном прямом управлении компании, составляет более 265 единиц.

Филиалы компании открыты в Санкт-Петербурге и Ростове. С 2003 года Краснодарский центр транспортной логистики (КЦТЛ), созданный при непосредственном участии администрации Краснодарского края, «САННА» и Министерства транспорта РФ. В 2005 г. открылся филиал КЦТЛ в Новороссийске. В настоящее время готовятся к открытию филиалы в Сочи, Туапсе, Кропоткине и Армавире.

Высокий рейтинг компании подтверждается многочисленными наградами: 2000 г. - диплом Министерства транспорта России как лучшей логистической компании, 2002 г. – памятный диплом как наиболее рентабельному транспортному оператору. В рейтинге «Логистический оператор России - 2003» группа компаний заняла 1 место в своей группе. В рейтинге «Логистический оператор России - 2004» получила диплом лауреата в номинации «Лучшая транспортно — экспедиторская компания».

"САННА" активно участвует в работе «круглых столов» на уровне правительства РФ по проблемам совершенствования рынка автоперевозок на юге России. Регулярно участвует в международных и российских транспортных выставках и конференциях. В 2006 году компания включена в рабочую группу Минтранса РФ по разработке Концепции развития грузового автомобильного транспорта России.

Версия для печати