13.12.2005 | И.Николаев, С.Ефимов, Е.Марушкина

ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ КУЛЬТУРА КАК ФЕНОМЕН ОБМЕНА

Основное предназначение корпоративной (в т.ч. лидерской) культуры - обеспечение взаимопонимания и взаимодействия людей, участвующих в информационном обмене по поводу выполнения задач компании. Мы специально употребили в предыдущем предложении термин "выполнение задач" там, где читатель ожидал встретить понятие "достижение целей". Дело в том, что все системы (а компания, разумеется, является системой) можно разделить на два типа: целеориентированные и процессоориентированные.

Управление целеориентированными системами настраивается на достижение цели, то есть на достижение к определенному моменту какого-то нового состояния, имеющего в чем-то качественное отличие от нынешнего состояния. А вот процессоориентированные системы даже если и декларируют какие-то цели, то по определению не могут их достигнуть, поскольку реально настроены лишь на самосохранение, на удержание нынешнего набора качеств, на поддержание в пределах заданного норматива параметров существующего процесса.

Классическим примером процессоориентированной системы были в свое время комсомольские организации, нацеленные на выполнение плановых показателей по поддержанию численности своих рядов и сбору положенного объема членских взносов. Впрочем, читатели наверняка приведут многочисленные современные примеры процессоориентированных структур, в т.ч. и из бизнес-среды ("естественные" и "противоестественные" монополии, дочерние фирмы для обналичивания, прокрутки бюджетных денег и ухода от налогов, ДЭЗы и т.д.). Поэтому вполне закономерно говорить как о корпоративной культуре целеориентированных компаний, так и о корпоративной культуре процессоориентированных фирм. И между этими корпоративными культурами, как говорят в Одессе, две большие разницы… Отметим, что процессоориентированные корпоративные культуры чаще встречаются при руководителях-преемниках, чем при руководителях-основателях успешных фирм.

По сути, методология корпоративной культуры еще во многом остается неразработанной. У Льва Толстого есть такой афоризм: "Многие думают, что литература - это слова. Неправда. Литература - это то, что между словами". Следуя этому подходу, можно сказать, что корпоративная культура - это нечто "эфемерное", что находится между представлениями о нормах поведения в компании, разделяемыми большинством сотрудников.

Наверное, самое короткое, самое образное и, возможно, самое продуктивное определение, которое можно дать этому явлению, - "душа организации". Не исключено, что вообще не стоит практикам искать какую-то математически точную по смыслу и назначенным границам формулировку корпоративной культуры. Потому что, по сути, это априорное и базовое понятие - попытки его дефиниции через вторичные признаки не более продуктивны, чем попытки дефиниции, к примеру, понятия "вера". Потому что смысл любой культуры связан не с ответами на вопросы типа "Что?" (символы, процедуры), а с ответами на вопросы типа: "Как?" (как мы делаем дела и т.д.). Подобно тому как суть веры нельзя описать через иконы и ритуалы…

Тем не менее, за трудно осязаемой "эфемерностью" явления стоит мощная сила иммунитета против чуждых управленческих культур. Кстати, первая концепция корпоративной культуры (Terence Deal и Alan Kennedy, 1982 г.) возникла именно в связи с проблемой сопротивления изменениям, связанной с некоей скрытой силой, пронизывающей поведение сотрудников и порождающей отклонение реальных результатов от ожидаемых в сфере производительности и инновационной активности.

Подогрела интерес к проблематике поведенческих норм и необходимость объяснения успеха "коллективистских" компаний Японии, Южной Кореи, Сингапура, Тайваня в отраслевой конкуренции с ориентированными на индивидуализм сотрудников фирмами США и странами Западной Европы.

Учет контекста корпоративной культуры особенно актуальным становится в ситуациях:

- слияния/поглощения одних компаний другими;

- смены руководства кампании;

- стремительного развития предприятий новых постиндустриальных и информационных отраслей (IT, шоу-бизнес и др.);

- внешнеэкономической деятельности на рынках других стран;

- перерастающей в деструктивные для бизнеса формы внутренней конфликтности организационных процессов;

- прогноза поведения персонала компаний в критической для бизнеса ситуации.

Проблема КР чрезвычайно многозначна и не вписывается в рамки какого-то одного подхода, одного единственно "верного" толкования. Несмотря на множество исследований, до сих пор нет если не общепринятой, то хотя бы общепризнанной методики диагностики корпоративной культуры. И это не удивительно - вряд ли по вопросу о "душе организации" невозможна монополия на истину в последней инстанции у какой-то одной научной "конфессии".

Если задаться вопросом о том, что является понятием, противоположным по смыслу корпоративной культуре, то мы, скорее всего, будем вынуждены признать, что это окажется не некая "аморфная бескультурность", а просто… другие корпоративные культуры. Зачастую они вполне могут быть неосознаваемыми самими сотрудниками организации или участниками сообщества - ведь для понимания нужно сравнение, выход за пределы рассматриваемой системы.

Для изучения одной корпоративной культуры необходимо посмотреть с позиции другой корпоративной культуры (ведь "последняя вещь, которую для себя открывает рыба, - это вода"). Поэтому часто звучащие рассуждения о дефиците корпоративной культуры в российском бизнесе просто некорректны. Те, кто их произносит, уподобляют себя мольеровскому господину Журдену, не подозревавшему, что он всю жизнь говорил прозой.

Важно отметить, что корпоративная культура как данность возникает независимо от того, планируется ли она сверху или нет. Если руководство компании по каким-то причинам отстраняется от этой проблемы, то корпоративную культуру за короткое время и вне зависимости от деклараций начальства порождают сами сотрудники, вступая во взаимоотношения друг с другом в рамках какой-то (зачастую неосознаваемой) "игры в удобный порядок".

Другое дело, что те или иные корпоративные культуры имеют разную эффективность в контексте разных целей (или процессов), но вакуума корпоративных культур в социуме не бывает по определению. Разумеется, чаще всего обсуждается вопрос о корпоративной культуре наиболее успешных компаний, достигших ведущих позиций на мировом рынке. Но это вовсе не значит, что копирование их опыта организационного стиля приведет к успеху другую фирму. Тем более что при ближайшем рассмотрении любая конкретная корпоративная культура оказывается уникальной комбинацией корпоративных субкультур, действующих на разных управленческих уровнях и в разных структурных подразделениях кампании. Но это внутреннее динамическое разнообразие, удерживающее относительно постоянное единство…

Можно выделить, по крайней мере, три составляющих такого удержания "общего в разном". Это: а) общность видения внешней среды; б) ценностные ориентации персонала компании; в) символика и мифология компании, идентифицирующие ее границу с внешней средой.

Важно отметить, что мир корпоративных культур и субкультур - это мир единства и борьбы "иммунных систем", постоянно занимающихся распознаванием "свой-чужой", локализацией влияния и попытками уничтожения носителей генов инородного. Вполне можно говорить о цепочках питания корпоративных культур друг другом (подобных цепочкам питания в биогенозе). Но при этом не может быть абсолютной победы, абсолютного завоевания какой-то одной из корпоративных культур всех других - хотя бы потому, что в этом теоретическом пределе "победитель" потеряет индивидуальность, отличимость от других (а значит, и ослабнет со всеми вытекающими для новой иерархии последствиями). Корпоративные культуры противоборствуют, дополняя и кристаллизуя друг друга.

Корпоративная культура не может оставаться неизменной - она меняется в течение всей жизни организации. Но, имея значительную инерцию неписанных и зачастую не высказываемых норм поведения, меняется скорее эволюционно, чем радикально. Нужно сказать, что любая культура вообще склонна развиваться спонтанно под действием скорее эмоциональных факторов, а не рассудительной логики и приказов начальства. И далеко не всегда это развитие конструктивно - во всяком случае, история бизнеса знает немало примеров деградации корпоративных культур компаний, бывших когда-то лидерами отрасли.

Версия для печати